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以下根據彭志強的現場演講整理成文（其中，九宮格部分由曹志勇老師分享），有部分刪減：

當前正是做2018年年度規劃的一個關鍵時期，我們一起來探討如何做好2018年企業年度規劃。

我會與大家分享企業戰略落地兩大保障與戰略管理三大原則；曹志勇曹老師將替我講戰略規劃九宮格，即九大戰略步驟。

關于戰略規劃，每個企業每年都會做。有的企業覺得戰略規劃有用，有的企業會覺得戰略規劃可能沒什么作用。

那么為什么對于有的企業來說，過去的戰略規劃的效果會大打折扣呢？主要原因就在于這些企業的戰略規劃都是點狀的、不成系統，缺乏一套系統的打法。

如果企業想讓戰略規劃產生真正的價值，就需要把戰略的兩大保障、三大原則與九個步驟做到位。

什么是戰略

在此之前，我們需要對于什么是戰略有一個基本認知。

戰略大師邁克爾·波特

戰略大師邁克爾.波特曾講到：“戰略是關于一家企業如何不同于其他企業,意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨特的價值組合。”企業的戰略規劃一定要是專屬性的，一定要與別家企業與眾不同。

遺憾的是，太多中小企業的戰略規劃就是把別家企業戰略規劃的名字一換，因此同行業間企業的戰略規劃看著都差不多，都沒有實現各自獨特的價值組合。

企業要如何實現獨特的價值組合呢？最首要的就是要有意識的去選擇價值，而不是稀里糊涂的去決定價值。也是盛景一直強調的，方向比努力更重要。所以說，每一家企業的戰略規劃都一定是不同于其他企業的，一定要有自己獨特的價值組合，這樣做的目的是為了創造價值，并產生真正的競爭力！

去到哪里

去到哪里是指你希望你的企業在未來處于一種怎樣的狀態，即企業的使命、愿景、定位、取舍與目標。

怎樣去到那里

怎么去到那里是指路徑、方法、組織、預算等等。

所以關于對于戰略的理解，你可以覺得它很抽象、很縹緲，但你也可以認為它特別的落地和務實。

戰略落地兩大保障

戰略有兩大保障體系。為什么企業過去在做戰略規劃的時候，并沒有顯現出想象中的好結果？這往往是由于缺乏戰略的兩大落地保障。

因此，戰略落地的兩大保障核心就是要解決復盤驅動體系和團隊共識的機制，這也是接下來要重點著力跟大家進行分享的。

復盤驅動體系

戰略規劃要想起作用，就必須有復盤驅動體系。如果缺乏復盤驅動體系，這樣的戰略規劃是沒有意義、沒有價值的。

所以，在戰略執行的過程中，我們如何建立檢查、評估、提升、尤其是滾動規劃體系，對于戰略的有效性和能否落地是一個大的前提條件。

關于團隊復盤驅動體系，也叫做PDCA，就是說我們凡事要有目標，都必須要通過檢查、評估、總結與提高這么幾個環節。

這樣一個復盤驅動的過程在今天這樣一個時代轉得會越來越快，當然企業能轉多快取決于其經營管理水平。現在一些互聯網公司轉一圈的速度大概是一個月。

比如我定了一個規劃，一個月之內我就打算轉一圈，以此評判這事要不要調，要不要改。像是前段時間特別火的那個百萬英雄競猜的游戲，這個游戲所屬的公司就是在上線前一周就把游戲推出的，速度非常快。你可能會覺得我這么干不得瘋了，而且中小企業也沒這樣的管理水平。這種情況下，你可能預想的是一個季度，甚至最少半年轉一圈。其實不少中小企業就是一年轉一圈的，但這個周期就拉得太長了。

所以對于快時代下的戰略管理的復盤周期，我覺得對于在座的各位企業來講，半年是最少的了。如果覺得自己的經營管理水平能夠駕馭的話，還是一個季度比較好，因為一個月來一圈估計大部分企業家會受不了，一般都是那種最頂尖的公司一個月來一圈，但是絕對不能一年來一圈。這種節奏太慢、反應太慢、調整太慢的戰略規劃基本就是形同虛設。所以在快時代，大家要以季度或者最多以半年為單位完成一輪復盤驅動，完成一次PDC。

當然在這種情況下，首先我們要回顧目標；第二步，檢查、評估與分析原因；第三步，總結經驗教訓，提高能力，哪怕做錯了，你也能知道是哪里錯了，錯了也能長知識、長本領。最后最重要的是，一定要滾動規劃，規劃需要不斷調整，目標根據情況去調高，或者調低，策略也要根據情況變化。這就叫做重點著力滾動規劃，這點特別的重要！

在這樣一個快時代里面，只有這種復盤驅動才能讓企業也的戰略規劃真正落地，否則只走形式主義的戰略規劃基本就是形同虛設。

戰略共識機制

不同企業的戰略規劃在做法方面可能會千差萬別，但最要命的一條就是團隊缺乏戰略共識機制，即大家沒有通過戰略規劃形成對企業未來發展的共同的認知與決策。

每個人可能一開始的想法不太一樣，反正這個想法最后可能是按照董事長的想法來，高管就說，你干你的，我干我的。我不能跟你反著干，但是我也是干著沒意思。這種做法對于決策之后的執行也打了一個大大的問號。

戰略共識機制涉及到企業的決策文化。中小企業在做戰略規劃的過程中，最重要的是要形成決策文化，最首要的就是毛澤東倡導的民主集中制，這個還是挺管用的。

企業要避免兩個極端：一個極端是光民主；另一個極端是光集中。

民主的極端表現在：“同志們，大家暢所欲言，大家講講你的觀點”，但最后老板一聽，各個高管都有想法，都有建議，老板不知道怎么辦了，下不去手了。

集中的極端表現在老板自己晚上躺被窩里就把企業大事給敲定了，第二天早上會上一開就結束了，大家沒發言說話的機會。

事實證明這兩種極端都搞不好戰略規劃，都搞不好企業。

在做戰略規劃的過程中，企業創始人是個關鍵。這就是為什么我們經常說投資一個企業就是投它的創始人的原因。

除此之外，企業在戰略規劃的過程中一定還要注意求大同存小異。一個團隊里的成員在激烈討論問題時，經常忘記了大同的事情，都把關注點、興奮點鉚著小問題上，爭個不可開交。

我們需要做的是把大同拎出來，在大方向問題上保持一致，一些小問題，可以放一放。我們在做戰略規劃的過程當中不爭論是不對的，但亂爭論也是沒必要的。

什么叫亂爭論呢？就是人們老奔著10%或者1%的小問題爭個你死我活，搞得效率很低。所以企業家們要在戰略決策的過程中形成民主集中制的一種決策文化。

往下延展一下，戰略目的是求共利。戰略不是爭對錯、爭利益，而是求共識、求共利，無論是否是你之前所持觀點，都要全力以赴執行。

西方的一種企業文化很是不錯。在團隊開會討論的過程中，即使我們爭的很厲害，我一開始的時候觀點跟你并不一致，但是既然公司做出了決策，既然董事長拍了這個板，那我們還是按照決策來辦，而不是按照我當時的想法來辦。

企業里是特別忌諱說一句話，你看吧，我早就知道你們干不成，當時我就覺得你們干不成。這種話原則上不要講。

所以說就算你當時可能不贊成這個觀點、不贊成這個決策，但是你也必須堅決執行、高效執行，這就是企業文化，這就是職業素養。所以一旦形成這樣一種共識的決策機制，那么企業做起戰略規劃就有意義、有價值了。

否則的話，要么是你說得很過癮，其實大家不認同；要么是你一言我一嘴，大家是都說過癮了，都有參與感了，但最后拍不下事，定不下來真正要做的大決策。這樣做出的戰略規劃就等于形同虛設。

戰略管理三大原則

接下來我們講講戰略管理的三大原則。

戰略管理原則—精益（消除一切浪費）

對于中小企業來講要在戰略管理上講究精益，所謂精益就是消除一切浪費。

這個概念最早是由日本豐田提出來，然后把它推廣在全日本的電子制造業，使得日本的精益制造取得了巨大的成果。隨后美國硅谷又把它用在了創新創業這個領域，叫精益創業。精益創業讓美國硅谷在2008年金融危機以后取得了巨大的成果。

既然精益講究消除一切浪費，那么按照豐田的邏輯來說，你管理的再好的公司都存在特別大的浪費，更何況對于中小企業來講，客觀來看其管理水平還比較低，那么浪費就更多了。

在我研究企業如何做戰略規劃的這幾年，也一直不斷在總結與反思，思考怎樣才是更適合中小企業做戰略規劃的方法。最后我們總結了兩句話：原業務持續改善，創新業務小分隊嘗試。

怎么理解這兩句話呢？

很多學員初到盛景時，對創新充滿期待的，甚至會有不少企業對原有的業務失去了興趣。創新是挺好的，但是創新也是有風險的！企業的原業務不能丟，因為它是企業的DNA，是企業看家的東西。

我們鼓勵中小企業要保持原業務持續改善，這個一定要擺在第一位。企業家切忌不要看不起以前那種相對傳統、落后的業務形態，因為這是傳統的精華所在。我個人理解什么是傳統？傳統就是現在還能賺錢的業務。什么叫新鮮？新鮮就是現在還不賺錢你卻覺得挺性感的業務。

創新也是存在浪費的。企業家搞創新一定要先把路摸出來。比如我們在做路由器的時候，有不少企業家很興奮，總是問我們什么時候來個IT系統。我說你先等等，別著急，業務邏輯還沒通，著急搞什么IT系統呢？因為一搞IT系統，你沒個幾百萬是回不了本的，所以先把業務邏輯跑出來，再說IT系統的事。這就是一種思維方式，我們要消除創新中的浪費。

那么有了這樣一種思維方式，你就會發現企業原本業務的現金流多好，這是因為風險都在可駕馭的范圍內，這也是為什么我們特別強調MVP，以及循序漸進小分隊。

精益消除的秘訣就是在于無處不在的共享。比如節約意識，像是下班把燈關了這種我們都能做到的，還有就是在思維方式與理念上要有無處不在的共享思維。

比如我們今天的大屏直播，是給全國接近五十個城市做的大屏直播，但盛景真正投資建設的直播點其實只有五六個，剩下45個都是我們學員的，這就是共享。

反過來說，對于參與直播的這些企業來講，他們共享了他的直播條件，但是他也能夠足不出戶的就學到了這么多大咖的課程。所以最后大家實現的是雙贏，甚至是多贏。

再往下延展一下，我們這個空間放在這里也是放著，你們要辦產品發布會、客戶研討會，是不是也可以用盛景的辦公空間？所以盛景的大屏直播基礎設施，在全國同時搞十個城市的發布會，那是完全行得通的，這就是共享的思維。如果什么都想著說這東西是我自己的，我自己來弄，那這個代價就特別高，這里面的費用也是非常大的，浪費就會非常嚴重。

現在越來越強調以客戶為中心，而不是以產品為中心。什么叫以客戶為中心？

以前的邏輯說的是我要造一個產品賣給各種各樣的客戶。現在的邏輯是說我面對我的客戶，我賣給他各種各樣的產品，提供各種各樣的服務。其實這就是客戶共享的一種邏輯。

這種產品不見得是你提供的，但你可以讓別人的產品進入到你的渠道的網絡與客戶的網絡里面，共享這里面的利益，同時也是客觀上降低你維護客戶的成本。所以這種思維模式，我希望大家深入到企業的DNA里，深入到血液里面，要變成企業戰略規劃的組成部分。

這是我們戰略管理的第一個原則，就是消除一切浪費，形成一種共享經營習慣與行為習慣。這樣做的話，我覺得大家立竿見影就會省錢，甚至立竿見影就能賺到錢。那么這樣做戰略規劃做著做著就有意義了。

精益的邏輯就說這事是你能掌握的，這事你基本說了算。等回去之后，你們團隊把這事想明白了，好多事你就會發現整個思路都完全不一樣了。就像我們以前開會老在酒店，我們一說在創新中心開會吧，有的同事就說顯得不高大上。但最近我們的同事們也想明白了，這就是盛景的主場，酒店我們老是客場，而在創新中心是我們的主場，所以我們越來越多的課就在創新中心上。所以你把觀念一改，很多事情邏輯就完全不一樣了，思路就完全不一樣了。

這就是企業戰略管理的第一個原則——精益。

戰略管理原則—目標管理

談到目標管理很多企業家會說，這玩意兒都說了十多年了，打我開始做公司就說目標管理，目標管理有啥新鮮的？

但是我跟很多企業家學員接觸下來，卻發現大多數企業在目標管理方面可能都做錯了！我們先來講講什么叫目標管理。目標管理不是大家去定個KPI，老板大筆一揮，給各個部門進行分工，那只是目標管理很小的一部分。目標管理的核心是取舍與排兵布陣。

所以我們第一步要做的是什么呢？首先要明確公司級力保的優先目標，然后去統籌兼顧其他目標。那么從重要目標的角度來講，我們給大家羅列了一些目標的選項，可能不同的公司在不同的階段關注的重點目標是不同的，那么對于大家來說，我們首先要確定公司級的優先目標是什么，而不是直接就分到了各個業務部門、各個地區與各個產品線了。

什么是公司級的目標？我打個比方，我明年最關注的目標就是利潤，明年能不能來個一千萬、三千萬、五千萬利潤才是最實在的，其他都是次要的。

有人說這種以利潤作為目標太短視了，我明年的核心目標是市場占有率，像優步與滴滴打架的時候，如今ofo跟摩拜打架的時候，市場占有率就是一切的核心，不要跟我提利潤，誰提利潤誰丟人，誰提利潤倆字就輸了，要看誰能熬得住，剩者為王。

有的企業家又說明年的目標就是現金流，誰能活著才是第一位的。這話意味著什么？凡是對于現金流為正的，有貢獻的業務就多做，凡是現金流為負的業務少做，哪怕毛利率比較高。過去我們很多人本能反應是以毛利潤率來衡量我業務的取舍，如果我兜里沒錢了，那就是英雄氣短，明年就是以現金流的貢獻來衡量哪個業務多做，哪個業務少做，哪個業務不做，那你的衡量指標就得發生180度的大轉彎。

還有企業家說我們要提升市值。那樣市值怎么提升就有講究了，跟前面的打法可能又不一樣了。你說我明年要引入VC，準備上市，那么規范性就變成第一位了，因為上市的最核心部分其實就是規范性，并不是所謂的業績增長有多快，你只要不是明顯下滑就行。像是六個核桃一年有27億的凈利潤，分紅都分了90個億，為什么它的上市之路多坎坷呢？它光是名字就被人挑戰了，說你一瓶核桃露里面沒有六個核桃，那它改名也不是，不改也不是。

其實這些都不是最重要的，最重要的是要有核心競爭力。到底在你這個領域核心競爭力是什么呢？你得先定義了，你說我覺得公司明年最重要的就是客戶的復購率與推薦率，這是我們的核心指標。那么你可選的重要目標就非常之多了，你必須做個取舍，哪個才是公司級力確保的優先目標。為了這個目標，其他目標都要往旁邊放一放。一旦做了選擇以后，企業后續的很多做法都會發生翻天覆地的變化。

企業經營的難度就在于，光有核心目標還不夠，還得統籌兼顧其他目標。例如企業如果是以利潤優先，但一旦現金流斷了，企業就無利潤優先可言。所以即使是利潤優先，企業的現金流也不能斷；你說我明年不想上市，只考慮先把規模沖上去，但是畢竟你又拿了VC的錢，所以你至少不能讓公司上市這件事情變得遙不可及。這就叫統籌兼顧其他目標。

再比如說KPI，很多企業在如何定KPI方面，也容易出現一些誤區。企業家要求做年度預算，然后各個部門報各自的，報完之后結合起來往下一拍就行了。這就是一個挺小兒科的錯誤，但是還真有不少企業中招。

北京大學陳春花教授就曾提到：“目標一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現在要求做年度預算各個部門報，報完集合起來然后往下一拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現；第二是目標報小，換激勵政策。”

請大家記住，有關目標不做任何的授權，目標一定是上邊來定，其他東西都可以授權，惟有目標設定是不授權的。你們有沒有遇到過這樣的高管，一種是報大目標，換更大的資源，但是壓根兒就沒打算實現。為什么我們要復盤的原因也在于此。你可以在年初時發現自己看走眼了，但是你絕不能到年底才發現自己看走眼了，你在三個月以后發現自己看走眼了，還能適時調整，這樣的損失還是有限的，時間還來得及。還有一種錯誤是反向而為之的，即把目標報得很小。你不是想讓我明年目標增長50%嗎？對不起，我說我只能增長10%。

所以我們大家要記住的就是目標不要做授權，目標一定要放在明面上來談。大家會問在這個過程當中，老板是否就自己閉著眼睛拍板？不是的，拍板決策雖然是通過上面來定，但是不妨礙你與團隊以及各個部門充分的溝通，避免別人報什么就是什么。

為什么很多企業家會在目標管理方面犯很小兒科的錯誤，因為很多人都是把目標管理等同于目標分解，甚至叫目標分拆。比如公司要做四千萬，所以給每個部門下達任務，上浮10%，一共4400萬分解給二級部門。然后這個二級部門總裁拿到后，說有人一千萬，有人兩千萬，有人八百萬。我拿到這一千萬了，我下面有三個部門，再上浮10%，1100萬再分下去，就全在玩數字游戲了。然后說這叫KPI，這叫目標管理。很多人還有上浮30%、50%。這個例子告訴大家目標不是不能上浮，但是不可把目標做拆分。

什么是目標管理？目標管理就是要從上到下，分解到個人，你可以放大，可以上浮，這都不是毛病。但是真正的難度和挑戰在于是否能夠保障實現目標的策略與自下而上的行動。

為什么目標管理真正的難度和挑戰在于是否能夠保障實現目標的策略與自下而上的行動呢？因為每個部門、每個地區、每個產品線與每個員工的狀況都不一樣，服務的客戶狀況、新老客戶的比例、忠誠客戶的狀況與開發新客戶的方式方法也都是不一樣的。

我們講策略與行動一定要自下而上，如果不是自下而上的途徑，目標管理是搞不成的。所以說目標管理，目標從上到下分，一直分到個人，80%的企業還是做得到的。但是大多數企業，尤其是中小企業，從下而上的保障策略與行動的方面是比較薄弱、比較單薄的。而這恰恰是目標管理的精髓，恰恰是目標管理的核心，這也恰恰是戰略管理的魅力和價值所在，希望大家引起高度的關注。

很多人企業家聽到目標管理這四個字耳朵都起繭子了，其實在企業里，真正把目標管理做好做到位的，都還是鳳毛麟角。因為大家基本都只做到第一步目標分解，而對于第二步，也就是我剛才我重點闡述的策略制定，即你怎么實現明年的目標，卻鮮有企業家能做到位。有了策略制定還不夠，巧婦難為無米之炊，你還需要有資源去匹配，有多少編制、要多少市場活動經費、多少的客戶的數據與信息，這叫資源匹配。

有了資源，還需要制定激勵政策，激勵政策當然也包括負激勵，即沒做到的話該怎么應對。有了激勵制定以后就要行動實施，緊接著就要定期復盤。

戰略管理原則—費用預算剛兌

什么叫剛性兌付原則？

借用理財產品的一個概念，你會發現在企業經營過程中特別明顯的一個常見的現象就是費用預算多是剛性兌付。你年初只要敢定花多少錢，基本到年底都是圓滿完成，你想省都省不了。你甚至發現說不行我就裁人，但裁人你得補償，這樣就會比過去做的預算的錢還多得多，你不僅省不了錢，你還得付更多的錢。除非你一季度、二季度就開始裁人，等你真琢磨過勁來，到四季度才開始裁，你實際的費用支出只會比原來想的花得多，根本省不下來錢。

所以費用預算基本就是剛性兌付。你租個房子，你說我不租了，你什么押二付三押三付三，你的押金被罰沒了，照樣還是貼進去了。所以費用預算多是剛性兌付，大家對這個要有清醒的認知。

與費用預算相比，收入預算完全是反向而為之的，往往會有缺口。一人的本能就是收入預算上都會偏樂觀，都覺得今年要增長愿望是美好的，但是到年底一結束就不見得能夠圓滿達成你的收入預算。那怎么辦？在做預算的時候費用預算對固定成本要從低從嚴，你可以在變動成本上加大獎勵力度，做到了多給獎金，但是固定成本對不起，從低從嚴。這個時候手別軟，手別松。因為你費用預算的剛性兌付，你這個手一松，到年底這個錢一定會花出去。但是同時要提醒大家，叫保留戰略性成本，你說我有件事情特別重要，比方說研發一個新產品，今年需要付給某某大學兩百萬研發費。這個可能就是你的戰略性成本，你說我們再勒緊褲腰帶，這個戰略性，這兩百萬的新產品研發費這個得花，因為這個新產品一旦出來了，我們2019年就有爆炸性增長的可能，這是叫戰略性成本。所以我們真正要從低從嚴的，就是剛才舉得很多固定成本，辦公室、人員，為什么外企動不動就叫，就是編制的概念，就是你給個編制年初給出去了，各個部門他不用這個編制他都覺得吃虧，他一定想著法把這個編制給你用起來，但只要你有人就要花錢，所以為什么外企他對于這個編制特別的重視，而我們民營企業、中小企業，老板一支筆，大家經常說我們公司別的資源沒有，就是這個編制比較靈活，往往就意味著這個錢你就控不住。我一直講大多數企業的人都偏多，從浪費的角度來講其實產生了大量的浪費，不信你把人減少四分之一，一點毛病沒有，公司吵架的還少了很多，因為大家沒那么多閑工夫吵架了。但是你把人配上了，這個成本你就不得了，而且會越來越貴的。所以我們應該把錢用在刀刃上，要形成這樣一種價值觀。所以從戰略管理的原則角度大家切記，費用預算是剛兌。所以對于固定成本從低從嚴，同時要保持戰略性成本，這是我們戰略管理的三個原則。

戰略規劃九宮格

接下來分享戰略規劃九宮格。

戰略規劃九宮格是盛景在2018年戰略規劃的研發里面進一步要把它完善、迭代的一個新的工具。

過去盛景的課程相對還是在宏觀的內容上體現比較多。2018年，我們會更多的課程會注重企業家認知層面的突破，同時也包括落地層面的突破。

第一層：戰略方向

九宮格里面的第一層談戰略方向：即使命與愿景；趨勢與洞見；戰略定位。

第二層：年度規劃

年度規劃層面談的是核心細分市場；產品策略；銷售策略。

這些內容其實在我們的快速盈利這門課程里面已經涉及到了相關內容。歸根到底就是業務怎么干？細分市場在哪打仗？核心產品是什么？銷售策略怎么進行有效銷售拓展？

把上述這些問題回答完，年度規劃的主線也就完成了。年度規劃不要單純談方向，要得說在哪打仗、靠什么產品去打、如何去做銷售，這就是年度規劃這個緯度要去回答的問題。

第三層：組織保障

組織保障層面談的是運營策略；組織與人才；預算與獎懲。

光有年度規劃是還不夠，還需要去回答運營策略方面的問題。例如你的IT系統，你的資金層面、研發等等問題怎么來支持業務策略。

接下來就是組織與人才模塊，這個是中小企業過去比較短板的一個地方。如果說業務上大家還會思考的話，我們往往對于組織與人才的思考還是比較單薄、比較薄弱的。

第三層面的最后一個模塊是還需要有預算與獎懲，對于這一塊企業家需要真正把它分解預算，同時定好獎勵、獎懲的目標。

關于目標的設定，需要跟大家稍微延展的講幾句，前面我們提到了KPI，KPI這個工具其實本身是中性的，不存在所謂的多牛逼或者多么傻，關鍵是大家要會用。

比方說從指標角度看待KPI，我一直跟大家講說KPI要有三種類型的指標：

• 第一種就是所謂的獎懲指標，就是跟績效掛鉤，我相信每一家中小企業都有；

• 第二種叫評價指標，就是跟獎金不掛鉤的，但是你得有一個看板，得告訴大家，你看他做得不錯，而他做得很爛。人都是要面子的，你什么指標都跟錢掛鉤，這個人就瘋了，你也最終落不了地；

• 第三種叫前置預警指標，就是指一旦達到這個目標了，我就得報警了。比如說公司庫存已經達到一千萬了，那對不起，再買個螺絲釘都需要董事長簽字。公司應收帳款已經達到兩千萬了，你再賣個凳子出去都得董事長簽字，只要他不能付你現款就得這樣，這叫前置預警指標。

在企業的KPI設定的過程中，如果這三個指標能被充分運用好的話，會產生非常大的價值和意義。

戰略規劃－戰略方向

使命、愿景、價值觀

其實使命、愿景、價值觀越是在和平時期，作用越不會太大，但是一旦當企業遇到變革、挑戰，甚至是危機的時候，它的巨大作用就體現出來了。

很多人對使命、愿景與價值觀老分不清。

什么叫使命？開玩笑說使命就是使人不要命，這叫使命，它是非常有力量的。再說俗一點什么叫使命？使命就是初心，就是你干這事的時候，不給錢你都愿意干它，這就叫初心，這就叫使命。所以使命是把錢這個因素剝離掉以后，留下來的那個東西就叫使命，就叫初心，你說你干這個事是為了錢嗎？干這件事甚至讓你犧牲生命你都愿意干這個事，這就叫使命，所以它的力量是非常之大的。

舉個例子，我來盛景做培訓也好，講課也好，我即使感冒了還來講課，這就是使命。要論賺錢，傻子都知道，做投資比講課掙錢多多了。講課掙得是體力錢，投資那才是掙的是大錢。那為什么我還是選擇講課？因為這就叫使命，這就是初心，即使不賺錢，人家不給錢，我都愿意干這事，就叫使命、就叫初心。

如果你做企業干得特別糾結，即使賺到錢的時候你也不幸福，不賺錢的時候你也很郁悶，很痛苦。這就是缺乏使命的表現。有使命、有初心的人，不賺錢也樂在其中，賺錢了覺得是上天給的額外的獎賞，這就是初心，這就是使命。

什么是愿景？

老話說頭可斷血可流，咱整了半天也不能光當孫子，有一天咱也得輝煌一把，咱也得牛一把，這就叫愿景。

通俗點說就是咱們辛辛苦苦努力了十年二十年以后，想做成一個什么樣的藍圖。這個藍圖一定要有專屬性，在你的領域里面，大家聽完就為你豎大拇指。這就叫愿景，就是你做完了你江湖地位就牛了。

什么叫價值觀？

你在實現使命與愿景的過程當中，一些大是大非的判斷原則，這么干到底是對還是錯就是價值觀。

比方說我們要給客戶好處，那有人就愿意給，有人就說頭可斷血可流，這事絕對不能干，這就叫價值觀。

請大家記住，價值觀不是對錯之分，我們不要上升到評判層面，搞道德評判。關鍵在于我們這幫人是這么想的，我們在一起就舒服，我們在一起就覺得自然而然，這事大家就投緣。

所以說價值觀就是一個基于大家有共同的行為習慣和基本原則的概念。合得來咱就好好一幫人干，合不來就好聚好散，也不存在對與錯之分。這點是需要大家認知到的。

馬云曾經說過，戰略是可以公布給全世界的，你的管理團隊知道，你的員工知道，你的競爭對手也知道。戰略之所以無法簡單復制，是因為企業的戰略與文化保障息息相關，而使命、愿景、價值觀是通過長期堅守形成的競爭力，不可復制才突顯價值，可以被復制的東西是不值錢的。

戰略之所以無法簡單復制，是因為戰略與企業文化息息相關，而使命、愿景、價值觀是經過長期堅守形成的競爭力，不可復制才凸顯價值，可以被復制的東西是不值錢的。

使命、愿景、價值觀是更偏內的一種追求，可以把你的企業明顯地區別于你的競爭對手、你的同行的。你的競爭對手可以賣與你同樣的產品，甚至標同樣的價格，但是你們的使命、愿景與價值觀就使得你和競爭對手的企業明顯的區別開來。

那么最后誰能走得遠，就看你這個使命、愿景、價值觀所發揮的力量了。當然，也不是說走得遠就是唯一的因素，但這是戰略的非常重要的根本性因素。所以這就是使命、愿景與價值觀。

趨勢與洞見

未來三五年，什么是不變的？什么是顛覆性變化的？

關于趨勢與洞見我就不過多地展開。這個模塊對于大家做戰略規劃還是非常重要的。我們探討你所在行業的特別問題，其實就是看你所在的行業有什么重大變化，又有什么地方是不變的。

前面我提到這種相對有廣泛性、廣普性的重大的變化，你通過這個方向找到一點感覺以后，你就能夠洞見你所在的行業有什么重大變化，又有什么不變的東西。

在這個模塊里，我們簡單回顧一下，我們看到這一年的重大變化，第一個就是線下反轉，就是線下的價值在運動的過程中變成了一個主戰場。這個對于盛景的學員企業家來說是非常重要的一個大判斷！

因為過去這些年一談到互聯網，只要你不在網上賣東西，或者你不在網上搞營銷，你都覺得自己被這個時代拋棄了。但是現在時代又變了，線下反轉成就了巨大的商業價值。

你可能會說我沒感覺到我現在有商業價值，我還是度日艱難。那么你就需要實現線下業務的在線化，即線下的流量要怎么變化，這就是你必須要解決和回答的問題。

總的來說，線下的流量是有價值的，但是線下的流量必須要返回到線上。

再舉一個“五新”加速的例子。

馬云在2016年10月份大會上提到新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，就是大數據。這個“五新”可能就是未來十年，甚至二十年才會發生的變化，這是馬云自己說的。

但是到了2017年，整個新零售為代表、新金融為代表的產業已經完全變成主流狀態了，這已經不再是十年以后的事情了，現在就在“五新”加速中。你會看到阿里收購了大潤發、銀泰，騰訊又去弄了永輝，最近又去弄家樂福。這在過去，完全就是兩個世界的人，但是你會發現今天兩個世界的人已經完全融合在一起了，這種融合就是“五新”加速。

新零售在2016年一定會是一個持續火爆火熱的主題，在未來五年十年都是如此。有些企業家會說我又不是干零售的，這跟我有什么關系。但你要清楚的是零售一變，所有產業幾乎都會變。制造業，尤其是新制造在未來的三到五年會醞釀極大的變化，因為零售一變，中間的各個環節都得變。

對一個企業來講，當你迎接這種變化的時候，三五年的時間并不寬裕，因為這種變化就是海嘯，來了以后你就傻眼了。所以說大家要高度關注“五新”加速對于傳統產業的全面沖擊。

戰略定位

產品領先、親近客戶與運營卓越戰略，你會首選哪個方向？

在這里還要特別要提醒大家，三大戰略選擇你只能作出唯一的選擇，也就是說三個戰略都選行不行？不可以！

因為我們三個戰略的核心能力是不一樣的，對于中小企業來講，我們要聚焦主營業務，針對主營業務板塊我們只能做出唯一的戰略選擇，我有多個戰略業務板塊，我能不能做出多個戰略選擇，從理論上是可以的，但是從企業經營層面來講，中小企業必須要聚焦主營業務，中小板要求主營業務突出，創業板更要求主營業務單一，因為沒有這么多的資源，沒有這么多資源能夠讓你去攤大餅。

餐飲業不同的戰略選擇

三個戰略都會有什么樣的核心能力打造，前面也說過了，同一行業可以有不同的戰略選擇。

拿餐飲行業來舉例，餐飲行業有一家知名餐廳叫鼎泰豐，鼎泰豐是干嗎？賣包子的，但是這個包子跟這個習大大去吃那個慶豐包子鋪還不太一樣，習大大吃個慶豐包子花幾十塊錢，鼎泰豐咱要吃頓包子可能要花幾百塊錢。

可不要小看鼎泰豐這家賣包子出身的，他們家的包子能做出你想象不到的多種產品：特色鵝肝小籠包、特色菌菇小籠包、特色雞肉小籠包、特色泡菜小籠包、海鮮小籠包、小籠湯包等等種類，可以說在包子的種類上，鼎泰豐把產品做到了極致！

正因如此，鼎泰豐被美國的紐約時報推選為全球十大餐館。這也印證了鼎泰豐的理念：品質比賺錢更重要！

餐飲業還有兩家知名餐廳，一家叫海底撈，另一家叫呷哺呷哺，他們也都是把戰略選擇做到極致的行業翹楚。

海底撈的創始人張勇，當年在四川的資陽起步之前，并不是一個廚師，其實他當初是一位機械廠的工人。海底撈是當年的張勇與他的女朋友，以及另外兩個朋友，四個人一起從擺夜市開始起家的。

關于海底撈，它講究的是親近客戶的戰略選擇。網上也曾經流傳了很多關于海底撈是怎么做服務的段子，有這么一個段子，說有一個人請朋友去海底撈吃火鍋，海底撈是自助火鍋，都是自選的，可以自己去吧臺拿水果、飲料涮的食材，正好夏天有一個水果是西瓜，這個客人覺得這個西瓜很好吃，也挺甜，跟服務員說，我吃完了能不能把西瓜打包幾樣，服務員沒同意，你想也是，自助火鍋，哪能吃完了還拿？他后來覺得不太好意思，就算了，沒想到臨走的時候服務員給他打包了一整個的西瓜，說我們這個西瓜切開了，你帶回去吃可能不太衛生，容易鬧肚子，給你送了整個一個西瓜。

這叫什么？這叫超出驚喜的服務。

我們再來看呷哺呷哺。呷哺呷哺的發音其實就是一個福建話，跟咱們北京人說吃了嗎是一個意思。呷哺呷哺的運營卓越戰略，體現在把供應鏈的效率做到了極致。一圈人一人一個小鍋圍繞食臺坐在一起，兩個服務員可以服務二十個客戶。那么它的供應鏈一定是先廠后店的。

什么是先廠后店？我要進攻這個城市，我是先把中央工廠我先建過去，小到一個牙簽也有它的中央工廠去集中配置。

鼎泰豐、呷哺呷哺和海底撈，這三大餐飲公司都是屬于餐飲領域，但他們卻做出了不同的戰略選擇，這就直接決定了它們的核心競爭能力是不一樣的。

為什么我們常說海底撈的核心競爭力你學也學不會？因為你的戰略選擇與它是不一樣的，你所學的只是表面上的服務的動作，而沒有掌握到它根本的精髓。戰略選擇應該體現的是核心能力，通過核心能力再決定了外在的一些的表現。

我們來看看圖示的這兩個場景：

左邊的是海底撈的經典而常見的拉面表演，海底撈的店面里總是會有大量的服務人員走來走去。右邊的場景是呷哺呷哺的圍坐吧臺上，可以直觀看到吧臺一圈也就兩個服務人員卻服務著十幾、二十個客戶，服務員以一當十的用。

所以由此可以看出來，不同的戰略選擇直接決定了其組織結構是不一樣的，所表現出來的企業文化也是不一樣的，以及服務流程同樣也是不一樣的。很多表面的現象正是由它內在的戰略選擇所決定的。

這三家餐飲企業雖然說在不同區域選做了不同的戰略選擇，但是在餐飲領域都取得了不同的成績。鼎泰豐在亞洲101家最佳餐廳里排行第一；海底撈早就是火鍋餐飲行業里的標桿企業；而呷哺呷哺于2014年的12月也在香港主板成功上市。

所以說不同的戰略選擇都可以讓你的企業成為一家優秀的企業，同一行業的企業，你可以做出不同的戰略選擇，關鍵是怎么做才能夠做出適合堅守的戰略選擇。

最關鍵的就是，你要以在這個行業中要做引領者為目的，要不斷的去推出新產品，不斷的推陳出新，自己就是自己最大的競爭對手，既要超越自己，也要淘汰自己。

IT行業不同的戰略選擇

戰略選擇的那一套在IT領域也是如次。

比如蘋果，它到了庫克這一代可能稍微有一些變化，但在喬布斯那個年代絕對是讓產品凌駕于戰略之上的。

再來看IBM。IBM最早期是做打卡鐘的，還起了很響亮的名字叫國際商用機械。在個人電腦蓬勃發展的那個年代，IBM也逐漸成為電腦領域的領軍企業，在硬件方面也成為領軍企業。隨著互聯網的發展，IBM也提前預測到自己可能會在互聯網的時代失去其硬件方面的競爭力，于是搖身一變，就把自己的硬件賣給了聯想，從而轉型成為一家業務咨詢公司。如今從IBM收入結構上來看，超過50%是咨詢業務。

華為的全球戰略背后就有IBM的身影，IBM長期有一個團隊就駐扎在華為，為其提供貼身咨詢服務。

很多人都發現了聯想的廣告語已經發生變化了，叫“隨需而變”。這就代表聯想的戰略選擇已經變成了典型的運營卓越戰略。

中國的企業尤其是民營企業的戰略現狀，更像是一種中間戰略，或者叫四不像戰略。

什么叫四不像戰略？它既不是產品領先，也就是說產品也無法成為行業的領先者；但也不是親近客戶戰略。一些企業家會把能跟客戶關系，提供陪吃陪喝陪玩的服務看成親近客戶戰略，其實并非如此。只是單純的跟客戶關系好，也談不上提供超出驚喜的服務，或者為客戶提供解決方案的服務，那就算不上親近客戶戰略。

產品領先、親近客戶與運營卓越戰略在各自核心能力與選擇特點方面的表現各不相同。

產品領先戰略難度最高、門檻最高，因為要求高資本投入 、超大規模 ；低價容易，低價賺錢難，賺大錢難上加難！選擇這一戰略的企業要做好長期奮斗的心理準備，因為它的前期死亡率高，但度過拐點后成為武林盟主型企業。產品領先戰略的核心能力主要包括持續突破的產品創新與強大的銷售能力這兩方面。

產品領先戰略需要企業具備持續突破的產品創新能力。企業不能想著一招鮮吃遍天，讓一個產品吃十年、五十年，這是不現實的。

要做產品領先戰略就必須有持續突破的產品創新能力。我的產品創新能力要很強，我可以不斷迭代，我在這個行業處于領先地位。

正因為你選擇了產品領先戰略，正因為你往往會是行業的領先者，你甚至不僅僅引領其他的企業，引領這個行業的變化，你甚至在引領客戶的需求，就好比福特曾經說過這句話：如果你去問你的客戶的話，客戶會告訴你，說我需要一匹更快的馬，但是他不知道是汽車。

親近客戶戰略相對于產品領先戰略更容易起步，但往往面臨規模化復制的難題，因為個性化本身的復制難度就很大。服務好、守住現有客戶，也能過上好日子。親近客戶戰略的核心能力主要包括超出驚喜的個性化服務與專業的解決方案化服務這兩方面。

卓越運營戰略起步時會有一定的難度，打磨產品、尋找流量，但具備可復制性和規模化空間較大，它能為企業持續打造爆款產品，持續創新。卓越運營戰略的核心能力主要包括大規模運營和長期較大投資這兩方面。

戰略規劃－年度規劃

年度規劃是講什么的？

年度規劃講得就是快速盈利。第一個層面的戰略方向是跟商業模式結合的，那么往下就是從年度規劃與業務執行系統形成有效的銜接。打多少糧食？能賣多少貨？能賺多少錢？這些都叫做年度規劃。

從年度規劃角度，我們要從三個方面進行戰略調整。

核心細分市場

年度規劃的第一個問題講核心細分市場。

大家到盛景來學習，關于“聚焦”這個詞，估計耳朵都聽出繭子來了。為什么要講究聚焦？

以華為為例。前一段時間華為有一個市場大會，任正非在市場大會上講話，其中有一點我覺得說的很有道理。華為的千億收入項目，通訊設備領域是排名第一的。任正非是怎么說的？他說我們要在上甘嶺上插紅旗。

什么叫做上甘嶺？上甘嶺是朝鮮戰爭的關鍵分水嶺，可以說這場戰爭讓中國和平了四十年，一仗把以美國為首的聯合國軍給打怕了。在上甘嶺上插紅旗，我就要找戰略高地，不要攤大餅、不做雞頭，要集中力量辦大事。

星星之火可以燎原的前提就是要有根據地，你說我沒有根據地，但我可以撒遍全國。中國有十三四億的母市場是好事情但也是壞事情，壞事情是東邊撒一點，西邊撒一點，一塊也有幾個億的盤子，但眼看著幾個億就是漲不上來了。

馬云說過一句話，看到太多的企業沒有長大卻逐漸在變老。我們都要掂量掂量這句話，判斷自己是否屬于馬云所形容的沒有長大卻在逐漸變老的企業。

什么叫逐漸變老？沒有規模、沒有市值、機構臃腫，增長乏力、費用居高不下、盈利能力越來越重的企業就是已經有了衰老的特征的企業。所以反觀華為，華為已經有千億以上的市場收入了，卻還在講插紅旗。

選擇并聚焦細分市場非常難！但還是要選。咱比如剛剛提到的海底撈，它做的川味火鍋的發源地是四川和重慶，但張勇卻很聰明的把店主要集中在北京。

不知道在座有沒有四川人，張勇的火鍋放在四川是沒法吃，隨便大街上找一個火鍋店都比海底撈好吃。那張勇為何選擇北京？因為北京的海底撈的服務了不得，那是真正做到把客戶當上帝。所以這就叫找差異化，這正是選擇核心細分市場的體現。

所以說，選擇細分市場真的非常非常的關鍵，如果張勇膽敢把海底撈放在四川，或者繼續選擇在資陽拓展業務，那基本上他不會有成功的可能性。

產品策略

我們談完市場就要談產品了。從商業模式角度來講，產品是承載客戶需求的工具和載體；從財務角度來講，或者說從企業經營角度來講，產品是承載收入和利潤的載體，你賺一千萬的那些貨是靠賣什么產品賣出來的？

首先，產品策略需要從收入和利潤的角度確定核心產品線。產品策略就是要明確企業利潤的核心驅動因素所獲取可持續性增長的利潤空間。

企業家要把的產品進行收入和利潤的對照，到底去年我的收入是由哪些產品線構成的？利潤又是由哪些產品線構成的？企業家一定要明確收入來源的主要產品線，以及利潤來源的主要產品線。

你可能會說老祖宗說過雞蛋不要放在一個籃子里。但是做主營業務你必須聚焦，你有沒有創造50%收入的產品？你有沒有帶來利潤來源超過50%的產品線？

我到企業去調研時，看見企業擺放的企宣冊里一翻開的內容大致都是這樣的：我的產品遠銷亞洲、歐洲、非洲、拉丁美洲，遠銷幾大洲幾大洋，我有多少多少條產品線，有多少多少細分產品，我在中國多少個省份建立了銷售服務中心。企宣冊一打開都是這樣的。然而當我跟老板交流一下行業地位怎么樣？在行業中的影響力又如何？老板很多時候只能來一句所謂的我們在行業內綜合實力最強。

什么叫做綜合實力最強？其實就是你哪塊拿出來都不行。所以說，在行業內我的產品最多，那么在行業內如果我的產能要釋放最大；可惜你沒有釋放產能，你甚至沒有機會釋放產能，因為你有大量的閑置產能，那么多的產品都只是滿足非核心客戶的核心需求，或者是核心客戶的非核心需求。那些產品沒有帶來足夠的收入，也沒有帶來足夠的利潤。

所以說產品策略的第二個問題就要找到企業的核心產品。

銷售策略

關于制定2018年核心產品線的銷售策略，我們做了加法了就要做減法。

什么是做減法？比如非核心產品線的調整方案、你需要關停哪些產品？要砍掉哪些產品等等。

我們要學會做有效銷售。什么叫做有效銷售？在銷售中，我們有一個最大的一個誤區，除了剛才講的核心產品沒有匹配核心細分市場之外，還有一個很大的誤區就是銷售效率太低了。

我們在過去的經營中單純的靠數量拉動的時代已經過去了，我們要有有效客戶。你說我是做大客戶的，那大客戶每個月的提貨量是多少？提貨頻率是多少？我占它的采購量能不能占到1/3？這些都屬于有效銷售的范疇。

既然要有效，我們就要有覆蓋率，我要拿下這個細分市場，這個細分市場如果在2018年一季度有一萬個客戶那么，那么我要覆蓋多少客戶？季度我能覆蓋多少？用什么方法覆蓋？這些問題解決了，才談得上有效銷售。

覆蓋率完成以后，我怎么提升銷量？怎么產生復購？怎么產生有效客戶？最關鍵的還有銷售過程中的有效率。這些問題也要考量進去。

戰略規劃－組織保障

什么叫做組織保障？

兵馬未動糧草先行就是組織保障。我要實現今年這個目標、我要完成我的年度計劃、我定了一堆的策略、我每個板塊定三個策略加一起九大策略。這九大策略在運營這個策略上能不能有所支撐，我在組織和人才上有沒有保證？我的預算目標是什么？我的獎懲機制是什么？想做好組織保障，就需要一層一層的把它梳理清楚。

運營策略

運營策略中包括財務系統，例如資金；供給系統，例如生產、研發、采購等；支撐系統，例如信息化、物流等。

舉個例子，如果這三大系統都到位了，我今年可能要重新選擇供應商，想重新選擇代工企業從而實現三大策略調整。那么對于支撐系統來說，我的信息化、我的物流體系能不能夠支撐就是需要考量的問題。比如，盛景讓物流體系在紫光做分銷，因為我們都是大分銷。代理商一拿十萬的貨、二十萬的貨甚至拿一百萬的貨去做大分銷，一車出去三四家分完了，所有分銷商都有這個經歷。

在座有做貿易的就有這個經歷，有做分銷代理會有這樣的經歷，這就是渠道下沉。我就不必去搞二批了，我要直接做到終端，我要紅旗插遍中國。當時盛景在紫光也有這樣的策略，上山下江渠道拓展是我親自抓這的事情，后來發現這個事干不下去了，為什么呢？因為你渠道下沉要把子分銷砍掉，舉個最簡單例子就是中關村開門店就是屬于渠道拓展的方向，渠道下沉，上山下鄉。

你的物流是否支撐？商務流程如果根本不支撐，這事就沒辦法干，所以到最后還要找子分銷鋪貨。這就是我們講的運營策略，那么運營策略再往下還有什么？組織保障，也就是我們經常講的戰略部署，當我做出了戰略選擇以后，組織結構就不一樣了，所有關鍵流程也是不一樣的了。

組織與人才

那么根據戰略選擇調整了組織結構之后，關鍵流程也要進行相應的調整，隨后就是部門調整與人才的盤點。

企業家們為了實現明年的目標，要算一算產品策略、市場策略、銷售策略、戰略選擇，并進行相應的研發投入，再把人才團隊拉一拉，該盤點盤點，看關鍵人才是否空缺，如果空缺的話，是內部培養還是外部招聘？新人才什么時間才能到崗？什么時候進行相應的人才的培養？

這些也都是部署組織保障的戰略規劃時，必須要去做的。畢竟，人到用時方恨少。企業家們務必要提前進行人才的盤點。

預算與獎懲

戰略九宮格的最后一格是關于預算與獎懲的問題。

預算的關鍵指標在于收入、利潤、毛利率與凈利率，這是我們講的標準的財務指標。與此同時，我們要按時間維度進行分解、要按銷售維度進行分解，你如果有分公司還要按分公司分解，如果沒有分公司那就按團隊分解。

同時我們對一些不是表面化的財務指標的話，我們的周轉指標、營運資本指標也要做出相應的預算。我的庫存周轉率、應收周轉率、整個營運資本的周轉率都要去做相應的調整。

有的企業老說缺錢、差錢在企業經營過程中不是很正常的么，那是因為你們從來沒有去做好資本的運營管理。現在楊白勞都是爺爺，欠錢的是爺爺，他們欠供應商很多錢，反過來讓咱們生意做的壓力越來越大，做的生意越大應收壓力越大，資金越大，風險越大。

我們有沒有去做營運資本的預測，有沒有去做公司的費用預測，有沒有去做薪酬預測、人員編制預測等等都是企業經營過程中必須要不斷去跟進的。

剛才彭院長也講到了，我們要有考核指標，與預算相匹配就是指標問題。我們要有考核指標，我們也要有評價指標，而且一定要有前置預警指標。

最后要明確的是，企業預算的制定方法有很多，但一定要知道，預算不僅僅是財務部的工作。有很多企業存在財務人員與老板天天躲在小黑屋里面做預算的情況，等到年末出經營成果時，全體都傻眼了。

預算不僅僅是財務部這么一個部門的工作。的確，財務部門是可以做牽頭的工作，因為預算其實從某種程度上來講，是把企業的經營指標與目標給貨幣化與數字化。

但是，盡管是財務部門牽頭，預算這項工作一定是需要各個部門一起來配合與共同執行的。與此同時，企業一定要制定與預算相匹配的獎懲機制。

結語 

最后我給大家做一個關于2018年企業做戰略規劃的梳理。

第一層戰略方向、第二層年度規劃、第三層組織層面。為什么很多企業不做戰略規劃？因為你們原來可能不習慣于先有規劃再有行動，不習慣于方向指導行動，還有什么？你可能受過傷害，曾經照搬某一家公司或者請某咨詢公司給你做戰略規劃卻被束之高閣，最后沒有落地執行。

那么從今天開始希望大家能夠有效的去制定企業的戰略規劃，有效的去指導企業未來的經營，有效的讓企業的戰略落地，最終實現企業經營績效的提升！

*本文來源：微信公眾號“盛景商業評論”（ID：sjwl360），原標題：《彭志強萬字分享：2018年企業發展兩大保障、三大原則與戰略九宮格丨企業家人手一份的年度規劃攻略》                            

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