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作為新“闖入者”，雪松文旅在快速而全面的布局后，已形成自己的特色打法或邏輯，一舉成為文旅行業的改寫者，受到業界矚目。在接受執惠專訪時，雪松文旅集團董事長兼總裁段冬東表示，雪松文旅變革文旅行業的傳統“賣貨”邏輯為以需求為導向的用戶邏輯，把文旅項目視作平臺化、場景化的運營載體，用內容、體驗去滿足新興消費者的新需求，并通過內生式發展自主打造精品項目的方式，加外延式發展收并購方式“兩條腿”走路，在2019年進行文旅行業深耕。

段冬東預測，未來文旅將擁抱更廣泛的康養、文化、教育和體育等業態，雪松文旅將進一步在以上領域重點布局，全方位滿足用戶的美好生活需求。

執惠：雪松文旅目前投資了多少個項目？

段冬東：雪松文旅發展非常快速，已經在云南、山東、浙江、陜西、四川、貴州等著名旅游目的地城市，完成十多個項目的布局。

其中既有對原有產權清晰項目的收購，也有我們自己拿地、規劃設計和打造的新項目，具體方式因項目而異。項目的前期策劃都是在了解用戶需求，產業上下游充分溝通，以及我們對市場的判斷、消費者的了解等綜合因素下決策的。比如明年的落地項目中可能會重點放在康養、文化、教育和體育等這些大而新的“廣義文旅”生活業態里面。

執惠：雪松文旅布局康養、文化、教育和體育等業態，是出于什么考慮？ 

段冬東：這是發展的大趨勢。這個趨勢有幾個方面的表現：第一、從國家目前經濟發展態勢來看，用消費拉動內需肯定是重要的組成部分，在拉動內需的過程中，康養、文化、教育和體育等業態，將會有爆發性增長周期。 

第二、從消費者層面來看，現在的主流消費者已經后移到90后、95后甚至00后，這些新興消費者的需求必須介入新興消費業態來承載，這些業態都是新興消費業態的主要構成。

執惠：未來幾年，在收購或自己打造文旅項目之間，雪松文旅將更側重哪一方面？

段冬東：我覺得這個不是一概而論的問題。我們有以下幾個判斷的標準：一、項目所在地的資源稀缺性；二、項目回報周期對比及風險系數；三、項目建設周期與雪松短中長期的戰略部署節奏的契合度。總體來說會“兩條腿”走路，綜合來考慮發展。

執惠：提升文旅項目運營能力，雪松文旅是怎樣做的？

段冬東：運營能力方面我們有多個組成部分。 

第一是流量運營（流量端）。項目的用戶從哪來、獲客怎么解決？我們做了比較深刻的布局，目前收購了13家旅行社，都是國內有實力的組團社或地接社；同時我們搭建了超過2000家旅游企業的松旅網B2B線上交易平臺，通過互聯網的系統方式拓展流量，保障傳統形態的游客流量。此外，我們和攜程、飛豬、途牛、同程和馬蜂窩等互聯網平臺進行深度戰略合作，覆蓋移動互聯網新興消費群體的流量渠道。通過大數據及數據運營實現線下流量和業態流量轉化為用戶數據，并通過數據運營進行用戶價值周期管理。 

第二是項目內容端。一，我們對文化知名IP進行孵化、引進或者并購；二，我們搭建平臺和場景，用拓展的方式來進行內容和資源合作；三，用戶體驗管理，通過完善的服務和監察體系，讓用戶在有限的時間內能夠獲得超出預期的體驗。 

在內容端，最核心的優勢資源我們會自己培養，此外我們會用外延的方式比如資本化或者投拓的方式來進行，從而縮短我們的整個時間成本和機會成本。

第三，是關鍵的組織效率能力。在流量和內容以外，我們通過內部的組織架構、流程體系以及管理方式來達到保障效率的能力。

第四，通過以上三點形成壁壘之后，將在行業內賦能，做輕資產輸出，迅速形成模化。 

執惠：大家一直說優質的文旅內容包括優質IP比較欠缺，雪松文旅在通過內在力量或借助外力研發打造內容方面，是否存在一些困擾或困難?

段冬東：我覺得現在內容或IP實際上不缺，困擾在于用什么樣的平臺和場景進行應用和IP表達，以及通過什么樣的消費者來變現內容，或者讓內容發揮該有的作用。

也就是我們怎么利用內容或IP，通過平臺化、場景化的方式“翻譯”成用戶能夠認知、滿足他們的需求，促使他們買單的新型內容。文旅行業原來的發展大多采取“賣貨”的邏輯，即把內容或IP買進來，打造成一個產品或業態通過渠道銷售給消費者。

雪松文旅的做法不一樣，我們是以用戶需求為導向，與用戶的大數據和用戶畫像為工具，反向地來裝載內容，滿足用戶的多樣化需求，這個邏輯就變成了滿足需求的邏輯。那么我們想，文旅項目未來在不同的時期，都會有非常好的這樣迭代的過程。這樣來說，它的內容和體驗就會超過傳統意義上的文旅。

執惠：您剛剛提到平臺化、場景化的邏輯，雪松文旅對此具體是怎么理解和落地實施的？

段冬東：我舉個例子，比如傳統的實景演藝，一般是通過傳統故事或文化提煉打造一個駐場秀，再通過營銷賣出去，但我們的演藝完全不一樣， 我們的劇院會用“三駕馬車”的形式來做。 

第一架“馬車”叫駐場秀。這種駐場秀可以靈活多變并且有多場的場景秀，比如麗江大研花巷打造《遇見·麗江》馬幫前傳，與商業體相結合的全場景浸入式演出；

第二、劇院會變成外延演出的平臺。我們會根據不同消費者在不同時段的不同需要，引進多樣化的演出內容，包括演藝、演唱會、魔術秀、親子秀等； 

第三、劇院還可以成為企業的新產品發布地或企業MICE活動的定制化場地。 

總結來說，就是劇院成為一個平臺，用不同的場景滿足了不同消費者在不同時段的不同需要。

執惠：對于打造文旅全產業鏈，您覺得雪松文旅的核心競爭力是什么？以及考驗在哪里？

段冬東：在雪松控股集團的幾大核心板塊形成的“水密艙”模式背后承載了很多線下場景和用戶，這些和大文旅在場景打造、用戶或業態協同等方面天然形成一個閉環，這個閉環在內部互相賦能，形成雪松的產業邏輯。

雪松文旅未來能做成全產業鏈，主要依據以下幾點：第一是雪松“水密艙”模式的運營基礎；第二是各產業間的復雜協同；第三是敢于創新思想上的碰撞，把互聯網思維和實業思維結合起來，形成一個復合型的整合和維度提升，未來的人才、組織架構和體系會按照這一思想來重構文旅行業產業價值。

執惠：對2019年的文旅產業發展走向，您怎么看？ 

段冬東：一個關鍵詞應該是“變革”，2019年是變革之年。明年肯定有新的業態發展出來，這也是產業自我升級的過程。 

執惠：這個變革會具體體現在哪些方面？

段冬東：我覺得第一是文旅生態再造，第二是對回報方式或回報周期的測算方式，第三是對于核心能力的定義，第四是對于人才的定義。在滿足用戶需求的前提下，打造新的業態，我覺得以資源或項目為導向的營銷方式，將變成滿足用戶美好生活需求的方式，這是大家應該著重思考的。

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