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500天能改變什么？

以2020年1月26日全國跟團游被暫停為始，至今年6月13日，文旅業經歷了“絕無僅有”的500天，突變、冰封、未知、解凍......旅企、目的地從茫然的不確定、下墜，開始向上，走向復蘇。

不少旅企在疫情中“湮沒”，也有旅企越發堅韌，而目的地的生存與發展模式，也在生變，以及疊加新政策的出臺落地，這些行業關鍵“細胞”的變化，將進一步影響旅游市場走向、重塑行業格局，文旅業的前方是一個全新、未知，但又讓人充滿期許的未來。

值特殊時期，執惠推出特別策劃《文旅業跌宕500天》，回望過去文旅業500天的明暗起伏，希望能在那些重要事件、關鍵細節中，窺探文旅業未來“500天”的向前之路。

第二篇，我們關注仍處于寒冬期的跨境游。

第一篇《文旅業跌宕500天：冰封過后，旅企命運迥然，行業轉型謀變》，我們關注了國內文旅業過去500天里旅企、行業的眾生相，而同樣的時間里，國際旅游市場也即跨境游又上演了怎樣的跌宕起伏？

在去年2月底，時任眾信旅游總經理的曹建在執惠專訪中提到，疫情解除后，會有集中爆發的出游需求，會伴隨著對于出行安全、環保、健康、生態等理念需求的增加，將對運營商的細節服務能力提出不小挑戰，這將加速行業新陳代謝，使行業集中度進一步提升。

或許大家都沒想到的是，15個半月后，在文旅業跌宕500天的末尾，凱撒旅業、眾信旅游“官宣”擬合并，呈現出另一種行業集中度提升形式。

這為我們觀察跨境游（或出境游）的500天，提供了一個較鮮明的事件或入口，企業選擇背后的無奈、自救，市場格局的變化，跨境游冰封難消解等，都顯現其中。

500天，疫情反復、旅企命運、國家地區間的努力等多線交雜，現今跨境游寒冰未融，還要等待多少個500天？

旅企生存下來不易

（2020.01.26~2020.08.14）

國外疫情的爆發相對來得晚些，但也很快。

去年2月底，東京迪士尼、大阪環球影城因疫情影響暫時關閉半個月，算是拉開疫情下國際旅企的困境乃至危機的序幕。

曾深度攪動酒店市場的OYO在去年3月傳出消息，因受疫情影響，其將在全球范圍內裁員約5000人，其中中國裁員幅度最大，約中國總員工的50%，近3000名。當時中國的疫情相對最嚴重，人員流動性幾乎封停，酒店入住率下滑嚴重。

而更多的國際巨頭也已感知到疫情帶來的寒意。彼時，萬豪酒店計劃裁減數千名員工，并關停部分酒店；希爾頓除了計劃關閉美國大部分酒店，還提取了17.5億美元備用信貸，用作應對疫情資金。

流動性堪稱最大的危機之一，減員、關店縮成本、籌資“屯糧”，成為不得已的選擇:

Airbnb 尋求延長10億美元債務融資安排;

萬豪集團旗下全球酒店有2000家關門，全球酒店業務下滑85%-90%，約10萬的員工停業；

澳大利亞旅游巨頭Flight Centre計劃關閉800家門店;

迪士尼對美國所有業務部門員工實施無薪休假，并考慮對10萬余名員工支付薪水，由此每月可節省約5億美元。

......

更甚者，破產危機在全球范圍內蔓延，旅行社、住宿、出行（郵輪、航空、租車）、演藝等，都有波及。

因疫情影響，旅行團取消，德國漢堡中國之旅有限公司于去年2月21日向當地法院申請進入破產保護。該公司在德國深耕20多年，是德國專業中國游旅行商和德國的中國入境游旅游公司。

去年3月初，日本神戶夜光郵輪公司宣布提交破產申請，這是疫情爆發以來第一家宣告破產的郵輪企業。此前，該郵輪公司即受到地震、臺風及燃油價格等影響，疫情加速了它的離場。

去年3月5日，歐洲最大對獨立地區性航司Flybe宣布破產，所有航班停飛，英國業務停止交易；

去年3月左右，日本64年歷史的老牌旅館“富士見莊”，因主流住戶中國游客銳減，旅行團陸續取消，加之高昂成本費用，無奈宣告破產。

去年5月，美國租車巨頭赫茲國際控股申請破產保護。截至2019年底，赫茲債務總額近190億美元，擁有約3.8萬名員工，是受到疫情打擊最大的大公司之一。赫茲之所以申請破產，主因是未能與主要貸款商達成暫停還款共識。去年3月，為了改善財務困境，公司已讓1萬名汽車司機休假，還削減了高管薪酬。

同樣是去年5月，拉美最大航司、第二大航司都申請破產保護；

去年5月，歐洲最大的旅游公司途易集團宣布，集團虧損嚴重，計劃在全球范圍內裁員8000人，占其員工總數的10％以上。其遇到了成立52年來最大的危機；

成立36年的太陽馬戲團同樣遇到最大的危機，其在去年6月底宣布申請破產保護，更早前的3月，其已宣布裁員95，只留下核心支持團隊；

去年8月5日，維珍大西洋航空申請破產保護；8月7日，英國航空公司宣布規模上萬的裁員計劃......

不完全統計，據公開信息，去年4月至8月初，全球旅企涉破產、裁員的數量超過20家，其中航空公司約15家，是“重災區”，乘客量、營收暴跌，資金危機加劇或爆發。

國際航空運輸協會、部分航司曾有預測稱，全球航空客運需求要到2024年才能恢復到疫情前水平。

航空作為跨區域、跨境等長途出行情況的絕對指向標，這個預測說明什么，不言而喻。

而危機的造成，除了客觀的人員流動性冰封，企業的“主觀”因素亦不可免，比如商業模式或營收模式的積弊，在疫情下被迅速擴大發酵、壘高風險。

以太陽馬戲團為例，其在演藝領域中屬獨特存在，在行業中已有自身壁壘，但也是迅速“垮塌”的代表之一，為何？

1、太陽馬戲團屬重資產模式，演藝節目的前期創作、設備租賃和演員疊加成重力投資，節目常演常新+大量科技投入+大量演員表演，創意創作、技術、人力三大成本壓頂，但投資回報率并不高，這形成了有點“騎虎難下”的局面，為維持競爭力和壁壘，這三大成本投入基本只能持平、走高，難以降低，太陽馬戲團曾舉債也要加大投入，即有這個意思；

2、這其中還有個重要細節，太陽馬戲團對創意、技術、人才的講究與高依賴，使得新節目的集成化或模塊化可行性不高，削弱邊際效應，難以帶來更高回報和效率提升；

3、依賴線下，線上營收突破不夠。太陽馬戲團的衍生品收益在走高，但尚未有實質突破，還依賴門票的單一營收模式。疫情導致線下演出暫停，運營危機馬上顯露出來。

歐洲最大旅游集團途易的選擇與危機，也有類同之處。

途易近幾年在尋求做高自身業務壁壘，主要表現在將業務滲透到旅游服務的各環節，提供端到端的全鏈條服務，包括對酒店、機票和郵輪等上游資源控制，為游客提升自家運營的酒店與渡假村、郵輪服務，并加強對下游分銷渠道的擴張，增加對門店獲客、營銷等的滲透。

簡單說，資源、產品足夠全、足夠強，服務足夠好、足夠多，對供應鏈、消費端有強力控制能力，在旅游消費市場中必然占得一席位置，且上下游做得好還能形成較好的良性閉環效應，對抗市場風險能力也強，但這種重資產投資恰是巨大風險之一。

當疫情導致產品供給斷層、人員流動消費停滯，途易的優勢就成了劣勢，收入斷裂、成本高企，危機加劇。

而現實問題在于，疫情帶來的影響、教訓和思考，會促使太陽馬戲團、途易類企業去尋求“改良”商業模式，諸如線上消費趨向等也帶來新機會，但它們要較多改變，一是難調頭，二是調整需要時間，也會面臨潛在未知風險。在一個較長時間里，它們的業務及模式還難有明顯變化。

努力在堅冰上找到一個突破口

（2020.08.15~2021.03.04）

在這個200天里，有兩條主線，一是多數旅企還在“熬”中，業績受創嚴重，同時在等待市場重啟的機會，或部分企業延續破產勢頭；二是不少國家目的地尋求嘗試部分開放邊境，引導部分游客入境消費，本國旅游業扛不住是緣由，而疫苗逐漸接種提供了機會。

去年9月消息稱，全球最大OTA Booking 計劃關閉其在全球至少五個辦事處；

德國漢莎航空曾計劃在去年底前裁員2.9萬人，今年再裁員1萬人；

迪士尼樂園計劃裁員2.8萬人，其數據顯示，截至去年6月27日，其三個月虧損47.2億美元，是近20年來首次出現季度虧損；

去年11月17日，馬來西亞亞航集團證實亞航日本破產；后一天的18日，挪威航空在愛爾蘭申請破產保護；

............

對不少目的地來說，疫情影響也實難承其重，以泰國為例，有參考數據顯示，國際游客的缺乏導致泰國旅游業收入大幅下滑，2020年其旅游業收入預計將縮水70%，至少需3到4年才能恢復正常。

今年3月8日，泰國數字經濟促進委員會宣布，聯合多家企業推出“數字游艇隔離”項目（國際游客在普吉島進行為期14天的游艇隔離，隔離結束后可在島內自由活動），以重振普吉島旅游業。

更早前，已有更多國家或地區尋求為跨境游打破突破口，比如去年10月既有多個密集動作：澳大利亞決定提高每周赴澳旅客人數接收上限；美國擬自11月起取消郵輪禁航令；日本放寬對韓國、新加坡等多國及地區的旅行限制；新加坡民航局宣布，新加坡11月6日起解除對來自中國大陸旅客的入境限制；南非旅游部長提出擬12月前全面開放邊界以刺激旅游業。

其中，“旅行氣泡”機制曾在多個國家地區嘗試推動，但整體來看效果不佳，新機制的完善需要時間，而疫情反彈則是變量因素。

早在去年10月，因全球疫情反彈明顯，多國宣布進入“第二波”疫情并收緊防疫措施，有啟動趨勢的跨境旅行繼續走入低谷。

在這個200天的后期，有兩件事可以作為未來跨境游逐步恢復的參考。

一是今年2月4日，東盟旅游協會提出，擬推動東盟十國重新開放邊境計劃，在今年上半年，東南亞國家開始考慮關于接待來自東盟10國以及中國、日本和韓國等三個對話伙伴國的商務旅客，對于來自沒有感染風險或感染風險較低的地方的人，減少他們的隔離時間。

二是今年3月7日，中國版“國際旅行健康證明”正式上線。疫苗接種正在成為推動跨境恢復的積極變量。

但這個變量的效應有多個影響因素，包括不限于不同疫苗的有效性、不同國家地區對不同疫苗的認可度以及相應政策機制，這些政策的互通協同度，以及出境游人群的出游心理等。

不確定性是最大危機之一。去年11月出境游批發商九州風行的動向，算是為這種不確定性提供了一個典型注腳。

九州風行曾被列為出境游五大批發商之一。去年11月12日，九州風行總部約120名員工中，約80名被“勸”離職，簽署了離職協議（《解除勞動合同協議書》），最終留下的只有管理層。

自疫情爆發后到這次離職事件，九州風行員工曾接到5次延期復工通知，分別在去年2月、3月、5月、10月（兩次），這或說明公司一度保有出境游逐漸恢復的希望，以此保留員工待業務復蘇，但“希望”充滿不確定、一直在延遲，直到后來終于“扛不住”，只好“遣散”多數員工，保留核心員工，自救保留“火種”以圖再起。

而近期凱撒旅業、眾信旅游正在推動的合并，其實也有希望、不確定性、抱團自救等意味，是巨頭對跨境游恢復走向的最新心理折射和現實選擇。

樂觀中藏著悲觀

（2021.03.05~2021.06.13）

這個100天里，有兩股走向在交雜，一是疫情在部分國家地區的病毒變異、反彈；二是歐盟、亞洲等不少國家繼續嘗試在冰封的跨境游上，敲開一個突破口，舉措包括推出疫苗護照、旅游氣泡、數字綠色證書，打造專門的入境旅游廊道等。

一方面，疫情病毒變異、反彈，意味著疫情還未能整體被控制，其中的不確定性依然很大，這給跨境游的開放與恢復蒙上一些陰影；另一方面，疫苗接種人群增加、覆蓋范圍擴大，為跨境游恢復提供一個重要的基礎條件，但這個基礎條件的作用實質化、擴大化，依然如上述取決于多個條件，這些條件的綜合作用，也會增加不確定性。大致可以猜測的部分走向是：

1、臨近兩國間或多國間點對點的跨境游（部分）互通恢復；

2、區域間多國多點成面的跨境游（部分）互通恢復，比如東盟、歐盟等；

3、大范圍、跨區域間的跨境游恢復較難，還需要更多時間；

4、基于前2種恢復可能，其積極意義在于先行互通有助于推動相應政策、機制及舉措的探索，為這些國家或區域的跨境游開放互通打開更多可能，也為其他國家或區域提供一定的參考，進而推動更大范圍的跨境游恢復。

結合近期國內外跨境游活動、企業等的新動向來看，跨境游也算是喜憂參半，樂觀中藏著一些悲觀。

積極樂觀的是，公開信息顯示，地中海郵輪宣布6月26日起在西班牙重啟運營，星夢郵輪擬于7月率先恢復中國香港營運，皇家加勒比郵輪將于6月恢復美國航線......

但近期凱撒旅業公告提出，擬換股合并眾信旅游，同時發行 A 股股票募集配套資金，指向的是“錢”，是抱團。

去年凱撒旅業凈虧損近7億元，眾信旅游凈虧損超過14億元，兩家巨頭今年第一季度還在繼續虧損，參考雙方業務及市場情況，今年繼續虧損難逆，著實扛不太住。計劃合并，也意味著雙方對出境游（跨境游）恢復時長的不夠樂觀，這個時間可能需兩三年甚至更長時間。

換一個視角來看，凱撒、眾信不管合體與否，在未來幾年里，國內旅游市場都是必然側重發展方向，諸如凱撒、眾信都在布局的免稅市場，也正在迎來更多的變化，這是跨境游未恢復情境下的一個典型縮影。

疫情影響、跨境游的漫長恢復期，必然對國際旅游市場格局帶來變革，而國內旅游市場則將表現更為明顯。短期看，出境游消費回流轉化，已在推高國內免稅消費、小眾目的地的部分崛起、中高端旅游消費等，也在影響海南在國內旅游目的地中的層級和定位。

中長期看，國內整個內循環、不同區域的內循環，勢必抬升對旅游消費的倚重度，這會在偏頂層政策設計等方面有更多反映，政策利好會更多，比如土地、金融、產業規劃等會被創造出更多空間，天花板抬高。同時，目的地在通過新文旅產品供給來更多轉化消費，既將更被動也會更主動，這會推動目的地、國內文旅產品供給體系的改革，也會部分影響目的地的競爭格局（比如海南的競爭力將不同），待未來跨境游恢復，入境游的競爭力或也將有所抬升。

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