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哈啰出行IPO的車輪，在中概股赴美上市的撤退潮中停了下來。日前，美國證券交易委員會（SEC）網站信息顯示，哈啰出行已放棄赴美上市計劃。

作為共享單車巨頭之一，哈啰問世至今的5年中，先是逆襲成為首輪共享單車“三國殺”的唯一勝者；美團、滴滴下場后，其又匆匆加入新一輪戰局。

共享單車是強勢的線下流量入口，但能否探索出可持續的盈利模式，目前來看還是一個未知數。也因此，盡管虧損逐年收窄，但三年累計虧損近50億元的哈啰，仍需探索更多業務與商業模式的護城河。

顯然，哈啰不止滿足于做一個出行平臺。出行市場的無邊界游戲，哈啰已然加入，跨界旅游正是其布局之一。從景區的“最后一公里”，到酒店、大交通、票務，再到一個看似可實現增長循環的“哈啰飛輪”，哈啰為何跨界旅游業？其旅游業務如何與自身業務板塊協同？流量、供應鏈優勢不明顯的前提下，哈啰又將在旅游賽道上跑多遠？

搶灘景區“最后一公里”

哈啰出行的創始團隊中，至少有兩位曾出身攜程系：

43歲的聯合創始人李開逐，在與哈啰創始人楊磊共同創業的前一年，曾任攜程基礎事業部的高級研發經理；

另一位是未出現在本次招股書中，但曾多次以哈啰出行聯合創始人、CTO身份亮相的江偉，他也曾在攜程旅行網架構部擔任高級研發經理一職。

創始團隊中這一點“互聯網+旅游”業務的基因，對哈啰出行選擇布局旅游應該有更深理解。

2017年4月，哈啰景區業務正式啟動，宣告將以“騎游服務一體化運營”的創新模式服務全國。其將向景區投放雙人車、家庭車等不同型號的共享騎游產品，并建立智能租借、停放及車輛運營管理平臺，基于模塊化系統為景區提供智慧出行解決方案。

彼時，騎游業務對于哈啰與景區雙方的“加成”作用已相對明晰。

哈啰單車進入市場之時，摩拜與ofo兩大巨頭正陷入鏖戰，一二線城市是其流量爭奪的主戰場。此時若要在競爭激烈的市場中分一杯羹，最好的方式是另辟蹊徑——哈啰選擇從三四線城市切入下沉市場，以及從景區騎游切入細分市場。

景區騎游在拓展哈啰單車應用場景和用戶流量的同時，也拉高了部分產品的客單價。以《2017中國景區騎游報告》數據為例，10月哈啰景區單車在部分代表景區的騎行時長為35.2分鐘，客單價為14.6元，平均使用率約70%。

而在傳統景區轉型與文旅消費升級的供需背景下，哈啰騎游產品打通了景區“最后一公里”的共享出行，并且是以智能化管理、自助式消費的方式。這不僅為景區的服務和體驗帶來增量，也給景區二消和營收的增長帶來可能。

哈啰挺進景區的這一步棋，比當時共享單車市場份額近60%的摩拜還早3個月?！跋认率譃閺姟币驳於似湓诰皡^騎游這一細分領域的市場占有率優勢。

2019年5月，哈啰方面表示景區業務已實現騎游領域市場占有率第一。2020年6月，哈啰公布相關數據顯示，景區業務已進駐全國超420個景區，覆蓋120余座城市，其中覆蓋5A景區30個，4A景區50個。

已形成一定規模的騎游產品背后，哈啰深入景區的“野心”逐漸顯露。

大量騎游用戶數據與單車智能管理技術的基礎上，智慧景區服務業務看似已唾手可得。參考美團與泰山的戰略合作，包括從門票預約系統對接，到景區旗艦店、目的地一站式營銷平臺到景區可視化數據中心搭建等一系列舉措。

而哈啰作為注冊用戶累計超4億的互聯網企業，兼具產品、技術與流量。未來若憑此與景區進行更深度的合作，從服務產品供應商轉變為景區門票管理系統、智慧旅游平臺搭建的合作方，也具備一定的可行性。

從景區的“最后一公里”開始，哈啰出行就此踏足旅游板塊，加入互聯網的出行戰局。

出行市場的無邊界游戲

哈啰布局景區業務的一年后，2018年4月，美團作價27億元收購摩拜，ofo被傳陷入資金鏈危機，滴滴的青桔單車已完成首輪投放。共享單車的江湖依然是三足鼎立，而老玩家卻只剩下哈啰這個曾經的“后來者”。

新戰事開始在更多領域打響。

從共享單車到電動車、快車、順風車，一個個移動出行平臺的輪廓逐漸清晰。而圍繞著核心的出行業務，社區團購、酒旅、電商等多元化業務，也被一一納入各家的商業版圖。一場無邊界的游戲悄然展開，玩家之一的哈啰自然不會錯過。

本地生活板塊，2020年3月，“哈啰快送”上線測試，切入同城即時配送市場；4月，哈啰出行APP上線“吃喝玩樂”的本地生活入口，包含酒店入住、餐飲消費等服務；10月，哈啰啟動新業務“哈啰打車”，正式入局網約車領域。

截圖來源：哈啰APP

酒旅業務方面，2020年8月，哈啰在APP內開放了火車票購買窗口；今年1月、4月，哈啰出行及其關聯企業分別成立天津、蘇州分公司，經營范圍均包含旅游業務，7月又成立國際旅行社公司。

此外，今年以來哈啰先后在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿業務“哈啰小旅館”和“哈啰酒店”。更早前，哈啰出行關聯公司還申請注冊了“哈啰輕酒店”、“哈啰公寓”、“哈啰客?！钡认嚓P商標。

哈啰“跨界”旅游的版圖，已越來越清晰。

“以用戶為中心的業務是無邊界的。”2020年年末李開逐在演講中提到的無邊界業務，在哈啰一季度遞交的招股書中，以飛輪效應的模型呈現了。

“哈啰飛輪”被視為公司的基礎服務邏輯，即前期通過為用戶提供方便的共享兩輪服務，不斷獲取更多新流量，在此基礎上推動其他新業務的增長。基于短途出行的高頻需求，本地生活、酒旅票務等業務板塊得以打通，哈啰方面或許也希望未來隨著新業務的增多，其可以反哺共享兩輪業務并實現增長循環。

截圖來源：哈啰出行招股書

圍繞特定場景積累用戶規模及活躍度，再圍繞用戶需求進行服務品類的橫向擴張，構筑起一個綜合性的生活服務平臺，哈啰被認為做了一個“美團夢”。

更直接的表現是，除飛輪效應的邏輯與美團趨同之外，哈啰在目前相對成型的住宿業務上，打法也與曾經的美團略有重合。

相關資料顯示，哈啰酒店采取類似于OYO的輕加盟，一種是每年支付9888元品牌使用費的現金加盟，另一種則是“現金+置換房”模式，加盟后的酒店名稱均被冠以“哈啰”品牌。區域分布上，哈啰輕酒店業務主要服務于二三線城市，部分四線城市核心地段及大學城等區域也有所覆蓋。

下沉市場的存量單體酒店整合仍擁有不小的市場空間。但相比十年前美團涉足這一領域時，哈啰所面臨的競爭格局已更加嚴峻。

如今，下沉市場的低星酒店板塊幾乎成為美團和攜程新的角力場，與此同時，大量的酒店集團、初創企業等也先后躋身這一戰局。另一方面，哈啰通過輕連鎖模式整合單體酒店，參考OYO如今的境遇，在市場進入成本、后續盈利模式及可持續運營等方面難度不小。哈啰若想在這個市場中異軍突起，所面臨的市場環境及競爭難度也將更加激烈。

“哈啰飛輪”如何轉動旅游一角？

挑戰不只存在于住宿業務。作為旅游業的跨界者，哈啰若要謀得一席之地甚至是攪動市場，僅憑“哈啰飛輪”的商業模式似乎略顯單薄。

多樣化的出行產品、近半的共享單車市場份額，的確為哈啰打通本地生活服務領域，并與旅游服務形成協同帶來可能。據招股書數據，2017年使用哈啰出行服務的用戶，在當年平均交易額為13.1元人民幣；而到了2020年，該群組用戶的年平均交易額已提升至70.6元。

但無論本地還是異地消費場景，旅游服務都是對哈啰流量和供應鏈的雙重考驗。

流量方面，共享單車已是不少人的剛需產品，哈啰只需要通過大規模的單車投放，就可獲得千萬量級的流量優勢，但將既有流量嫁接到其他業務板塊卻并非易事。在此過程中，支付寶的流量扶持是對于哈啰來說是優勢，卻也可能成為其流量二次轉化的障礙。

據《中國互聯網2018年度大報告》，哈啰出行有近6成的流量來自支付寶小程序。但小程序的高流量，或也降低了用戶單獨下載哈啰APP及探索更多服務功能的可能性。另一方面，阿里近期高調布局的生活服務板塊，包括高德、飛豬、餓了么、淘票票等在支付寶中或將獲取更高權重，也可能對哈啰的本地生活業務形成更直接的威脅。

這或也意味著，相較于依附支付寶這個超級工具APP，若想提高旅游服務等新業務的使用率，哈啰還需要更多的“私域流量”。

如果只擁有一定規模的流量，卻沒有完善的產品供應鏈作為支撐，要玩轉旅游服務仍是不易。

說到阿里與哈啰，有個情況需要重點關注。會發現雖然螞蟻金服是哈啰目前的大股東，也算是哈啰已歸屬阿里系，但哈啰在目前阿里對外抗御或征伐時，除了共享出行領域，幾乎很難幫上大忙，兩輪出行、旅游、本地生活，阿里系都有比哈啰更強勢的對應板塊，哈啰在阿里系業務的戰略層級，目前并不算高，這會影響阿里后續對其的資金、資源等投入程度，這又將對哈啰的業務擴張帶來什么影響？

再說回到旅游，哈啰跨界旅游的小部分“基因優勢”，來自于其早先布局的景區騎游業務。若以此為切入口，打通景區門票、智慧旅游等服務供應鏈，也為哈啰加碼目的地增加了一些可能性。

就目前數據看，哈啰騎游業務已進入約10%的5A景區和約2%的4A景區，未來市場空間仍較大。但騎游業務與智慧景區建設不同，其并非適配每一家景區，業務擴展可能遇到景區場地限制、部分產品重合導致的競爭、引進運營成本以及對景區客流營收的提升作用等多重問題。若無騎游產品的支撐，那么哈啰相比其他互聯網跨界玩家，在爭奪目的地時的內容、流量、技術等又有哪些優勢？

而在景區之外，哈啰的旅游產品供應鏈或更顯薄弱。以大交通業務為例，哈啰火車票業務上線不到半年，就曾遭到消費者投訴搶票失敗，影響其出游行程及使用體驗。至于酒店的供應鏈、運營管理等方面，哈啰面臨的挑戰也將不小。

截圖來源：黑貓投訴

供應鏈影響著旅游產品的顆粒度、服務體驗以及用戶粘性等，哈啰若想玩轉旅游業務，供應鏈是其繞不開的挑戰之一。而流量疊加供應鏈，將決定著旅游消費鏈條的兩端——目的地和用戶誰會為哈啰買賬，進而決定哈啰這個跨界者，究竟能在旅游這條賽道上跑多遠。

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