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創建世界一流企業是在我國由高速增長階段向高質量發展階段轉型的背景下，提升產業競爭力、促進經濟轉型發展的必然要求，也是構建新發展格局的需要。建設旅游強國需要有世界一流旅游企業作為核心支撐，世界一流旅游企業建設，將進一步提升我國旅游業在全球的影響力和競爭力。本文試圖通過迪士尼、途易集團的案例剖析，對我國旅游企業如何建設世界一流旅游企業有所借鑒。

迪士尼：“滅霸式”收購，形成水平一體化發展模式

1955年在美國洛杉磯建成開業的迪士尼樂園，是現代意義上的主題公園行業開端的標志。直到今天，迪士尼已經以“旅游集團”形象深入人心，2019年主題公園入園人次1.56億。但它卻不僅僅是全球最大的主題公園集團，更是全球最大的娛樂及媒體公司之一。

上海迪士尼度假區 圖源：網絡

1、水平一體化的業務組合，形成業務協同和抗風險能力

一是業務協同。在掌握絕對的資源優勢基礎上，迪士尼形成四大主營業務板塊：媒體網絡（含有線電視和廣播）、主題公園及度假村、影視娛樂、直接面向消費者的業務及國際業務（含Disney+、Hulu、ESPN+等）。迪士尼2019財年營收為696億美元，分別為媒體網絡業務248.27億美元，主題公園、度假村262.25億美元，影視娛業務111.27億美元，直接面向消費者的業務及其國際業務93.49億美元。其中主題公園與線上影視作品和銷售相關周邊產品等協同構成迪士尼IP的變現產業鏈。

華特迪士尼 圖源：網絡

二是線上線下互補。2020年，雖然主題公園、影視娛樂兩大線下業務受疫情影響收入下降，但也加劇了線上消費，迪士尼兩個偏重“線上”的板塊——媒體網絡業務、直接面向消費者的業務及國際業務表現相對很好。2020財年，迪士尼媒體網絡業務收入283.93億美元，同比增長14%；直接面向消費者的業務及國際業務收入169.67億美元，同比增長81%。

三是分散風險。2020年因為疫情，迪士尼在全球的主題公園關停了一段時間，2020財年主題公園業務板塊收入165.02億美元，同比下降37%，但由于該板塊僅占整體收入的四分之一，該板塊收入下降對迪士尼整體業務收入構成的影響并不嚴重，2020財年，迪士尼實現營收653.88億美元，同比僅下滑6%。

2、自創與收購并行，掌控全球優勢IP資源

IP資源是迪士尼業務擴張與發展的重要基礎和聯系紐帶，迪士尼龐大資源庫的形成主要有兩個途徑。一是自創IP。迪士尼最早的IP來自于自創動畫作品中的動畫人物，后通過不斷推出新角色和推廣管理，成長成為大熱IP，如米老鼠系列、迪士尼公主系列。

迪士尼公主系列 圖源：網絡

二是“滅霸式”收購。2006年開始，迪士尼便開始了“滅霸”式收購，如皮克斯動畫、漫威工作室和盧卡斯電影公司等行業巨頭，影視娛樂板塊群英薈萃、各有所長的格局，夯實了迪士尼影業的巨頭地位，從2016年便穩居六大電影公司之首。通過收購，極大地豐富了迪士尼電影 IP 資源鏈（覆蓋兒童和成人市場），并通過線下主題公園、線上影視作品和銷售相關周邊產品等全產業鏈的渠道，將IP資源變現，提升IP的全球影響力和附加值。從 2015 年財報來看，迪士尼旗下直接由 IP 帶來的收入有主題公園（30.8%）、影視娛樂（14%）、消費品（8.6%）和互動媒體（2.2%）——可以說 IP 撬動了迪士尼過半的營業收入。

數據來源：2020萬聯證券研究報告

途易：歸核式重組，構建垂直一體化發展模式

途易集團（TUI Group）是歐洲最大的旅游集團，2017財年年營收185億歐元，基礎EBITA達11億歐元。相對于迪士尼的多元業務組合模式，德國途易的業務板塊則顯得較為單一，圍繞旅游體驗這一核心需求，其業務聚焦于：途易旅游、酒店度假村和郵輪三大板塊。

1、分階段重組策略

途易集團發展可看作一部“歸核式”并購重組擴張史。途易原為德國最大的旅行社企業，在1998年被德國工業巨頭普利伊薩格收購后，依托其雄厚的資本支持，途易有效強化了其在上下游產業鏈的布局。

途易集團（TUI Group） 圖源：網絡

一是創業期以合作、合并為主。20世紀60年代，德國4家極富創新精神的旅游企業（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）合并成立新公司TUI（即國際旅游聯盟，音譯途易）。此時途易資本實力、收入規模還比較有限，其擴張發展以合并、合作為主。

1970年，德國提供定制化航空旅行的最大旅游經營商AirtoursInterna-tional加盟TUI，同年TUI還收購了旅游經營商SeetoursInternational的股份；1972年，德國旅游市場上的另一個大企業TransEu-ropa-Reisen加盟TUI；1976年，組成TUI的旅游經營商Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa轉成變為TUI的子公司，同年TUI收購了德國另一家領先旅游經營商NURTouristik；1998年，TUI收購英國托馬斯·庫克24.9%的股份，成功進軍英國旅游市場。

二是成長期以收購、兼并為主。2000年，德國普路賽格公司正式入主途易，在普路賽格公司戰略轉型和資本支持的推動下，途易走上了快速擴張的并購之路。

2000年，途易轉持英國湯姆森旅行集團95.8%的股份，成為世界上最大的一體化旅游集團之一，收購奧地利Gulet Touropa Touristik公司75%股份；2002年，收購Nouvelles Frontiere公司，“霸占”了歐洲旅游市場70%以上的包價旅游業務；2003年，途易與與中國中旅總社合資組建中旅途易旅游有限公司，占75%股權，進軍中國市場；2004年，途易收購英格蘭Coventry航空公司，進軍航空公司領域 ；2005年，途易在印度合作成立 Le Passage to India Ltd占50%股份，進入印度市場；2005年，途易收購意大利Acampora Travel S.r.l旅行社51%股份。2014年底與子公司途易旅游的合并更使其成為全球休閑旅游“霸主”之一。

2020年疫情之前，途易曾經八年持續盈利。一個單純以旅游業務為核心的旅游企業如何能做到連續八年盈利？其主要得益于途易的業務發展策略。

2、垂直一體化發展

長期以來，途易通過新設公司、合并收購以及合作聯盟的方式在航空、酒店、郵輪三大領域完成上下游資源布局：

在航空方面，以包機為主，通過合作和收購航空公司等控制機票成本和航班。

途易旗下的英國Thomson航空公司 圖源：網絡

酒店方面，除了分布點集中于熱點度假區域外，結構上則以特許經營權和管理服務的輕資產模式為主，以自有酒店的重資產模式為輔（41%為自有酒店，50%為提供酒店管理服務模式）。

郵輪業務方面，主攻郵輪低滲透率的德國市場，并與皇家加勒比合作，借助成熟經驗進一步開拓郵輪業務。途易在全球擁有1600家旅行社（覆蓋歐洲主要客源市場）、400家酒店、16艘郵輪，150架飛機，產品包括酒店度假、郵輪旅行、旅行社服務等。

途易旗下“名流水星號” 圖源：網絡

規模巨大的資源支持，使途易形成旅游價值鏈上的閉環，且所有相關環節均為自行運營。途易消費者可以享受“一站式”服務的假期，從旅行社預訂到乘坐飛機，一直到住在目的地酒店，都能享受途易提供的高品質服務。

龐大的垂直一體化網絡使得途易在采購和營銷方面有較大的優勢，可以有效降低成本。同時，途易在集團業務網絡上的各個環節進行分工合作、信息共享，有效提高了工作效率、減低交易成本、提高設備利用率，實現最優化的產品設計和生產。

3、聚焦盈利業務環節

途易在發展過程中，不斷調整商業模式，一方面越來越偏重自營酒店和郵輪業務，且在近年來持續提升服務品質，實現輕資產輸出。為了在財報中突出途易集團酒店和郵輪業務的價值，原來在加拿大合資企業Sunwing旗下的Blue Diamond Hotels財務數據開始并入酒店度假村板塊業務，湯姆森郵輪的財務數據并入郵輪業務。

而此前這兩塊業務的財務數據之前都并入了三大客源市場中的北歐地區業務。這種整合式匯報方法主要是為了突出了酒店和郵輪作為增長引擎的重要性。根據其2017財年報表顯示，途易實現營收185億歐元，同比增長11.7%，基礎EBITA為11.21億歐元，同比增長12%，其中酒店和郵輪業務產生的利潤占比56%。

另一方面，針對非盈利項目，通過出售或獨立運營等方式從主營業務中剝離出來，以尋求股東利益最大化。由于在線住宿業務（OTA以及酒店批發商）以及專項、活動業務長期以來業績不佳，尤其是專項及活動部門，營業利潤連續處于下降水平，且與公司主營業務未能形成有效整合，這兩個被公司獨立出了主營業務，進行單獨運營。

4、在可盈利區域擴張

旅游業一個不可避免的經營問題在于旅游存在淡旺季，為減少旅游淡旺季對運營的影響，途易在布局過程中更有針對性。一是廣泛布局，途易在全球特別是歐洲的中部、西部和北部地區等均有密集的分布，并成為其重要區域收入來源。在面對國際上因政治、恐怖襲擊、自然災害等突發不可抗力因素影響時，廣泛的布局能夠有效留住更換旅游目的地的客源，整體降低影響；二是布局相對集中，主要集中在地中海沿海以及加勒比海等度假旅游熱點區域上，這些地區全年客流較為穩定，受旅游淡旺季影響較小。穩定的客流在一定程度上降低集團面臨的庫存管理壓力，同時有助于經營提升。

5、數字化變革賦能

一是線上產品以線下資源為保障，個性化服務促進流量轉化率。借助其豐富的上游資源，途易在官網上得以向客戶提供極其全面的產品選擇，顧客可自由將產品進行組合，極大地滿足了個性化需求，建立一對一的在線溝通平臺提升轉化率。

二是加強移動端建設以串通客戶旅游全過程，途易推出的TUI數字助手（TDA）手機應用主要用于幫助客戶在旅游途中遇公司保持實時溝通，也包括航班值機，酒店登記以及旅行文件上傳等功能，真正做到端對端地控制客戶的旅游體驗。

TUI數字助手（TDA）圖源：網絡

三是大力升級線下門店，將電子商務與傳統旅行社門店報價有機結合，用戶可以在店內免費體驗360度環景虛擬現實產品，更加直觀的感受景點的美好音效和視覺效果。

此外，途易在2017年開始投資區塊鏈，目的是在歐洲多個國家建立統一數據庫，提升運營效率。

發展啟示

1、尋求資源優勢，注重IP打造

盡管迪士尼和途易在業務發展模式上有所差異，但不可否認的是，他們都掌握了自身產業鏈上的資源優勢。一方面，資源的優勢可以增強產業進入壁壘，提升企業競爭力，迪士尼的強大IP資源體系，形成強大的品牌（IP）領先優勢；另一方面，可提升企業談判力，降低采購成本，在收入增長的情況下營銷和品牌宣傳等相關成本相對降低，途易在歐洲的集中布局，形成了強大的成本領先優勢；產業鏈資源的聚集能夠很好地吸引用戶，提升用戶粘性甚至進一步發生裂變。

尋求資源優勢，除了內生動力外，還可以通過合作、合并（適用與初創期）、收購和兼并（適用于成長期）等方式獲取。

同時，注重IP資源的打造。一個IP的研發和培育往往需要大量的資金和時間成本，且在非專業階段需要承擔更大的風險，相比之下直接收購、兼并較為成熟或者具有發展潛力的IP資源則顯得非常現實。

2、構建一體化模式，注重盈利能力

在業務組合上，世界一流旅游企業有兩種比較成熟的方式，一種是迪士尼為代表的水平一體化業務組合，四個業務組合之間獨立發展，又協同互補，這樣還能分散旅游行業作為敏感性行業因為戰爭、災難、疫情等事件帶來的整體風險；一種是以途易為代表的垂直一體化業務組合，圍繞游客需求，布局酒店、郵輪、航空、旅行服務等傳統旅游服務，這也是一種“歸核”式的發展模式。這種模式要注意重點聚焦在盈利的業務環節和區域，不能分均用力。

3、推動數字化發展，注重運營效率

互聯網經濟的蓬勃發展，推動企業逐步走上數字化轉型發展的賽道。對世界一流旅游企業而言，數字化的發展有助于企業各業務板塊的整合與協同，進一步提升整合營銷的能力，提升運營效率地同時，通過大數據精準定位客戶需求喜好，更好地服務于用戶，實現經營提升。

注：以上文字為作者研究興趣和成果，不代表所在機構觀點

附：參考文獻和資料

[1]跨國飯店世界擴張理論研究，胡建偉，中國旅游出版社，2009年

[2]跨國飯店內部化決策及其啟示，胡建偉，經濟管理，2006年

[3]企業成長型戰略解析——來自德國途易和日本JTB的案例，知乎，2016年

[4]老牌旅游集團途易TUI，日子可還過得去？，品橙旅游，2020年

[5]德國途易：以資源制勝為“途”，開拓數字化之“易”，旅行社資訊網，2018年

[6]途易集團高調拓展目的地旅游市場，環球旅訊，2018年

[7]途易引入區塊鏈 旅游業第一個吃螃蟹的人，中國旅游協會休閑度假分會，2018年

[8] 三年年平均營收172億歐，利潤率翻倍，49歲的途易如何迎來“第二春”？，執惠，2017年

[9]全年虧損29億美元，股價卻飆升17%突破3000億美元，童話王國迪士尼又講了什么新故事？，執惠，2020年

[10]迪士尼的2019，又是充滿魔法的一年，國泰君安證券研究，2020年

[11]從迪士尼百年發展史看內容創意與創新，蔚然投資，2021年

[12]2020萬聯證券研究報告，2020年

[13]途易集團2017財年營收185億歐元增長11.7%，酒店游輪利潤占比56%，執惠，2017年

版權聲明

迪士尼；途易集團；旅游企業

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