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湖畔大學衛哲演講:為什么說B2B互聯網的春天到來了?

產業投資 本文作者:衛哲 2017-02-13
為什么說B2B春天到了,面對這個機遇創業者應該如何把握,應該怎么做?

B2B的意思到底是什么?

進入阿里之前,我做的2C更多,對2B業務理解并沒有后來那么深刻。

進入阿里之后,有一次馬云問我:“B2B英語怎么說?”

我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?

但是馬云卻說不對,B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESSPEOPLE。B2B不是企業對企業,而是商人對商人。

我非常贊成馬云的這個觀點。因為我們做B2B,無論是產品還是服務,首先要想到去滿足企業的需求,而企業的需求,無論產品或者服務,落到根上,肯定還是商人的需求。 

我們做B2B,都會犯一個錯誤,認為“B2B是企業對企業”,這是個誤區。

因為企業是死的,只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B,真正來操作這個平臺、使用服務的,一定是人。”

——以上灰字為衛哲先生公眾號“盛景網聯”發布的演講內容,筆記俠精編,以下灰字同上。

一、為什么說B2B互聯網的春天來了?

B2B互聯網的春天就要來了,或者已經來了,有兩個很重要的原因:

一個是人;

一個是物。

第一,人口結構的變化:

人是什么?

B2B,不是企業對企業(BUSINESS TO BUSINESS),是商人對商人(BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE)。

50后、60后、70后沒有在B端(商人端)長全,對互聯網的擁抱比較慢。

阿里當時出地推,都是面向50后、60后、70后,他們都不用互聯網,你要跟他解釋半天。

現在85后基本上長全了,再跟他講互聯網,他就比幾年前的理解要好很多。

人口結構有利于B2B的春天。

筆記俠注:

? 在05、06年時,阿里面對的商人大多是以70后為主,還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念,教育成本、轉換成本非常高。

? 如今商人群體已經變成以80-85后為主,他們是中國互聯網最重要的一代推手,在中學時代就開始接觸互聯網,成為了真正的中國互聯網一代。

案例解剖:

“2005年和馬云聊天,我說,咱阿里2萬人,一年利潤卻不如騰訊一個季度,這讓人有點郁悶。我們也不笨,也很努力工作,可為什么他們像賣白粉的,我們就像賣面粉的呢?馬云說,你不要著急,85后這時候還在玩游戲,再過幾年他們就有消費能力,就需要我們的服務了。馬云的這個論斷后來也被證實了,到2012年四季度,阿里利潤始終高于騰訊。

2012年85后27-28歲,如今他們都三十而立了,并且逐漸成為企業中的權力掌握者,逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素,因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬云也說,雖然阿里以2B起家,但2B真正的爆發,肯定要靠85后,只有企業85后掌權,B2B才會迎來成熟時機?!?br/>

第二,市場條件的變化

B2B和B2C最大的區別是什么?

B2C更有機會做增量。

淘寶說“剁手黨”,是因為你買了你不應該買的東西。

而B2B 非常理性,互聯網公司“找鋼網”很火,造船廠要在上面買鋼,需要2萬噸鋼,不會因為“找鋼網”的存在,而買3萬噸。

我投資的農村最大電商平臺“中農網”,3000多億的銷售額、300多億的收入、過億的利潤,它的存在也不會改變中國人吃糖的習慣,還是1100萬噸。

B2B更多不是做蛋糕,是高效地切蛋糕。

B2B的春天為什么來了?

在B的行業還在做蛋糕的時候,沒有人關注切蛋糕的。只有到B這個行業的蛋糕很難做大了,甚至蛋糕縮小了,去庫存的時候,誰先用這把刀,誰獲利,誰生存。

所以,因為人口結構的變化和經濟不好,B2B 的春天反而到了。

二、B2B互聯網該怎么做?

1、多人決策的B端該怎么做?

B端(商人端)和C端(消費者端)另外一個不一樣是:

C端在絕大部分情況下,使用的、決策的和買單的都是同一個人,你在淘寶上看著喜歡,收藏、購買。

最小的B的單位叫“夫妻老婆店”,可能一個管財務和管理,一個管銷售,他/她要購買東西的時候都會回去商量下,個體戶或者一個人的企業很少。

B端的特點叫“多人決策”。

“多人決策”很重要的特點是:單一賬戶是不夠的,體系中一定要做多賬戶和子母賬戶。

比如一個餐廳決定買菜的人就是不一樣的。有的是大廚決定,有的是店長決定,有的是經理決定,有碰到過老板的女朋友決定(老板想讓他的女朋友賺點外快),所以多人決策是有不確定性的。

案例解剖:

“我們知道阿里的基本收費模式之一就是年費制,而凡是年費模式,我們就會關心續費問題。

我們當時發現續費率在不斷下降。為什么呢?

原來當業務員使用阿里巴巴賬戶時,他可能因為使用方法不熟練而不經常操作使用阿里賬戶,沒有發揮阿里賬戶的價值。

但業務員不會把這種問題歸咎于自己,反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”,這就等于業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題,我們就開發子母賬戶。

具體用子母賬戶做什么?

很簡單,我們就用它給業務員的老板發報告,告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況,對信息的反饋情況等等。

這樣,老板就可以實時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法,但老板后來發現它的確很好用,因此不斷提出新的需求,比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。

于是阿里就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶帶不走。

再后來,母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。

比如采購部門的動作要連接財務部門,因此他們都需要有賬號。設置什么賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。

交易型B2B如此,服務型也是如此。 ”

這里不僅要打造用戶(使用者)賬戶,同時要讓決策者也上網在線,否則他不知道他的用戶用得怎么樣。

所以,多人決策是B端的特點,多人決策決定了要做多賬戶。

多賬戶有可能是“子、母”賬戶,有可能是“平行”賬戶,有可能“子母+平行”賬戶,這是B端的特點。

2、為什么B2B要做地推?

因為服務對象是一個公司,不是一個人,不通過地推,在網上很難把公司的總經理、財務、銷售都說服。

阿里做地推,首先找KP(總監、經理類職位),找關鍵人,找誰是使用者,誰是決策者,通過網絡的數據是找不到這些的,所以B2B要完全擺脫地推是不可能的,它是由多人決策這個特點決定的。

“因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對于B2B企業非常重要。

做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍,也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。

但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵?!?/p>

3、B2B地推應該怎么做?

“我們把地推叫手動步槍,打一槍拉一次栓,它的優點是準確,但缺點是慢、不能規?;K缘赝埔欢ㄒM一步向前走,從手動走向半自動,再到全自動?!?br/>

B2B有“三支步槍”:

第一支:

把B拉上來后,第一次交易通過地推獲得沒問題,但是如果每次交易,包括對你平臺的續費,都像阿里巴巴以前一樣靠地面一次次去拉,用電話把他拉回來,這是不對的;

第二支:

要過渡到半自動,他能夠自主決定一定的行為,加上你電話或者網絡的輔導,他能完成交易;

第三支:

最終要變成全自動,否則B2B是沒有未來的。B2B地推獲客是可以的,但交易完全靠地面部隊完成,是不可能有規?;模罱K我們要看B2B一年以后,客戶的全自動率能夠達到多少。

4、地推怎么考核?

“四個率”的應用。

具體打的時候我經常說“三從四得”,“三從”是照三支步槍這個方向走,“四得”是得到“四個率”。

1)覆蓋率:B2B的第一件事是通過地面部隊下去覆蓋,像阿里巴巴當時去掃街,完成多少目標客戶覆蓋;

2)轉換率:覆蓋以后是轉換;

3)復購率:第三是復購;

4)滲透率:B2B的前三個核心大部分公司做到了,做得比較差的是滲透。

滲透是什么?

B這家公司應該在你這做10萬的生意,但他只做了1萬,另外9萬沒在你這里做,這就是你在同一個B企業的滲透不夠,滲透不夠就危險了,他的切換成本不高。這個公司90%的采購都通過你做,他要再切換掉,可就沒那么容易了。

“以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。

如何做到四個率的提升?

那就要找到反對這四個率的理由,覆蓋率有了,為什么不轉換,轉換率有了為什么沒有復購?復購率有了為什么滲透率不高?

反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了?!?/p>

5、滲透怎么做?

又回到了B端的數據采集(C的數據采集很容易通過網絡訪問)。

那么,地推的作用又來了,通過上門進行采集,了解對方什么東西不在你這里買,加上行業后臺商業模型來套(筆記俠注:這個行業、這個企業規模所對應的買了A,一般應該會再買B,就是買了螺絲,一般要買螺帽一樣),這是大概能推出來的。

但是還不夠,要去形成閉環:

地面部隊還需要再驗證一次,迅速形成每個客戶的閉環模型,然后把這個閉環模型的客戶歸類。這樣你就知道在同一個地區、同一個行業,有這么多客戶的需求都沒有滿足,出了什么問題?

B2B體驗也是這四個字:多、快、好、省。

所以,這四個率,次序不能錯。前面三個率大部分B2B企業都能做到,最弱的是滲透率。

6、價格要不要透明化?

2B的價格在互聯網上最為痛苦,做不到真實、及時和透明。阿里也嘗試了很多,也做不到。后來,我想明白了,本身就不應該做到真實、及時、透明。

為什么呢?

C的交易條件比較簡單,在淘寶上買手機,你就買一個,跟商家很容易把價格定了,他把價格掛出來也沒有關系。

但是,B2B的價格不透明,是由相對復雜的交易決定的:買多少?是你發貨,還是我來提貨?我是先付訂金,還是你賒賬,或者貨到付款?

因為,C端的價格后面沒有附帶太多的交易條件,而B的價格是附帶交易條件的,所以B2B網站要實現全自動的時候,你要充分考慮B的不同交易條件來變化你的多級、多層價格體系,或者叫明暗價格體系。

“雖然如此,也不能沒有網上價格,否則無法實現自動交易,B2B就回到了簡單的信息服務,交易雙方得在網上聊天、見面,效率很低。

要解決這個問題,就要考慮兩個報價方法:

第一種方法,把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去;

第二種方法,“白手套體系”,就是分層報價,和沃爾瑪談與和個體戶談,價格不能一樣。

要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求?!?br/>

三、撮合交易的有意義和無意義

在這里,我要讓很多人的頭腦清醒一下,自從“找鋼網”之后,忽然發現B2B企業忽悠投資人有一個方法:撮合交易。很多人以為好像撮合交易就能形成很高的估值,接下來我說說,撮合交易的有意義和沒意義。

1、撮合交易的有意義:

我并不反對撮合交易,關鍵是你撮合交易以后,下一步你要做什么?

撮合交易其實就是:

幫你獲得客戶;

獲得數據。

關鍵是你用這個客戶和這個數據在撮合交易之后,你做了什么。

2、撮合交易的無意義:

如果僅僅是為了撮合交易,撮完以后什么都沒做,那么撮合交易就沒有意義。

你撮完之后有了客戶有了數據,你利用這個客戶、數據做撮合以外的事情,第一步的撮合變得有意義。

B2B有很多重要的交易形態,是2C當中不那么重要的,但對2B非常重要,叫拍賣、團購、中遠期。

為什么大量的B2B很難平臺式創造價值?因為它把交易行為類C化了。

B容易出現的問題是什么呢?

B的特點是它的消費計劃性比C要強。

計劃是什么?

時間、數量,我知道什么時間要什么數量和一定的價格,它是有計劃的。

中遠期:就是我要想辦法把你的計劃搬上來,我幫你做這個計劃;

團購:因為你把中小企業的計劃搬上來之后,在相對的時間、相對的地點和品類,把中、小企業的的計劃聚成一個量;

拍賣:把上游賣家的貨先聚好,然后利用互聯網把更多的中小企業拉過來。

所以,這三個交易形態是2B創造價值的。本質上就是互聯網最重要的2個特性:

打破時間差;

打破地域差。

B2B的平臺要能收到錢,在這三個交易形態當中做文章,是最有價值的。而且互聯網發揮真正作用的核心是“聚”,這三件事的核心是“聚”,利用時間來聚。

B的計劃性決定了中遠期的可能性,中遠期的目的是聚。

B的計劃性決定了團購應該比C要好做,因為它有彈性,它可以稍微早點買或者稍微晚點買。

拍賣也一樣,基于上游,你可以理解為團購是先聚買家,拍賣是先聚賣家,所以這三個交易形態是我們很關注“誰在B2B里面進行交易?”

撮合的意義在哪?

撮合的意義首先是要真實,基于真實的撮合。你對每一個B的購買數量、時間、價格都要掌握,基于這個撮合,你要往上面這三種形態走,否則撮合就沒有意義。

撮合是獲取用戶、獲取數據,獲取用戶和獲取數據你就有能力來聚,就可以實現聚。

B2B的企業和B2C的道理是一樣的:多快好省,不同品類重點不一樣,有的品類注重“多”,“多”就是優勢;

有些不需要太“多”,“快”最重要,比如工廠快修,你不來,它的機器不能轉。

所以2B和2C一樣都是取決于這四個字。

通過你對這個行業和這個階段的了解,主打哪個字?你如果四個字都要做,肯定做不好。

要有所取舍。

案例解剖

“我們先舉個2C的例子。

美國零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是“省”,其次是“好”,但缺點是位置太遠,去那里不夠快,。

沃爾瑪單品2萬-3萬SKU(庫存量單位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品種不超過3種,選擇不夠多。

所以說,COSCO是為了“省”和好,犧牲了“快”和“多”。 

互聯網電商,淘寶的特點是“多”、“省”,京東則追求“快”和“好”。

由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的“多快好省”追求也沒改變,且需要取舍。

2B也是如此。

但不同行業、不同規模的企業,在創業的不同階段,對這四個字的需求是不一樣的,這里沒有標準答案。但同2C一樣,你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對于糖的采購,“多”根本不重要,因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種?!翱臁币膊恢匾?,因為采購非常有計劃性。所以,只要關注“好”和“省”就可以。

某些企業對化學試劑的需求,不太關注“省”和“快”,但必須要求種類多,也要求質量好,否則質量不好,發生爆炸怎么辦?”

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣,因為它們背后的商人需求不同。

SaaS服務對象有大企業和小企業兩類,它們的需求不盡相同。

不要和中小企業談“快”的問題,因為他們有的是時間,但他們往往資金少,而且最缺是商機。

SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業而言,就是商機轉換工具。

“中小企業不會在乎“協同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的,是干出來的。只有大企業才會關注省錢,才能省出利潤?!?br/>

*本文轉載自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman)。

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