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孫潔喜歡稱年輕的下屬們?yōu)椤靶∨笥选薄?/p>

“小朋友們在我們公司以挑戰(zhàn)領導和我作為光榮。” 

孫潔是攜程創(chuàng)立18年以來的第一位女性CEO，也是中國互聯網大公司里極少見的女性高管。作為一名已經入職12年的攜程人，孫潔對這家公司傾注了心血和感情。

在接受騰訊科技（微信號ID：qqtech）獨家專訪過程中，這種感情很容易被我們捕捉到，比如除了在交談中親切稱呼年輕員工為“小朋友”外，她還樂于分享高管層與“小朋友”們互動的細節(jié)，在她看來，這些細節(jié)能夠體現攜程平等、用數字說話的文化。

孫潔執(zhí)掌攜程剛剛過去四個月。2016年11月16日，攜程宣布孫潔出任CEO并加入公司董事會，攜程前CEO梁建章則退居二線擔任執(zhí)行董事會主席，專注于公司的創(chuàng)新、國際化、技術、投資和戰(zhàn)略聯盟。

位于上海的攜程總部大樓

彼時距攜程投資去哪兒剛剛過去一年。與前幾年相比，2016年在線旅游行業(yè)顯得平靜很多，連續(xù)并購藝龍、去哪兒后，攜程成為在線旅游行業(yè)真正意義上的老大。

看起來，梁建章交到新任CEO孫潔手上的，是一個江湖業(yè)已平定、而新市場仍待開拓的攤子，這似乎意味著，與梁建章創(chuàng)辦、復興攜程的經歷不同，孫潔面臨的考驗，更多在于如何“守成”。

從0到1的過程固然艱難，但從1到更多的路也不會平坦。對于一家市值超200億美元、雇傭數萬名員工、服務億計用戶的龐大公司，外部競爭和內部進化都會面臨更加復雜的情況。

對內對外，守業(yè)者孫潔的擔子都不輕松，她如何才能贏得數萬員工和投資方信任、并為攜程注入新的增長血液？

內部創(chuàng)新革命

創(chuàng)新是孫潔出任CEO后最愛對外界講述的詞之一。孫潔如此重視內部創(chuàng)新的原因在于，攜程曾經吃過大公司病的虧。

1999年，互聯網剛剛興起之時，攜程以“鼠標+水泥”的商業(yè)模式在行業(yè)內立足并成為佼佼者，2003年即在美國納斯達克上市。

但“年少有成”的攜程很快迎來了它的中年危機：從2004年到2006年，同程、去哪兒、芒果網、途牛相繼成立，藝龍在酒店領域對攜程造成了巨大競爭壓力。2010年前后，逐漸成長起來的在線旅游企業(yè)之間競爭越來越激烈。到2012年，競爭帶來的負面效應通過財報反映出來，當年攜程全年收入同步增速僅為18.9%，出現明顯下滑。

走出危機、重回巔峰花了四年時間：2012年，梁建章重回攜程主導二次創(chuàng)業(yè)，2015年攜程合并去哪兒，到2016年雙方整合基本完成。

與梁建章一同經歷了這個過程的孫潔比任何人都更能意識到創(chuàng)新的重要性。因此在梁建章兩年前開始萌生內部創(chuàng)業(yè)的想法時，孫潔成為他最堅定的支持者，并幫助梁建章將這一想法一步步在公司內部執(zhí)行起來。

攜程現任CEO孫潔

約在兩年前，時任攜程CEO的梁建章與COO孫潔，決定做一件將“削弱”手中權力的事情。一個代號名叫“Baby Tiger”（小老虎）的項目在內部運作起來。

代號“小老虎”的項目本身并不神秘，這是攜程內部創(chuàng)新機制的一個統(tǒng)稱。具體來講就是把攜程分為小BU（業(yè)務單元），每個小BU都有自己的CEO、CTO、CFO，小BU在人事、資源投入等方面擁有很大自主權，這與攜程此前的架構非常不一樣。

大公司內部創(chuàng)新遇到的問題大多是類似的，參與了這個過程的孫潔對此深有體會：資源總是向傳統(tǒng)優(yōu)勢部門，比如機票、酒店業(yè)務部門傾斜。

“所有的項目都卡在機票酒店里面，他們做不完，別的小BU就沒法起來。這樣子其實是很不利的。”孫潔告訴騰訊科技。

為了破解這個難題，孫潔與梁建章在內部機制上進行了一系列改革，首先，在大框架、注冊等公共設施完善的基礎上，對每個小BU產品開發(fā)上線進行解耦（消除系統(tǒng)原本互相耦合的關系）；另外，把華爾街考核上市公司的標準也貫徹下去，員工內部創(chuàng)業(yè)需要自己掏錢入股，公司以確定的指標和方法對其進行考核，一年試錯期項目還起不來，就要考慮關掉。

財務出身的孫潔養(yǎng)成了數字導向、結果導向的思維方式，這一思維方式幫助她建立可以量化的考核系統(tǒng)，也養(yǎng)成了簡單直接的溝通風格。

這些措施共同保證了內部創(chuàng)業(yè)機制能夠正常運轉，而被成功激活的內部創(chuàng)業(yè)機制，幫助攜程在體量越來越大后，重新找回了創(chuàng)業(yè)公司的敏銳度和活力。

孫潔非常推崇攜程的文化：平等、用數字說話。“結果出來，成果好就受大家尊重。”

一系列內部革新的最終目的，是建立一個既能保持大公司優(yōu)勢、又不喪失小公司激情的制度，孫潔對內部創(chuàng)新的嘗試是比較滿意的，她用了一個比喻來形容攜程，“我們說公司就像一個政府，兩大BU就像國企，小BU就像民企，政府一定要向民企靠近，國有企業(yè)也要向民企靠近。就是要這樣，才能有活力。”孫潔認為，攜程是既有科學管理思維，又有創(chuàng)新激情的一個公司；要有小公司的純真和激情，也要有大公司的嚴謹和專注。

外部主推國際化

創(chuàng)新是為了破解大公司內部消極怠惰的隱疾，國際化則是為了給攜程開拓更大的天地。

從去年開始，攜程加快了國際化步伐。攜程的高管們也在多個場合強調了國際化的重要性：這是攜程的下一個增長點。

2016年，攜程先后收購了英國的天巡、印度的Make My Trip和美國的三個旅行社。

孫潔介紹，攜程的國際化戰(zhàn)略不是一概而論，而是根據不同國家和地區(qū)的特點，制定不同的策略。

孫潔與企業(yè)家交流

比如在歐洲，通過收購天巡獲得流量入口，攜程可以慢慢把自己的能力賦予天巡，提升它的用戶體驗，豐富它的產品線；在美國，投資三大地接社可以幫助攜程更好的服務去美國旅行的用戶；針對印度特殊的國情，攜程投資了Make My Trip，支持他們做好印度市場。

這些策略中，既有針對中國出境游用戶的方法，也有針對當地市場用戶的措施。針對不同市場的不同特點，多管齊下。

“投資的時候要我們非常謹慎，然后根據不同的市場來做一個很好的選擇。”

孫潔與梁建章均有海外留學、生活的經歷，這為攜程的國際化戰(zhàn)略提供了必要基礎，在國際化進程中，孫潔與梁建章的判斷至關重要。

但兩個人的力量畢竟是有限的，為了培養(yǎng)國際化人才，孫潔領導下的攜程推行了一系列措施。

首先是在內部掀起學習英語的熱潮。

為了讓公司的內部管理和員工素質能夠跟得上攜程國際化的腳步，公司在內部大力推廣學習英語，“歡迎大家用英文來做speech（演講），PPT都會用英文來做，大家都掀起學英文的高潮，郵件我都鼓勵他們用英文寫。他們還組織了英文打卡，一天沒學，忘了多少字，還要罰款。” 

第二是建立完善的內部培訓機制。 

攜程的每一個員工都有一個40小時的CtripUniversity課程，上得好的員工可以繼續(xù)參加Ctrip MBA Program（CMBA），CMBA再往上就是Eagle Program，Eagle  Program雄鷹班是為了培養(yǎng)下一代領導人。現在全球招生，選擇有海外生活經歷的中國留學生，將他們培養(yǎng)成為有能力執(zhí)行攜程國際化戰(zhàn)略的員工。 

在這樣的內部成長培訓計劃中，管理層試圖把攜程的文化和理念傳承下去，比如梁建章會親自給員工上一堂名為“科學的管理”課程。

所有這些努力都是為了幫助攜程在接下來的國際化中開拓更大市場，因為在孫潔看來，國際市場“攜程1%的份額都不到，還有無限可能，前景非常好。”

最佳拍檔

在攜程工作十二年，從CFO到COO再到CEO，經歷了攜程從高峰到低谷再重回高峰的過程，擊退了114、芒果網、12580等競爭對手，在激烈的商戰(zhàn)中，孫潔與梁建章建立了足夠的默契。

身份的轉變并未影響孫潔與梁建章的合作方式，這對老搭檔仍是最早到公司的高管。

早上七點半，孫潔與梁建章便已經到達辦公室，兩人保持著每天早上溝通十分鐘的習慣。然后到八點或者八點半，等待孫潔參加的會議便一個接一個開始。

孫潔和梁建章

孫潔與梁建章都有經濟學背景，因此形成了看數字、看結果的思維方式。這種思維方式投射到公司管理上，就是會更加看重公司制度化運轉。

“一套規(guī)章制度，老板在不在它都能夠運營，放權一線都能夠做決定，這樣是最好的。”

共同的思維方式及理念讓孫潔與梁建章在共事時非常默契，當然兩人也有不同，在孫潔眼中，梁建章高瞻遠矚，非常聰明，“James一步棋走下來，公司就是五年十年的飛躍。”

“神童”梁建章的人生可謂順風順水——14歲念大學、29歲創(chuàng)辦攜程，六年后公司成為中國在線旅游市場老大——不過，太過聰明和優(yōu)秀，不是所有人都能夠懂他。

“我們小朋友喜歡一個新詞叫羨慕忌妒恨，他就沒搞懂什么叫羨慕忌妒恨。他有一次問我，晉升對員工重要嗎？我說你怎么會有這個想法呢，員工對晉升當然很重視。”

梁建章長于戰(zhàn)略，孫潔則貴在迅猛布局。

“有很多事情，他講一半我能聽懂，他把大方向定了以后，組織團隊、糧草備足、戰(zhàn)役，推進的時間節(jié)點，這些都要我來快速推進到位。不然的話，一個很好的計劃，大家想得很多，沒人做是不行的，所以要著實落地，。”

孫潔告訴騰訊科技，以前管理幾百人的財務團隊時，她甚至能叫出每一個員工的名字。

現在攜程越來越大，要記住每一個員工的名字幾乎不可能，但乘坐電梯時孫潔會有意識的看員工的名牌，她想盡力記住更多員工。

“因為對年輕員工來說，我希望他們把我作為一個良師益友，而不是作為老板，我覺得我們應該是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，只有平時平等，在商務討論上才能暢所欲言”

這是女性高管特有的細膩之處。

作為國內互聯網行業(yè)大公司中難得一見的女性CEO，孫潔在履行CEO職責的同時，也注重對領導力的傳承和培養(yǎng)。“我覺得自己也肩負著很大的責任，能夠讓所有有才華的、愿意勤奮拼搏的員工，都有一個很寬廣的舞臺。”

大象能否繼續(xù)奔跑？

盡管投資去哪兒后，攜程在國內在線旅游市場已經獲得了絕對競爭優(yōu)勢，但孫潔的危機意識很強。“旅游這個行業(yè)實在太有前景，所以它會不停的吸引人投資。”

在2016年，在線旅游行業(yè)的戰(zhàn)火稍稍平息，但傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的觸角已經向線上伸去，萬達系、海航系以及中國國旅和港中旅合并，都意味著旅游行業(yè)迎來了更多重量級玩家，攜程雖然在線上、渠道上占有優(yōu)勢，但與這些玩家相比，在上游產業(yè)鏈的把控上相對弱勢。

久經“戰(zhàn)火”的過往讓孫潔并不恐懼愈加激烈的競爭，在她看來，攜程的競爭力不止一個，首先攜程有非常強大的技術團隊，“七八千工程師在開發(fā)，不停在看人工智能、大數據，大力投資技術很重要；第二攜程的服務做到體貼入微；第三小老虎計劃出來后，攜程的產品線非常全，我們能夠三十條戰(zhàn)線不斷地翻新，每一個版塊它都有新業(yè)務出來，而這點別人很難做到。第四，多年打造的優(yōu)異品牌很難復制。”

攜程面臨著愈加激烈的競爭

基于此，攜程希望能不斷為用戶提供更多價優(yōu)產品。“技術、服務、產品、品牌，再加上價格，五樣東西要都做好，才能更加有競爭力，這需要長期積累，不容易。” 

國際化是攜程計劃開拓的兩大新市場之一，除了在國際市場上繼續(xù)拓進外，攜程還將向二三四線城市滲透。

在孫潔看來，與BAT相比，攜程在三四線城市的知名度還不夠高，而這意味著巨大的市場機遇。去年攜程實現對百事通的絕對控股，為其觸達更多用戶提供了線下渠道基礎。

“大部分未來的年輕一代肯定都是在線購物，所以這個是趨勢。”孫潔對新市場抱著巨大期許，“很多城市居民還不知道攜程，這就是我們的機會。我覺得，攜程的黃金歲月剛剛開始。”

*來源騰訊科技，作者韓依民，原標題《獨家專訪攜程CEO孫潔：如何破解大公司創(chuàng)新難題？》。