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當年，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務，全球市場排名從第九位一下躍升至第三位；吉利以18億美元收購沃爾沃，成為自主品牌的杰出代表。但，上汽收購韓國雙龍卻折戟于文化差異；TCL并購阿爾卡特，“閃敗”于整合“沖突”。可以說，兼并收購從來都是把雙刃劍，或使企業(yè)規(guī)模壯大，成為穩(wěn)增長、調結構的一條捷徑，或讓企業(yè)“消化不良”引發(fā)“大病”，鎩羽而歸。 而今，首旅和如家又該如何“編導”這場籌備已久的110億巨資的行業(yè)整合大戲呢？

近些年，國內酒店產(chǎn)業(yè)格局動蕩，經(jīng)營業(yè)績總體下行，于是乎一股“并購熱潮”開始迅猛來襲，從國內到國外，先后有錦江牽手維也納、首旅私有化如家、海航收購卡爾森、萬豪收購喜達屋等，不一而足。但是并購就必然OK嗎？

當年，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務，全球市場排名從第九位一下躍升至第三位；吉利以18億美元收購沃爾沃，迅速扭虧為盈，上演了逆襲神話。但，上汽收購韓國雙龍卻身陷罷工浪潮，折戟于文化差異；TCL并購阿爾卡特，銷量和利潤不增反減，“閃敗”于整合“沖突”。

可以說，兼并收購從來都是把雙刃劍，或使企業(yè)規(guī)模壯大，成為穩(wěn)增長、調結構的一條捷徑，或讓企業(yè)“消化不良”引發(fā)“大病”，鎩羽而歸。

而今，首旅和如家又該如何“編導”這場籌備已久的110億巨資的行業(yè)整合大戲？從而實現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應呢？

酒店業(yè)掀起大并購，樂也？憂也？

如果說，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是做“加法”，那么，并購就是在做“乘法”，只是，很多企業(yè)往往單看到“乘法”的高速增長，卻易忽視其背后巨大的“除法”風險。

所以，潮起潮落間，并購，或是一張香氣四溢的餡餅，令人樂也！或為一個深不可測的陷阱，使人憂也……

1.橫向并購，規(guī)模為王？

從行業(yè)的關聯(lián)性來劃分，并購可分橫向并購和縱向并購。

橫向并購，是最常見的并購模式。目前酒店業(yè)的收購多采用橫向并購。尤其那些最初以高星級酒店起家的巨頭們，在經(jīng)歷了宏觀政策的痛楚，增量市場受限影響后，開發(fā)存量、搶占資源便成了擺脫困窘的路徑之一。在這種情況下，最快、最理想的方式就是橫向并購，擴大規(guī)模，借助資本強力推動，把資源圈下，用以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，提高市場份額。

2.縱向并購，打通產(chǎn)業(yè)鏈？

縱向并購，主要目的則在于打通產(chǎn)業(yè)鏈，借由對大量關鍵銷售渠道的控制，提高酒店所在領域的進入壁壘和差異化優(yōu)勢。因為，在酒店不再是單純“賣客房”，而是“賣生活方式”的時代，跨界零售、餐飲、文化、藝術等，已是市場趨利的結果，也是酒店業(yè)自身定位的自我顛覆。

3.橫縱向并購，產(chǎn)業(yè)平臺商？

橫向+縱向的混合并購，則已不再是局限于傳統(tǒng)意義上的獲得規(guī)模經(jīng)濟效益和完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而是通過混合并購整合資源，為產(chǎn)業(yè)重組提供一個多元平臺。

只是，不論是規(guī)模上的橫向并購，還是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向并購，抑或是合縱連橫，都不過是企業(yè)為了實現(xiàn)效益和價值的手段，并購后的整合價值、協(xié)同效應以及飛速發(fā)展的態(tài)勢才是關注重點。這一環(huán)節(jié)若是處理不好，最初的“兩情相悅”就很可能變成“兩敗俱傷”，如“德隆聯(lián)姻匯源”兩年勞燕分飛，“娃哈哈達能”十年反目成仇的慘淡收尾一般。

并購是婚前戀愛，整合才是婚后生活

婚姻是兩個人的結合，并購是兩家企業(yè)的結合，同理類比來看，并購自然也要講究機緣。《梁祝》的故事告訴我們，馬文才即使擁有富豪級的身價，祝英臺也只情屬于梁山伯。但，門不當戶不對，終究也無法讓有情人終成眷屬。所以，并購雙方既要“情投意合”，又要“門當戶對”，否則看上去再好的“姻緣”也難成。

1.如家的戀愛史和婚史

其實，對于如家來說，并購整合并不陌生，因為在其發(fā)展的歷程當中，曾有過兩次收購的“戀愛經(jīng)驗”，加上本次同首旅的“聯(lián)姻”，共經(jīng)歷了三次：

第一次：單體向連鎖化發(fā)展階段。在自然擴張速度無法滿足發(fā)展需求時，如家于2007年以3.4億元收購七斗星，實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張。

第二次：單品向多產(chǎn)品發(fā)展階段。如家又于2011年以4.7億美元收購莫泰，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化競爭，同時積累大量物業(yè)，為以后向中高端品牌的發(fā)展集聚力量。

第三次：單一產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展階段。2016年如家再以110.5億元“被收購”，發(fā)力中高端向存量要發(fā)展，同時嘗試進行跨酒店行業(yè)的多產(chǎn)業(yè)布局，進行以住宿為核心的生態(tài)圈打造。

從單體向連鎖發(fā)展，從增量到存量的積累，盡管在前兩次的收購過程中，經(jīng)歷了虧損風波，卻也讓如家積累了很寶貴的并購整合經(jīng)驗，完成了內部資源的自我累積式發(fā)展，也算如家為了今天的聯(lián)姻備齊了豐厚的“嫁妝”。

2.首旅酒店集團的發(fā)展史和擴張史

首旅酒店集團系全國旅游巨頭首旅集團專注于酒店及相關業(yè)務的核心集團公司，也是大型綜合性旅游上市公司，其主要從事酒店運營管理及景區(qū)等領域。在本次私有化如家之前，還曾通過資本運作并購了寧波南苑、雅客e家等。

且隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，還打造了“互聯(lián)網(wǎng)+酒店”的新型云服務平臺；開啟了云餐廳，發(fā)力線上業(yè)務；并轉型首旅寒舍，從傳統(tǒng)住宿業(yè)態(tài)走向新型住宿業(yè)態(tài)；創(chuàng)新型私有化如家，推進并購重組……可以說在住宿業(yè)市場變革之際，首旅酒店集團率先“趟”出了一條發(fā)展創(chuàng)新之路。

3.110億嫁資，首旅圖什么？如家憑什么？

雖然說首旅和如家的聯(lián)姻，算是“兩情相悅”、“門當戶對”，但110億不菲的嫁資，首旅集團究竟圖什么，如家酒店又憑什么呢？

對首旅來說，旗下高端酒店居多，中低端有空缺，且在地域上，首旅的大本營位于北京，施展空間十分受限，引入如家，優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展。另一方面也基于品牌整合的考慮，是從“資產(chǎn)+資源”型發(fā)展思路向“品牌+資本”型的靠攏，一方面是市場化經(jīng)營機制的轉換，以放大國有資本功能，提高國有資本配置的運行效率；

而對如家來說，受經(jīng)濟型酒店市場趨于飽和、同質化供給過剩、利潤壓縮，及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的極具變化影響，而需要進行更多的創(chuàng)新。同首旅聯(lián)姻能取長補短、相互融合、共同發(fā)展，并為雙方的產(chǎn)業(yè)整合、資產(chǎn)盤活、效益提升、持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供新勢能。

如家首旅合并，天時地利人和三缺一？

有人說，做決策時，有一個很重要的標準就是決策無所謂對錯，更在于是否合適，即“天時”、“地利”、“人和”的三合一，才是一個真正合適的決策。“在正確的時間、在正確的地點，做正確的交易”，只有時機成熟，才能瓜熟蒂落。

如家和首旅選擇在此時進行私有化整合既是符合市場發(fā)展邏輯，也是同時具備天時地利人和這三項關鍵因素的。

雖決策不易，但融合更難。

作為首旅與如家110億整合的頂層設計者和落地推動者，錦坤認為，如家和首旅的合并，不是結束，而是剛剛開始，最難的萬里長征還在后面，還在后面的業(yè)務的大整合、大磨合、大融合。如果不能在既定的較短的時間內，補上天時、地利、人和、業(yè)融的三缺一，以及完成這大整合、大磨合、大聯(lián)合、大聚合、大融合的五大合，如家首旅行的合并就沒有真正實現(xiàn)價值的最大化。

1.天時——順應市場發(fā)展邏輯

對于如家來說，所謂“十年河東、十年河西”，隨著國內經(jīng)濟增速的持續(xù)放緩，曾經(jīng)以低價格和高服務為特色的經(jīng)濟型酒店幾何倍速增長的時代已經(jīng)一去不復返。以往跑馬圈地、簡單粗放的擴張模式顯然也已無法適應當前酒店行業(yè)的發(fā)展，加上受制于供給的相對過剩以及較高的市場飽和度，以及租金、人力、運營成本的提高，利潤空間變得越來越小，經(jīng)濟型酒店增長乏力已是一個無法回避的事實。

且根據(jù)住宿業(yè)需求結構的調整、消費主體的變化、消費訴求的升級、消費需求的多樣化等趨勢，酒店行業(yè)創(chuàng)新、個性化、多元化發(fā)展成為新常態(tài)下的必然要求，度假式公寓、客棧、帳篷、木屋、露營地、船務、農(nóng)家樂、太空艙等新類型的住宿產(chǎn)品或酒店替代品也隨之不斷興起。

在產(chǎn)品多元化、需求個性化、消費升級等諸多因素帶動下，尋求資源整合，降低管理成本，提高管理效率，“被收購”成為如家的必由之路，是如家走完一個輪回，新時代服務升級的必然趨勢。

而對于首旅旗下的首旅酒店來說，雖其一直定位于高端市場，不像經(jīng)濟型酒店面臨如此大的危機，但首旅業(yè)務覆蓋地區(qū)主要集中于北京，地域施展空間比較受限；旗下高端酒店居多，中低端又有空缺；且作為擁有因循守舊特征的典型國有企業(yè)，在未來，若想做大做強，或坐上酒店業(yè)市場老大的地位，那么，收購則不失為一個老國有企業(yè)市場化轉型的積極嘗試與捷徑。

2.地利——融合雙方資源發(fā)展

酒店餐飲行業(yè)像地產(chǎn)行業(yè)一樣曾流傳這樣一句名言：地段、地段、還是地段。所謂“地段”，其實就是指“人流”。

首旅集團是如家最早的投資者之一。如家成立伊始，首旅曾將旗下北京幾家位置很好的酒店物業(yè)劃給如家管理經(jīng)營，隨后這些年如家一直在穩(wěn)健、低調的發(fā)展，在擴張進程中，通過加大并購動作，實現(xiàn)了規(guī)模擴張與品牌推廣。截至洽談合并的當年的2015年12月，如家共擁有2922家已開業(yè)門店，全國分布范圍極廣，同時擁有近7000萬的會員體系，建立了數(shù)量較大且穩(wěn)定的客源基礎。所以，當年首旅集團精心栽培的種子，如今憑借其自身的發(fā)展開始反哺。

而首旅集團則構筑了“食宿行游購娛”全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的六大板塊，是涵蓋酒店、餐飲、旅行交通、旅行社、商業(yè)、景點景區(qū)等業(yè)務領域的大型旅游企業(yè)集團，產(chǎn)業(yè)鏈完備的旅游集團。

所以，首旅引入如家，豐富品牌體系、擴大市場份額，并從“資產(chǎn)+資源”型發(fā)展思路向“品牌+資本”型的靠攏；如家“嫁入豪門”，鏈接首旅各項資源，取長補短、相互融合，共同提高市場競爭力，實現(xiàn)效益提升。

3.人和——增強企業(yè)競爭力量

要說天時地利人和中，當屬“人和”是最最核心的部分，因為人才是企業(yè)最寶貴的資源。并購表象上看是兩家企業(yè)的整合，核心其實是兩撥人的重組，在宣布人事任命之前，往往是企業(yè)最脆弱的時期，這時競爭對手容易趁虛而入。所以在完成收割后的第5個月，首旅酒店集團便宣布，聘任孫堅任公司總經(jīng)理職務，并兼任如家酒店集團董事長、CEO。同時，還聘任6名副總經(jīng)理，分別為：袁首原、李向榮、楊軍、段中鵬、宗翔新、蔣蓓蕾，其中2名來自如家酒店集團，4名來自首旅集團。

此番管理團隊的人事任命可以看出，這是首旅酒店和如家并購后邁出的整合第一步，也是并購后整合過程中最基本的前提，因為越快明確和組建高層管理團隊，就能越快阻止人才和客戶的流失，也能越快的啟動下一步的業(yè)務整合。

另外，新管理層的構建也表明了首旅集團在體制機制方面創(chuàng)新大膽的嘗試和積極探索，還預示著新的首旅酒店集團將以市場為導向，從后臺管理效率提升等方面引入更多的市場化機制，借助如家的管理團隊、國際化視野、創(chuàng)新能力以及完全的市場化經(jīng)營機制，將“人和”的功能沸點達到極致。

由此可以看出，首旅收購如家不過是在正確的時間、正確的地點、做出的正確決策，可謂是占盡了“天時、地利、人和”。

4.業(yè)融——做好產(chǎn)業(yè)頂層設計

既然首旅和如家的合并占盡了“天時、地利、人和”的完美，到了如今蓄勢騰飛的階段。但究竟能不能飛的起來，最終還要取決于是否具備那雙騰飛的翅膀，是否擁有一套系統(tǒng)性、體系化的產(chǎn)業(yè)頂層設計。

即并購完成后整合，整合的本質是共贏是融合，而共贏的本質是“共”，當達到了“共”，贏只是順其自然的事。所以，在錦坤看來，首旅和如家應站在產(chǎn)業(yè)的“高度”上，著眼于未來5-10年的“遠度”上，以全局的視野、系統(tǒng)的邏輯思維把首旅和如家各自手上的資源合理組合，從而發(fā)揮最大效益，實現(xiàn)1+1＞2的戰(zhàn)略效應，完成戰(zhàn)略整合、品牌整合、系統(tǒng)整合、業(yè)務整合以及文化整合的大整合過程，合理分工、有機聯(lián)合、共同創(chuàng)造，以達成從個生→互生→共生→眾生的質變，才算真正的插上這次并購后騰飛的翅膀。

百億并購到千億版圖，首旅如家需要做好“五合”大文章

一次并購交易，最終能否稱之為“成功”，并不在財務活動上的簡單合并上，也不在直觀的規(guī)模和量級上，而在后續(xù)的整合協(xié)同所涉及到的資源共享、會員打通、文化兼并等太多內容的整合上。因為，并購不是簡單的“麻袋裝土豆”，而更像是人體器官移植，不是縫上讓它自由成長就結束了，還要做到不引起機體的抵制與排斥，若成功，便是如虎添翼，若失敗，則很可能變成“腫瘤”，不僅沒用還會消耗主體。

所以，首旅如家合并后能否完成產(chǎn)業(yè)價值鏈的打通，實現(xiàn)百億并購到千億增長的目標，取決于首旅如家是否通過資源整合挖掘出更多的潛力，尋找到新的贏利點。

1.戰(zhàn)略的升級整合：生態(tài)圈

所謂戰(zhàn)略，是指企業(yè)制定的總體發(fā)展規(guī)劃。所以并購后整合的第一步，應為首旅和如家對各自原有的發(fā)展戰(zhàn)略做出適當?shù)恼{整，將首旅的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃同如家的整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行整合，形成雙方新的共有的方向一致的發(fā)展戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)協(xié)同效應。否則，各說各話，甚至南轅北轍，這樣的并購便會失去積極意義。

鑒于當下最徹底的競爭已不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是演變?yōu)榭缃绲母偁帲Y源整合的競爭、終端用戶的競爭，上升到生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的競爭。那么在大數(shù)據(jù)、大平臺、大整合、大系統(tǒng)的背景下，經(jīng)過首旅、如家和錦坤三方多次多輪研究、論證和研究，最終確確首旅如家的升級整合戰(zhàn)略為：利用自身現(xiàn)有資源及首旅資源，打造一個健康的產(chǎn)業(yè)鏈、一條全渠道的價值鏈，把顧客的各類需求和關聯(lián)消費等整合起來，從“食住行游購娛”6個維度進行切入，串聯(lián)起“人流、商流、物流、資金流以及信息流”，最終構建出一個令競爭者難以抄襲、模仿和跟進的“生態(tài)圈”。

如通過借用首旅集團覆蓋業(yè)務的領域：環(huán)球影城主題樂園、景點、旅行社、餐飲、汽車等上下游相關完整的產(chǎn)業(yè)鏈，把以往分散的點整合成一張巨大的網(wǎng)，擴大與用戶接觸的網(wǎng)點，由協(xié)作效應產(chǎn)生聯(lián)動效應，為實現(xiàn)“顧客生態(tài)圈的建設”目標奠定堅實的基礎。

2.品牌的互補聯(lián)合：1+N還是1+1+N，或者是M+N？

在并購整合的驅動下，首旅如家的品牌價值鏈也隨之被打破，并面臨重構。從下圖可以看出，首旅和如家各自都建立了穩(wěn)定而健全的品牌譜系，且在業(yè)務領域、經(jīng)營定位、品牌策略等方面存在明顯差異。但同樣明顯的是涇渭分明的首旅品牌系和如家品牌系如何融合、區(qū)隔、合并、刪減等卻既是一門科學，也是一門藝術。

品牌作為企業(yè)聚合客戶資源的關鍵，未來首旅如家究竟是以一個品牌為核心，做大做強“主”品牌的1+N模式去發(fā)展，還是向多產(chǎn)業(yè)和多領域擴張，進行品牌資源整合并形成更具能量的“品牌群”的模式去發(fā)展？是繼上述的戰(zhàn)略整合后的又一大難題及考驗。

對此，錦坤團隊建議首旅如家可以試著通過“大品牌”和“多品牌”的模式來提高品牌的聚合力，即在雙方品牌的核心領域爭做“大品牌”，占領消費者心智；另以細分市場的專業(yè)化深耕“多品牌”戰(zhàn)略，以差異化、專業(yè)化的品牌群來提高消費者的心智份額。總之，不管是1+N還是1+1+N，或者是M+N，重點都是加快并購整合，迅速提升首旅如家的品牌規(guī)模實力，借助優(yōu)勢的大平臺整合發(fā)展資源，減少內耗，聚合品牌勢能。

3.IT系統(tǒng)的效率磨合：一體化

2006年，明基并購西門子的失敗，有人認為很大一部分原因歸咎于IT整合滯后，IT系統(tǒng)的整合問題往往是并購失敗的第三大常見因素，因為合并雙方越來越依靠IT來實現(xiàn)組織中其他領域的協(xié)同。首旅和如家現(xiàn)在使用的設備、軟件、平臺也各自有著很大的不同，需要在信息系統(tǒng)、中央預訂系統(tǒng)以及會員系統(tǒng)等方面進行整合統(tǒng)一。

其中主要亟需解決的問題有兩個：1.是內部端，主要為首旅及如家雙方所涉及的業(yè)務、信息等的融合如何以最低的成本產(chǎn)生協(xié)同效應；2.是外部端，即首旅如家如何最快、最有效率的響應消費者？其實相對于規(guī)模層面并購的“華麗”，IT層面的整合確是十分苦楚的。

一般IT系統(tǒng)整合的重中之重通常為會員數(shù)據(jù)庫的整合，主要包括會員積分、會員權益、會員級別、會員畫像等，目的是構建出全新的會員業(yè)務體系，打造兩方顧客價值的共同性，提升雙方會員的消費體驗價值，保留和吸引更大的用戶體量和更大的流量，挖掘來自會員的巨大效益，實現(xiàn)新首旅平臺化、規(guī)模化發(fā)展。但具體落地層面的IT系統(tǒng)到底是部分整合還是全盤整合？是首旅如家都放棄自己的IT系統(tǒng)，吸收雙方IT系統(tǒng)的優(yōu)點，重新開發(fā)系統(tǒng)，還是雙方的IT系統(tǒng)中好的系統(tǒng)繼續(xù)存在，首旅如家或各自有所放棄，或各自有所保留等方面面臨整合挑戰(zhàn)。

4.業(yè)務的加減聚合：鏈接器

原首旅酒店旗下住宿產(chǎn)品主要有“連鎖酒店”和“單體酒店”兩大品類組成，“連鎖酒店”里分高端和中端兩種，“單體酒店”則包含五星級、四星級、三星級酒店。而如家系旗下酒店則主要由“中高端商旅型連鎖酒店、商旅型連鎖酒店、休閑度假”等酒店產(chǎn)品組成。一個以中高端酒店為主，一個以經(jīng)濟型連鎖酒店起家，單在酒店業(yè)務結構層面來看，首旅酒店和如家的整合重組，在酒店業(yè)務領域算是形成優(yōu)勢互補的。

但在如家“生態(tài)圈”戰(zhàn)略整合的基礎上，同首旅集團“食住行游購娛”6大板塊的匹配與鏈接才是此次優(yōu)化內部業(yè)務結構，集中力量打造核心競爭力的側重點。而具體的“鏈”接關鍵點則在于三個“接”：

第一個，是“連接”，即把所有的可以連接的業(yè)務都要連得上；

第二個，是“聯(lián)接”，不僅要連的上，還要有一定的使用頻率；

第三個，是“鏈接”，即要有“價值鏈”，還要有“利益鏈”，把利益鏈綁在一起，做到匹配了價值鏈，才能獲得利益鏈。

只有在“連接”、“聯(lián)接”、“鏈接”的貫穿下首旅如家才能逐漸形成以住宿為核心的更清晰的業(yè)務布局，才能從主軸到主鏈到主導到主控，持續(xù)、高效的在整個生態(tài)圈建設過程中游刃有余。

5.組織的文化融合：服務化

企業(yè)并購并不僅僅是經(jīng)濟活動，也是文化行為。

就好像世界上，沒有完全一樣的人一般，同樣也沒有完全一樣的公司。不同的企業(yè)，自然也會形成不同的價值觀、世界觀。有調查顯示，在企業(yè)并購失敗的原因中，文化的差異導致企業(yè)文化整合失敗位居榜首，由于每個組織都有屬于自己的文化，都有屬于自己的使命、愿景、價值觀與方針等，所以，處理企業(yè)文化的整合，也是具有國有企業(yè)基因的首旅與如家兼并收購后無法避免的巨大挑戰(zhàn)之一。

但既是奔著加入市場化競爭、圍繞市場化運作的目的而來的整合并購，那么，在企業(yè)文化整合方面，首旅和如家可以先通過“辨認文化特征”的方式創(chuàng)造出一種服務型文化、或體驗型文化、或參與型文化、或互動型文化，而不是簡單的用哪一方的企業(yè)文化去覆蓋另一方的企業(yè)文化，而是選取一個雙方都認同的文化來進行串聯(lián)，同時在愿景、戰(zhàn)略和合并目標上達成一致，并轉化為首旅如家今后的行為習慣，積極解決掉雙方在文化方面的差異，那么企業(yè)文化也就不會成為整合后的障礙，反而還會推動首旅和如家創(chuàng)造更大的價值。

綜上所述，并購的本身并不能真正創(chuàng)造價值，并購的真正效益來源于并購后首旅和如家各方資源的有效整合，只有對這些資源進行重新定位、組合和配置，才能發(fā)揮出各個資源的潛能并相互融合，進而實現(xiàn)首旅和如家的協(xié)同發(fā)展，即成功的整合是規(guī)避并購風險并實現(xiàn)潛在價值的關鍵環(huán)節(jié)。

遙想中國歷史上最典型的“并購整合期”非春秋戰(zhàn)國莫屬，前后歷時近550年，期間“春秋五霸”數(shù)次會盟、征伐，相互兼并，直到“戰(zhàn)國七雄”歷經(jīng)合縱連橫，才最終掃六合，一統(tǒng)天下。所以，對于首旅和如家來說，接下來的整合才將是并購后的一場硬仗。

只不過，天下武功，唯快不破。

在行業(yè)加速整合情況下，新的環(huán)境造就新的發(fā)展機遇，新的發(fā)展機遇往往需要企業(yè)有符合發(fā)展所需的新的發(fā)展模式。至少首旅酒店通過與如家的合并整合算是占得了擴展先機，只是后整合階段，新首酒如何在這場精進勇猛的聯(lián)合變革里一路高歌，做好戰(zhàn)略整合、品牌聯(lián)合、IT磨合、業(yè)務聚合、文化融合的“五合”大戰(zhàn)，才能真正實現(xiàn)從百億并購到千億版圖的精進勇猛兌變。

*本文作者：石章強，錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人、上海品牌委員會秘書長、上海市政府品牌專家委員、執(zhí)惠專家作者、白燕系錦坤文化發(fā)展集團高級咨詢師。公眾微信：錦坤品牌營銷；微博：@錦坤石章強；電郵：shizhangqiang@sohu.com。歡迎關注、交流！