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在參與創(chuàng)建PayPal后，他于2002年創(chuàng)建職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英（LinkedIn），持有股份價(jià)值達(dá)數(shù)十億美元；他還是Facebook的早期投資者；現(xiàn)在是風(fēng)險(xiǎn)投資公司Greylock的合伙人。

2016年，霍夫曼接受了《哈佛商業(yè)評(píng)論》出版社編輯總監(jiān)蒂姆·沙利文的專訪，討論了初創(chuàng)企業(yè)實(shí)施“閃電擴(kuò)張”的挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)與收益。

何為“閃電擴(kuò)張”？

HBR：我們先從基本概念開(kāi)始。什么是閃電擴(kuò)張（Blitzscaling）？

霍夫曼：如果你想讓自己的企業(yè)以超常規(guī)的速度成長(zhǎng)，就必須閃電擴(kuò)張。通過(guò)閃電擴(kuò)張，企業(yè)能夠迅速壯大，去服務(wù)較大規(guī)模的市場(chǎng)（通常是全球市場(chǎng)），并成為細(xì)分行業(yè)中的第一個(gè)龍頭。它既是科學(xué)，也是藝術(shù)。通過(guò)閃電擴(kuò)張，初創(chuàng)企業(yè)能夠獲得巨大影響力，創(chuàng)造大量工作崗位和新興行業(yè)。

HBR：快速成長(zhǎng)為何如此重要？

霍夫曼：我們處在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，這不僅指互聯(lián)網(wǎng)，全球化也是一種網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，交通、商業(yè)、支付和信息之網(wǎng)覆蓋全球。處于此種環(huán)境，你必須行動(dòng)更快，因?yàn)閬?lái)自世界任何角落的競(jìng)爭(zhēng)者都隨時(shí)可能搶在你之前做大。

軟件業(yè)與閃電擴(kuò)張有天然的親緣性，因?yàn)閷?duì)于任何規(guī)模的新增市場(chǎng)，軟件企業(yè)付出的邊際成本都是零。各行業(yè)對(duì)軟件的依賴度越高，環(huán)境變化越快；人工智能機(jī)器學(xué)習(xí)的引入，更加速了變化。所以我們將會(huì)看到更多閃電擴(kuò)張的例子，不是一些，而是大批。

HBR：你為何選擇“閃電擴(kuò)張”這個(gè)詞？似乎很容易引起某些聯(lián)想。

霍夫曼：顯然，它會(huì)讓人想起“二戰(zhàn)”中德國(guó)的“閃電戰(zhàn)”，為此我曾相當(dāng)猶豫。但也正因?yàn)槿绱耍@個(gè)詞很好理解。在閃電戰(zhàn)這種戰(zhàn)術(shù)出現(xiàn)前，作戰(zhàn)部隊(duì)不能離補(bǔ)給線太遠(yuǎn)，這限制了推進(jìn)速度。根據(jù)閃電戰(zhàn)理論，軍隊(duì)如果只攜帶最低限度的物資，就可以快速突擊，達(dá)到出奇制勝的目的。離攻擊目標(biāo)還有一半距離時(shí)，你必須決定是撤回還是輕裝前進(jìn)。一旦決定前進(jìn)，你就押上了全部籌碼，要么大獲全勝要么全軍覆沒(méi)。

閃電擴(kuò)張的思路與此相似。如果初創(chuàng)企業(yè)決定快速行動(dòng)，那么相比循序漸進(jìn)擴(kuò)張的公司，它就要冒大得多的風(fēng)險(xiǎn)。

初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行閃電擴(kuò)張，對(duì)于進(jìn)攻和防守都是必要的。從進(jìn)攻角度講，企業(yè)必須達(dá)到一定規(guī)模才有價(jià)值。如果沒(méi)有數(shù)百萬(wàn)注冊(cè)用戶，領(lǐng)英就沒(méi)有價(jià)值；eBay這樣的交易平臺(tái)必須能吸引大批消費(fèi)者和賣(mài)家；PayPal和亞馬遜等支付企業(yè)和電商利潤(rùn)率低，因此必須做到很高的交易流水。從防守角度講，你必須搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前做大，因?yàn)檎l(shuí)先觸達(dá)用戶就可能擁有他們，而規(guī)模優(yōu)勢(shì)會(huì)讓贏家通吃。況且在全球化環(huán)境下，你不一定能看出誰(shuí)是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“閃電擴(kuò)張”分三種

HBR：“擴(kuò)張”這個(gè)概念是否有多重內(nèi)涵？

霍夫曼：有三種擴(kuò)張。其中兩種大家很關(guān)注，即擴(kuò)大收入和擴(kuò)大用戶數(shù)量。毫無(wú)疑問(wèn)，如果你做不到這兩點(diǎn)，其他的當(dāng)然更談不上。但極少企業(yè)能在不擴(kuò)大組織規(guī)模的情況下，成功實(shí)現(xiàn)這兩種擴(kuò)張。組織能否獲得用戶和收入，取決于它的規(guī)模和執(zhí)行力。

組織的擴(kuò)張可分為幾個(gè)階段，每個(gè)階段的規(guī)模相差一個(gè)數(shù)量級(jí)：家庭規(guī)模的企業(yè)僅有個(gè)位數(shù)的員工，族群級(jí)兩位數(shù)，村莊級(jí)三位數(shù)，城市級(jí)四位數(shù)，國(guó)家級(jí)企業(yè)則有超過(guò)萬(wàn)名員工。這種分類方法當(dāng)然并不嚴(yán)格精確，家庭級(jí)企業(yè)可能要有15名員工才算擴(kuò)張到下一級(jí)別，族群級(jí)企業(yè)要進(jìn)化到村莊級(jí)可能需要150名員工等等。

在每個(gè)階段，企業(yè)不同部門(mén)（如財(cái)務(wù)、招聘和培訓(xùn)、營(yíng)銷）運(yùn)作方式大不相同。在閃電擴(kuò)張的過(guò)程中不存在一定之規(guī)，你只能依靠直覺(jué)，憑借粗略的指導(dǎo)原則做決策，并在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

組織的級(jí)別更多體現(xiàn)在氣質(zhì)而不是員工人數(shù)上——并不是說(shuō)員工人數(shù)達(dá)到多少，企業(yè)就會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)變化。企業(yè)各項(xiàng)能力升級(jí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和速度并不必然一致。你可能會(huì)選擇先升級(jí)客戶服務(wù)和銷售，但閃電擴(kuò)張畢竟涉及所有部門(mén)。所以，你必須堅(jiān)持把組織作為整體來(lái)思考：如何分配人才并擴(kuò)展人力資本？如何堅(jiān)守組織的文化？如何樹(shù)立組織的公共形象？競(jìng)爭(zhēng)格局將怎樣演變？

HBR：初創(chuàng)企業(yè)何時(shí)開(kāi)始閃電擴(kuò)張？

霍夫曼：在家庭階段，企業(yè)通常仍在籌集資金，并探索產(chǎn)品或服務(wù)的定位，很可能還未推出產(chǎn)品。到族群級(jí)別，你才真正擁有一家企業(yè)。但企業(yè)很少在族群階段開(kāi)始閃電擴(kuò)張。這種情況也不是完全沒(méi)有，但相當(dāng)少見(jiàn)——你得擁有真正一炮而紅的產(chǎn)品，如PayPal或Instagram。大多數(shù)情況下，你推出了某個(gè)版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并確定了目標(biāo)市場(chǎng)。但你尚不確信自己的企業(yè)能真正做大。總會(huì)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。你也許會(huì)決定不在這個(gè)階段擴(kuò)張，因?yàn)椴淮_定能否為產(chǎn)品找到市場(chǎng)。你也可能決定還是要更進(jìn)一步：出于我們剛才討論過(guò)的攻守兩方面原因，你認(rèn)為必須行動(dòng)。

因此，閃電擴(kuò)張通常發(fā)生在族群級(jí)和村莊級(jí)之間。到這時(shí)，你的產(chǎn)品已經(jīng)能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，你掌握了一定量的數(shù)據(jù)，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)圖景有所認(rèn)識(shí)。

此時(shí)，閃電擴(kuò)張的邏輯已經(jīng)非常清晰。一旦你向自己、向外界證明，存在一類有趣的新產(chǎn)品，以及顯著市場(chǎng)機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)者便會(huì)從各處涌現(xiàn)。在低端市場(chǎng)，其他初創(chuàng)企業(yè)推出相似的產(chǎn)品或服務(wù)，試圖在你之前做大。在高端市場(chǎng)，成熟品牌將設(shè)法利用自身資源，占領(lǐng)你的部分或全部地盤(pán)。

主動(dòng)實(shí)施閃電擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：專注和速度。成熟品牌難以像初創(chuàng)企業(yè)一樣專注、迅速地做一件事。而其他初創(chuàng)企業(yè)雖然也具備這兩個(gè)特點(diǎn)，但生意可能還沒(méi)做起來(lái)。

“以快制快”解決問(wèn)題

HBR：在閃電擴(kuò)張過(guò)程中，你遇到過(guò)哪些組織層面的問(wèn)題？

霍夫曼：從管理角度看，閃電擴(kuò)張永遠(yuǎn)是低效的，因?yàn)樗诙唐趦?nèi)消耗大量資本。但為達(dá)到擴(kuò)張的目的，你必須愿意承受這種低效。這和大型組織的追求恰恰相反。

以招聘來(lái)說(shuō)，你可能需要在最短時(shí)間內(nèi)盡可能招人，還要保證員工質(zhì)量，維系公司文化。怎樣做到？企業(yè)各有高招。在優(yōu)步閃電擴(kuò)張的過(guò)程中，管理者會(huì)問(wèn)新加入的工程師：“你過(guò)去共事過(guò)的最好的3名工程師都是誰(shuí)？”然后他們會(huì)直接給那些工程師發(fā)工作邀請(qǐng)，沒(méi)有面試，沒(méi)有背景調(diào)查。優(yōu)步當(dāng)時(shí)必須迅速擴(kuò)大工程師團(tuán)隊(duì)，這是它采用的一個(gè)關(guān)鍵策略。

HBR：如果沒(méi)有固定規(guī)則，你如何找到解決方法？

霍夫曼：有時(shí)，缺少一定之規(guī)恰恰會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。假如我們?cè)赑ayPal剛成立時(shí)就知道信用卡詐騙和退款會(huì)帶來(lái)巨大麻煩，也許就不會(huì)堅(jiān)信這項(xiàng)服務(wù)能成功。當(dāng)時(shí)我們不知道由此造成的損失會(huì)有多嚴(yán)重。

所有銀行業(yè)人士都知道規(guī)則：必須首先防范信用卡詐騙。這使得他們不會(huì)做任何類似PayPal的項(xiàng)目。因?yàn)闊o(wú)知，我們反倒快速做起了這個(gè)項(xiàng)目；當(dāng)然，必須一路不斷解決問(wèn)題，因?yàn)槲覀兪窃诟唢L(fēng)險(xiǎn)地帶。

大多數(shù)評(píng)論者認(rèn)為，新用戶補(bǔ)貼政策導(dǎo)致PayPal在2000年嚴(yán)重虧損，但事實(shí)并非如此。這個(gè)行業(yè)通過(guò)廣告獲取一名新客戶平均要花40美元，所以如果我們分別獎(jiǎng)勵(lì)新用戶和推薦人10美元，實(shí)際上降低了一半成本。

為什么聽(tīng)從直覺(jué)而非依循傳統(tǒng)規(guī)則？因?yàn)槟阈枰⒁豁?xiàng)優(yōu)勢(shì)，與走尋常路的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)。并不是說(shuō)沒(méi)有規(guī)則。不讓任何人把你的錢(qián)拿走，這就是規(guī)則。但僅靠這條規(guī)則，誰(shuí)也無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以“多線程”組織擴(kuò)張

HBR：管理者理念不同，會(huì)導(dǎo)致組織架構(gòu)大不相同？

霍夫曼：是的。同為閃電擴(kuò)張的企業(yè)，谷歌和微軟的一大不同在于，前者希望保持扁平，后者建立了復(fù)雜的層級(jí)。谷歌選擇扁平的組織架構(gòu)，犧牲了管理效率，但保證了對(duì)研發(fā)的極致追求。微軟則選擇了更傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。

HBR：這讓我想到谷歌只聘用精英大學(xué)尖子生的政策。這項(xiàng)規(guī)定顯然有很大副作用，因?yàn)楹芏嘤胁拍艿娜硕疾环弦蟆５绻繕?biāo)是在短時(shí)間內(nèi)雇用大量全才，這項(xiàng)政策也有道理。

霍夫曼：這項(xiàng)規(guī)定造成很大困擾。“我的一個(gè)朋友特別有才華，可是沒(méi)辦法聘他，因?yàn)樗粷M足條件。”官方回答是：“沒(méi)錯(cuò)，抱歉。這就是我們實(shí)施閃電擴(kuò)張的方式。我們需要確立一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，來(lái)專注于最重要的事情。”這項(xiàng)規(guī)定的另一好處是，它有助于公司在擴(kuò)張中創(chuàng)造和維護(hù)統(tǒng)一文化。

HBR：企業(yè)文化為什么對(duì)閃電擴(kuò)張很重要？

霍夫曼：如果你想讓組織快速成長(zhǎng)，就必須讓員工對(duì)彼此負(fù)責(zé)。這不僅指對(duì)上級(jí)或下級(jí)負(fù)責(zé)，更包括對(duì)平級(jí)同事、對(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)。

HBR：在企業(yè)進(jìn)化的過(guò)程中，例如從村莊級(jí)到城市級(jí)，還有哪些重要規(guī)則？

霍夫曼：隨著企業(yè)逐步升級(jí)，專業(yè)化越來(lái)越重要。例如，你需要學(xué)會(huì)讓一個(gè)大型工程部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，或合理分配大量營(yíng)銷資金。這些部門(mén)需要大量數(shù)據(jù)、分析、算法，來(lái)洞察客戶和市場(chǎng)。

你的組織需要大幅提升穩(wěn)定性；村莊級(jí)企業(yè)進(jìn)行閃電擴(kuò)張時(shí)可以接受低效率，但在規(guī)模擴(kuò)大后可能無(wú)法維系。

組織還需要從“單線程”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嗑€程”，同時(shí)做好兩件或更多事情。在族群級(jí)企業(yè)，所有人專注于同一項(xiàng)任務(wù)。到村莊級(jí)，你可能已開(kāi)始專注于你想要做大的業(yè)務(wù)，同時(shí)也考慮做其他嘗試。你可能會(huì)增加新部門(mén)，例如負(fù)責(zé)收購(gòu)事務(wù)的企業(yè)發(fā)展部。

所有這一切都是為了讓公司整體取得成功，但在從村莊級(jí)到城市級(jí)的進(jìn)階過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)開(kāi)始相互區(qū)分，真正形成一個(gè)多線程組織。

擴(kuò)張要有優(yōu)先順序

HBR：在企業(yè)擴(kuò)張的每個(gè)階段，需要解決的基本問(wèn)題是什么？

霍夫曼：我用來(lái)形容創(chuàng)業(yè)的一個(gè)比喻是：跳下懸崖，在下落過(guò)程中組裝飛機(jī)。如果不能在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事情，那么游戲結(jié)束。生死存亡之際，分清優(yōu)先順序格外重要。

在企業(yè)閃電擴(kuò)張過(guò)程中，很多事情必然會(huì)出問(wèn)題，而你無(wú)法同時(shí)解決所有問(wèn)題，你必須做出取舍。你應(yīng)該優(yōu)先支持能吸引投資的項(xiàng)目。補(bǔ)充進(jìn)來(lái)的現(xiàn)金流，意味著你可以在空中多待一段時(shí)間，爭(zhēng)取解決問(wèn)題。在第一次、甚至第二次外援到來(lái)時(shí)，你可能還無(wú)法讓飛機(jī)飛起來(lái)。

一項(xiàng)基本管理原則是，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)有問(wèn)題，就要立即解決。但在閃電擴(kuò)張中，這種問(wèn)題可能每天都會(huì)發(fā)生。由于公司變化非常快，今天的問(wèn)題明天又會(huì)不同。整個(gè)運(yùn)營(yíng)像是東拼西湊，被膠帶胡亂綁在一起。所以，團(tuán)隊(duì)問(wèn)題可以先放一放。如果組織不是在閃電擴(kuò)張，這類問(wèn)題可能是頭等大事；但既然是在閃電擴(kuò)張，有時(shí)你只好任其發(fā)展。記住，即使你解決了問(wèn)題，也只是暫時(shí)解決。

HBR：如果向員工解釋做某些決定的原因，能緩和不滿情緒嗎？

霍夫曼：有作用，但程度有限。要想真正聚攏人心，就必須讓大家知道，你正在為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)高速前進(jìn)，并且必將取得成功。

幾乎每家我近距離觀察過(guò)的閃電擴(kuò)張企業(yè)，員工都有很多不滿。大家希望自己的工作能得到清晰界定，但角色和職責(zé)卻模糊不清：“哦，天哪，太混亂了，這地方真是一團(tuán)糟。”P(pán)ayPal、谷歌、eBay、Facebook、領(lǐng)英、Twitter……在這些企業(yè)中把人凝聚在一起的，是見(jiàn)證歷史的興奮，和對(duì)美好未來(lái)的愿景。

*本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論，作者：蒂姆·沙利文（Tim Sullivan），原標(biāo)題：《所謂創(chuàng)業(yè)，就是跳下懸崖，然后在下落過(guò)程中組裝飛機(jī)》

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