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此刻，酒店外自貿區改革進入深水區，風起云涌，而這家開業5年的喜來登，不變的是其特有的“Open Sky”氣味，給人一種嶄新但是又不刺鼻的舒適感。在這種愜意的氣氛下，執惠邀請到上海外高橋喜來登酒店總經理莊勤先生共同探討酒店和酒店人的品牌價值。

莊勤先生身穿略大卻還算合帖的西裝，臉上始終帶著禮節性而又讓人不覺得疏遠的微笑，如果不是之前在業內有所耳聞這位儒將，很難看出其經歷了30年的酒店戎馬生涯，淡靜一如桌子上放置的那杯檸檬白開水。

酒店人10年，開始擁有發言權

改革開放后的近40年時間，中國酒店業波譎云詭。華亭賓館是上海第一家五星級國際酒店，也是第一個引入外資品牌管理的實驗點，即使后來從喜達屋集團收回管理權改由中方經營管理后，仍難以磨滅那時特有的時代特點。

莊勤先生屬于華亭賓館第一批員工，作為中國現代酒店制度的第一批弄潮兒，親歷了經營權和所有權分離模式的諸多好處，也深知國營酒店產權不清晰，產權主體地位缺失帶來的弊端。

在這個階段，莊勤先生吸收了喜來登酒店在專業技術、管理人才和管理模式等方面的經驗，包括最早接觸電子商務和信息管理系統，這種全球化思維，本地化作為的理念貫穿其后期的職業生涯。

而未來這批同期生更一一成長為中國酒店業的中堅力量。30年前的酒店業，誰都無法否認中國酒店人在行業中的弱勢，職業生涯到副總后，便很難進一步上升。在這個階段，莊勤先生先后任職于喜達屋集團旗下的威斯汀、雅樂軒、艾美等品牌酒店。

酒店人20年，我們開始參與游戲規則制定

2008年，中國人實現了百年奧運夢。作為已經精研酒店業20年的資深大拿，莊勤先生此刻正在印度尼西亞泗水喜來登大酒店擔任副總經理，距離升任亞太區某酒店總經理僅一步之遙。與此同時，北京永泰福朋喜來登酒店和雅樂軒酒店及服務公寓也向他拋出了橄欖枝，想到能在家門口迎接奧運賓客，他毫不猶豫的選擇了后者，他說：“In my life time, it may be the only chance to do the service for Olympics in my country。有生之年為奧運服務可能就只有這么一次”。

這次回國的任命安排，與以往也頗有不同。作為亞太區、同時也是中國的首家雅樂軒酒店，如果按照之前的落地流程，酒店的總部特別是海外的公司，把海外的標準、產品原封不動拿到中國市場，直接給到中方執行手冊，中方照著里面的規則執行即可，輕易不會多商量。

而這次整個美國團隊從波士頓落地到北京，與中方商量近一周時間，確保服務流程和規范符合中國的國情和制度，而不是簡單照搬新加披和臺灣，這是一個很有趣的現象，從30年前的跟著干到10年以后商量著干，20年后必須要帶上你參與游戲規則，并且有否定權。即使是國際品牌的喜達屋集團，也必須深入中國國情，中國酒店人更應該“Think international，Act local”。

酒店人30年，開始自主并主導制定游戲規則

近30年時間，此刻的住宿業依舊風云變幻，從下至上酒店已經變成了大住宿業當中一個環節，并飽受著新業態的不斷沖擊。莊勤先生歷任上海閔行寶龍艾美酒店總經理、汕頭龍光喜來登酒店總經理及揚州綠地福朋酒店總經理期間，不斷的摸索前行，總結實戰經驗，為酒店的產品和營銷注入新鮮血液。

在揚州綠地福朋酒店任職期間，面對酒店區位遠離揚州瘦西湖的不利條件，莊勤先生打出三套組合拳：

1、深入挖掘當地城市特色。避開與蘇州園林的同質化競爭，選擇“京口瓜洲一水間”的瓜洲古渡，加大御碑亭、沉箱亭的典故宣傳；另外則是揚州的雙博館，中日首次建交的外交禮物便是在揚州裝訂印刷的線裝版三國演義......整合這些文化后，推出了“揚州文化進酒店”的活動，并邀請江浙滬主流媒體體驗，以此擴大城市影響力的同時，輸出酒店的獨特文化。

2、重新確立酒店定位和細分人群劃分。伴隨中國的休閑旅游群體越來越龐大，必將延展出更多豐富多彩的住宿產品，以“城市度假酒店”為定位，客源群主要包括休閑散客、商務客人以及家庭和自駕游客人等，吸引來自于上海、江蘇的旅客，并緊隨市場的變化，調整客源結構。

3、提升酒店MICE業務收入；以停車設施、服務設備、條件硬件及軟件商作為落腳點，合理利用區位的輻射優勢，做好市場細分。

在談及目前的外高橋喜來登酒店的經營之道，莊勤先生更是格外有信心，對外高橋的客源結構、發展會展的優勢以及休閑度假游產品如何打包，如數家珍。外高橋喜來登酒店擁有上海唯一一個高8.6米1000平方米的無柱型超大空間，依靠輻射效應和價格優勢做會展更是得天獨厚；同時交通上連接上海迪士尼、奧特萊斯和高橋古鎮；又是唯一可見萬里長江入海、東海和黃海在此分界，三水交匯，蔚為壯觀的獨特IP。

酒店業的新常態從俯下身做內容開始

在談到酒店未來的命運時，莊勤先生常常想到美劇《冰與火之歌》里的臺詞：Winter is coming。

和任何事物發展的規律一樣，中國酒店業的發展從來不是一帆風順的，尤其是最近五年劇烈的市場動蕩以后，即便2017年業績出現了回暖，像金陵飯店的第一季度報告顯示營業收入比上年同期增長8.29%，以及上海錦江和首旅的經營業績較上年同期均實現較大幅度增長，但并不能代表結果，更多也只是一個修復性行情。

現在中國酒店業從最早的館驛到目前延伸至民宿、長短租公寓、帳篷房車、共享辦公和文旅地產等領域，可以發現酒店業從來都是變化發展的，那么酒店人想過界就必須有跨行的危機感。

面對這種變化的常態，莊勤先生對內選擇俯下身來做內容，畢竟酒店硬件目前差別不大，關鍵是內容、定位、客戶細分、各自酒店品牌和風格做派，從小不同做起才能最后大同。而對外的集團化競爭則由過去的網絡預定、常客計劃和并購等資本和渠道競爭，轉向產品和目的地資源的競爭階段，更多轉向生活方式的售賣。

目前，喜來登旗下運營著16家度假酒店，輸出度假體驗，設置如溫泉、海濱、滑雪、城市探索或是周末休閑度假等一系列主題。酒店方面，喜來登也將繼續在國內各大重點城市和新興旅游目的地快速擴張。近期開業的上海崇明由由喜來登酒店成為喜來登在上海的第五家酒店。

中國酒店人如何管理創新？

所有的管理方式都要看管理者本身的信仰，早在半個世紀之前，彼得?德魯克就從社會、信仰和人性的視角來看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強調組織的正確使命，兩者平衡的組織才能給人類帶來真正的福祉。

莊勤先生給我描述了這樣的兩個場景來解釋：

某炮兵旅的陣地上，風吹雪起，長官身先士卒，一句“跟我上”，穿過震耳欲聾的炮火聲，沖擊著每一個士兵的心靈！

某美軍司令部，千里之外炮火連天，帳內的司令一手雪茄，一手托杯，在地圖上揮斥方遒，不惜代價！

這兩種方式，莊勤先生選擇兼收并蓄，主張“以走動式現場管理搭配制度管理”。既要警惕管理制度流于形式，也要防止主要管理者因陷于具體瑣事脫不開身，最終疏于考慮酒店發展大計，在一定程度上導致了企業戰略性失誤，畢竟酒店管理的最終目的是高效率協調配置酒店內外各種資源，為客人提供最大滿意的無缺陷服務。

如何看待酒店業并購整合？

并購與整合，是酒店業永恒的話題，在未來還會是常態，去年年底萬豪收購喜達屋的消息確認后，讓兩家風頭一時無兩。談及這半年的工作變化，莊勤先生解釋到喜達屋本身是資本運作公司，買和賣都是資本運作的常規手段，目的是為了股價和怎么在資本市場賺錢。同時萬豪作為一家擁有90年歷史的企業，本身內容就是立身之根本。相信只要商業利益的存在，就不存在誰吃掉誰的問題，只會強上加強。

*本文作者：執惠分析師_周起屹（WeChat: zj_Parker），編輯：小企鵝。