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我們正在從已知的舊世界轉向一個未知的新世界，人們意識到，這個社會越來越多的領域發生了根本性的變化，而且這些變化是不可逆轉的。

新世界的最大挑戰是什么？是不斷增加的復雜性。

越來越多的組織采用錯誤的戰略應對挑戰，它們試圖降低復雜性。而正確的戰略是利用復雜性。這是創建解決方案的唯一戰略。

一、變化的基本規律

變化本身沒什么稀奇，創新、改進和適應是常有之事。這里我們談論的是一類很特殊的變化，即將要用新東西替換現有東西的變化。

奧地利經濟學家熊彼特稱此類變化為“創造性破壞”，他用這個詞說明了變化的基本規律，而這個規律也會左右自然界的進化。

熊彼特將此原則套用在企業家身上。在熊彼特看來，塑造某種東西、超越現有的東西和創新是企業家的重點任務。

混亂之時，最重要的事情之一就是弄清楚發生了什么。但這并不意味著我們必須掌握所有的細節。最重要的是要了解事件的基本模式。如下圖所示：

黑色曲線代表我所謂的“舊世界”。它代表了我們現有的基礎，它可追溯到久遠的過去。“灰色曲線”表示“新世界”和未來世界的基礎。

在兩條曲線之間，我們會看到一個動蕩漸增的區域，因為新世界正在取代舊世界。這里是關鍵決策區，它是破壞發生之地。

而讓導航和管理變得很棘手的難題正是出現在此區域。以前的關鍵資源變得毫無意義，它們不得不被替換，或被重新創造出來。

而關鍵問題在于：“黑色曲線”業務的人才是否能對“灰色曲線”業務有所貢獻，而且你擁有的最優秀的人才在將來是否還能為你所用也值得懷疑。

不過，這確是一個不確定的區域，但也是一個充滿希望的夢想的區域。

這一模型也讓我們認識到：

第一，要盡可能長時間地利用黑色曲線的優勢；

第二，要及時確立灰色曲線，以便在我們需要它時能夠得到；

第三，要實現從黑色曲線向灰色曲線的轉移。

所以，當所有的跡象似乎表明我們應該停留在過去時，領導者需要具有闖進一個未知未來的勇氣。

如果轉型來自總在開放的經濟體系和國際社會中發生的漸進式創新和改變，你如何分辨它是一次真正的轉型？答案有四個部分：

第一，整合跨越多個學科及其相互關系的知識領域，以及準確的歷史知識；

第二，觀察，即尋找自己，而不是聽信媒體告訴你的內容；

第三，提出問題，不僅要問關于底線的問題，而且要問關于上限的問題。我們始終要自問一個問題：這確實是真的嗎？

第四，系統性思維，整體而言的理解和思考能力，不抹殺連接，反而要建立連接，并關注新興的模式。

第五，你需要正確的方法理順所有的事情。

漢斯·烏爾里希（圣加侖系統導向管理理論的創始人）說：“整體思維是創造性的，因為它將以前被認為是無關聯的東西聯系了起來，由此創建了將個人的觀察系統化的模式，得以讓我們能夠理解所看到的內容。” 

其中的關鍵是要把這些碎片組織起來，形成一個體系，使之成為一以貫之的整體。

面對這種復雜性的挑戰，你如何管理整個企業？方法是利用主控程序，這是組織最重要的規章制度。

1.主控程序

主控程序是隨著時間的推移保持不變的章程，或只有在某些情況下才可更改的規定。

那么，主控程序如何發揮作用？復雜系統的導航和引導是通過系統全自動智能控制實現的。顧名思義，它們對整個系統有無限的控制力。

比如，DNA會控制整個生物體，乃至每個細胞，這是全系統的控制。生物體及其環境“在那里”發生的事都會通過遺傳密碼納入這一控制之中。所以，我們需要在組織中找到類似于遺傳密碼的東西。

在實踐中，當今組織各自的控制措施是：目的、使命、策略、治理和戰略。為了確保它們能在整個系統內有效，還需要某類結構，即可生存系統結構，也需要某類文化，比如績效文化，同時還需要精通專業的企業高管。

2.系統策略

這里引用彼得·德魯克的一句話：有效的企業高管不必做很多決策，他們通過策略解決普遍的問題。

正是綜合的系統策略借助于系統的內在力量引發了從調節到自我調節、從組織到自我組織的飛躍。

控制、引導和調節是對“管理”這件同樣的事情完全不同的表達。它們的基本意思是相同的：在無秩序之處建立秩序，并且指引業已迷失的方向。

調節要借助規則實現。與系統相匹配的調節總是遵循相同的控制論邏輯。

從控制論的意義上講，治理的含義是管理系統，以確保系統能夠自我管理、自我調節和自我組織。

3.組織模式

組織模式是另一個有助于管理復雜系統的工具。系統的模式就是它的行為方式。

通常，模式必定是相互排斥的，這一點很重要。一個系統只能采用一種模式。例如：對于生物體，典型模式包括睡覺、進食、逃跑和攻擊。動物不可能在逃跑時吃飯，或一邊搏斗一邊喝水。 

在需要的時候迅速讓組織進入特定情形下的具體行為模式是企業高管的任務之一。然后，其他活動必須在這個高于一切的優先事項之后。做出這樣的決定才是真正的領導者。

算法是實現一個清晰而具體的目標時所采取的步驟序列。試探法是為了確定方向和接近一個我們無法準確確定的目標時所采取的步驟序列。

聽起來有點抽象，舉個例子，比如游戲，每場比賽都有規則規定如何玩，這就是算法。然后，還有規則規定你怎么贏，這些就是試探法。

（一）情況不確定時評估形勢的原則

1.超級系統現狀評估原則

始終確保將學科特有的問題和系統性問題區分開。

例如，一所大學最優秀的科學家也會是最勝任校長的候選人嗎？若此人有這個能力，該大學適合任命他當校長嗎？

這個問題恐怕無法再具體學科層面上解決，只能在系統層面上解決。

2.完整評估形勢的原則

思考你的未知知識，探求系統的整體性。

不可避免地，我們有自己不知道的事情。更重要的是，它提醒我們要避免從自己的角度評估形勢，并且避免用簡單的因果關系思考問題。我們需要做的是反映關系的各個方面以及關系本身。

3.開放系統原則

在復雜和動態的系統中，無法預料的事情總是會發生。在持續的變化發生時。它總能帶來新的發展。

比如：在急診室房里，醫生會在任何特定的時間里做好準備。但在許多組織中，人們并不是這樣做的。

4.“揚長避短”原則

永遠不要假定其他人知道的比你少。能力必定總要接受現實的評判。忽視這一原則更為有害，也就更難評價對方。

5.選擇補充目標的原則

選擇可以讓你同時處理幾個目標任務的措施。通過利用復雜性，同時致力于幾個目標的控制干預作業會提高績效，甚至會使之成倍地增加。

（二）控制能力和建立關系的原則

1.靈活性原則

為自己留出回旋的余地，不到最適當的時刻不做承諾。對未來保持開放的態度。如此，我們就能夠對不可預知的事件和隨著進展轉而不利的事件加以靈活應對。

2.未雨綢繆的原則

確認風險的類型。有些風險我們可以冒，有些風險不能。此外，還有些風險不冒又不行。關鍵在于，要承擔的風險只能是在“你有能力掌控局面”的范圍內，即便造成了嚴重的損失，你也要有能力挽回局面才行。

3.可逆性原則

必須考慮你是否有能力改變自己的決定，以及改變之后會發生什么。重要的是，要弄清楚決策何時是不能更改的，何時是可改的。

4.相繼做出繼續或不繼續之決定的原則

在看到前期措施的影響之前不要采取下一步的行動。隨著形勢變得越來越復雜，這一原則愈發重要。

5.掌握主動權的原則

走在變化的前頭。試探法表示：你需要確定將要采取的步驟順序，或至少對此有發言權，以免深陷困境，不得不遵守先到之人的游戲規則。

在我們目前的社會，管理能力已經成為每個人找工作的必備條件之一。而考量你是否能夠有能力管理他人的關鍵是在于，你是否有能力管好自己。在變革時代，機會尤其會留給一直在進行自我完善的人。

而成功管理的關鍵是每個人的個人有效性，有三點對你的個人有效性始終至關重要，而且它們是漸增的：自我時間管理，個人優勢利用，以及嚴格聚焦于少數優先事項。

對于你的成功來說，你的上司和同事至少跟你的自己的下屬一樣，因為他們同屬于“你的系統”，從某種意義上講，他們也必須接受管理。

正因為你無法改變你的上司和同事，所以你有充分的理由對他們施加適當的管理。

第一，要清楚你的上司和同事是哪種類型的人；

如果他希望用一頁紙說明問題，那就給他一頁紙；如果他喜歡長篇大論，那就給他一沓紙。

第二，發揮你老板的優勢；

在他們有所發揮的領域，如果你可以憑借自己的努力，幫助他們實現目標的話，你的職業生涯就會隨著他們事業的發展而發展。

第三，承擔起促進理解的責任；

人們常常認為自己的表達是專業的沒有什么不同，而且很容易理解，但可能不是。所以，你要促進理解，即激勵別人，并為他人搭建溝通的橋梁。

你會發現，在一個復雜的社會中，個人及其英雄主義逐漸不再重要，團隊的作戰能力的重要性反而日增。團隊成員要以多種方式將關鍵性的知識結合起來，創新性地提出和實施更適合的解決方案。

對于管理者來說，要清楚通過為其他人創造機會，使其發現為我們社會的組織完成任務和存在于組織中的生命意義，從而找到個人行為的意義。

*本文來源：微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：弗雷德蒙德·馬利克，原標題：《有效的管理者，根本不必做很多決策》。