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什么是管理決策論？管理決策論就是在管理中做各種決策的相應依據。很多創業公司的折騰鬧劇現象，就是管理層管理決策弱的結果，如果具備基本的make sense，有些“學費”不是一定要交的，有些彎路也不是一定要走的。

KPI設計 

很多創業公司到了C輪D輪的階段，都還沒有建立起完整的KPI制度。為什么會出現這樣的情況？我認為主要原因有3點：

1、創始人思維上沒有與時俱進，不覺得這是一件很重要的事情；

2、創始人之前缺乏規范、專業的職業經歷，甚至自己就是KPI制度的“受害者”；

3、雖然實行KPI制度，但由于考慮不充分或執行不徹底，導致KPI形同虛設。 

不設KPI的企業或許一時看起來不錯，其實那不過是吃到市場紅利而被勢能推著高速增長的結果；或者融了很多錢掩蓋了暫時的管理缺失而已。一旦紅利和勢能沒有，融不到大筆的錢，企業恢復日常管理的時候，各種問題和矛盾就開始顯現。

什么時候應該設置KPI呢？當企業過了從0到1的階段，企業管理層形成團隊的時候，就應該推行KPI了。但在設計一套完整的KPI時，還需要注意以下幾點：

首先，所有部門KPI必須無條件服從于公司KPI。因為部門之間的KPI有可能是相互沖突的，比如有的部門負責收入而有的部門負責支持，支持部門有可能會因為支持銷售而產生一定的額外成本（比如損耗）。

那對于公司來說，什么是第一指標呢？收入。是收入在養活全公司，因此收入是不可討價還價的第一指標。

在這種情況下，一定要在滿足第一指標的前提下來優化產生的額外成本。換句話說，公司之所以設置成本控制指標，就是要求支持部門在滿足銷售的情況下體現自己的專業水平。

其次，要把公司的銷售目標計入業務部門考核。KPI的作用是為了合理拆解整條價值鏈，明確每段鏈條節點的權責利，做到部門之間無死角，監督每個人擔負起自己的職責。因此部門間的KPI是要環環相扣的，而且要從上游到下游鎖死。

因為KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部門的主動KPI完不成，就會導致下游部門的被動KPI完不成，最后變成了大家互相推責。 

比如客服部門主要的KPI是電話人效指標，但是如果流量/用戶量/訂單量不夠，那么呼入的電話量自然就會降低，結果就是一個部門完不成KPI，導致全公司都完不成KPI。

最后，不要把KPI變成擺設。KPI一定要與獎懲掛鉤，而且要執行到底。

從考核來看，KPI分為定量考核和質量考核兩種。

定量考核是針對工作成果可以數據化體現的部門，比如推廣和客服部門；質量考核是針對工作成果很難用量化評判的部門，比如PR和BD部門，這個時候就需要我們在定量的基礎上引入較高的定性權重，如媒體聲量和合作質量。

從過程來看，KPI又分為單月結算和持續跟蹤兩種。

在單月結算中，KPI比重占到被考核人當月收入的15%以上（銷售崗位和工作成果可量化崗位應該更高），否則驅動力不夠；在持續跟蹤里，對于KPI持續優異或偏低甚至完不成的被考核人，最長6個月內要有行政獎懲，比如晉升加薪或降職解聘。

決策的依據 

在創業企業，哪怕是今天已經成功的企業都曾經走過彎路或者犯過錯。他們為何做出了不正確的決策？原因可能有以下三條：

1、對未來未知的動態判斷失誤；

2、只看到事物的表面卻沒看到本質；

3、基于決策者個人喜好意氣用事。

舉個決策不正確但最終亡羊補牢的例子：

當年JD曾經停過一次和CPS廣告聯盟的合作，原因是當時老劉（創業黑馬學院注：劉強東，下同）個人不喜歡廣告，且認為廣告聯盟的本質是截留老客，對電商沒有價值。

老劉是個強勢的人，他的個人決策在JD向來是通行無阻執行到底的，而在這件事上，當時的市場VP徐雷是不認同的，但也不好公開反對。

結果在執行了不到一個月的時候，有天中午老劉問我對這個決策的看法。我表達了我的意見：

從表面上看，CPS聯盟確實對電商的新客貢獻有限，畢竟這個渠道占各家電商10%以上的銷售貢獻。如果我們這個時候停掉該渠道合作，缺的量從哪里補？成本什么樣？

當時友商新蛋也在追擊我們，如果我們放棄這部分，會直接被新蛋吸走，造成競爭上的此消彼長，于我們不利。

老劉聽后讓我做了個數據分析，當天下午，我就從各大CPS聯盟拿到當月JD和新蛋的數據曲線進行比較，事實證明。在JD聯盟銷量曲線下滑時，新蛋卻在猛漲。

看到這個數據，并經過與我和徐雷的討論后，老劉當機立斷做出新的決策：恢復和廣告聯盟的合作關系。最終在該渠道，JD遏制了新蛋的增長，保住了領先地位。 

在這個事件里，老劉最初的決策跟前面說的三個原因都有關系。但老劉這個人了不起的地方在于：他能主動地去尋求事實，也能基于現實聽取其他人的意見，在客觀數據面前快速調整之前的決策。

流程和機制的作用 

所有企業的成功都體現在業務能力的勝利，而流程和機制在其中的作用，是持續鞏固勝利和保護勝利的果實，它是管理的工具，但不是每個企業任何時間都適用。舉兩個例子：

1、JD上不上ERP系統？

JD有段時間考慮是否上一套國外著名廠商的ERP系統，老劉征詢我的意見時，我是這么回答的：

我不建議。有4個原因：

首先，這些ERP的設計思路面向的是成熟行業，整個架構追求的是嚴格控制但不夠靈活。而JD當前的業務還沒有完全定型，在不斷加新業務新功能的情況下，上ERP并不合適。

其次，ERP后臺的用戶界面偏復雜，按JD目前員工的整體水平，使用操作會水土不服，反而會降低效率；

再次， JD現在的商業體量對于ERP廠商來講，可能連中型客戶都算不上，因此他們不會為JD做較大的定制開發；

最后，如果現在徹底切換系統，那么所有在排期的新業務功能都需要停下來等，事實上JD是等不起的。

老劉也認可我說的幾點，最終采納了我的意見。

2、要流程還是要效率？

我在某家公司做COO時，他們引進了著名咨詢公司出身的戰略VP，她在公司有些水土不服，有著典型的外企做派，也不能跟大家同甘共苦。

當時我負責線上銷售，由于BI系統比較弱，我就讓下面的數據分析師寫SQL，從數據庫調一些用戶和訂單分析。

有一天VP說要搞數據安全建設，因此要封掉數據分析師的數據庫權限。我說可以，但是要給我個解決方案。

她說自己弄了個流程，每次我們要提取什么數據的時候，填申請表，層層簽字直到CEO，然后在5個工作日內由BI部門回復結果。我就跟她商量：能否單獨給我的數據分析師保留權限，出問題由我負責。結果她說不行，要特批得找CEO。

做戰略講究的是幫忙不添亂，別人蓋房你遞磚。如果以當前泄露概率極低的數據安全說事，實則降低內部溝通效率，就是分不清輕重緩急。

在企業里做戰略的人，如果出發點不落在實際結果上，自己不能為結果負責，而只給別人挖坑，那他在企業里的職業生命也不會太長。

避免路徑依賴 

任何企業能夠做大往往是因為企業或創始人有其過人之處，然而當企業到了新的階段，開始做新的事情時，之前擅長的能力很可能會成為新階段的阻力。

新階段需要對應新能力，如果你還是用老能力做，只會南轅北轍。而這往往是階段性成功的企業和創始人沒有意識到的。因此我們看到很多企業跨界失敗、轉型失敗、升級失敗。所以，無論是創始人還是高管乃至團隊都不能路徑依賴。

對于老高管來說，能力和思路需要與時俱進地升級；而對于新高管而言，能力和思路則需要審時度勢地適度“降級”，目的都是與企業目前階段相匹配。

企業在請空降兵加入的時候，需要想明白這個空降兵在之前公司所受到的能力訓練，是否適合當前公司的現狀和需求，是否能幫助公司當下階段的發展。

我前面說的那個戰略VP的例子就是如此：

她在之前的國際咨詢公司，服務的都是已經過了野蠻生長期的大型成熟企業，包括數據安全在內的眾多規范化精細化，自然成為企業的當下需求，數據安全出現問題很可能成為公司丑聞甚至爆發市場危機。

但是她的能力與我們當時的發展需求（增長和降損）并不匹配，而她又沒有主動做“能力降級”來適應需求，不明白什么時候在什么事上該將就，什么時候在什么事上該講究，潛意識地沿著路徑依賴，悲劇結局也就成了必然。

可控和不可控 

企業一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的標準，但不可控的部分則要按照市場定價或行業標準。打個比方： 

倉庫租金是由市場定價的，但作業效率及周轉決定的使用面積是企業相對可控的；

員工薪酬是由市場定價的，但平均人效和整體管理成本是企業相對可控的；

流量成本是由市場定價的，但轉化率和轉化ARPU是企業相對可控的；

銷售價格是由市場定價的，但毛利率是企業相對可控的。

而創業公司最容易犯的錯誤是過和不及：不可控的不尊重市場定價，比如薪資不符合行業標準，銷售定價不參考競爭環境；可控的又沒控住存在浪費，比如人效低不飽和或無產出，毛利率又不正常的低。

在不該擠的地方硬“擠水分”，擠出來的是鮮血；在該擠水分的地方放任自流，長出來的是膿包。舉個極端的例子：  

自去年資本寒冬開始，某家收入月復合增長10%、虧損50%的電商類公司，按投資方的要求減虧止損，經過調整后虧損減到20%，但是收入卻掉了70%。為什么？

因為之前的高虧損主要原因是毛利率太低（對應的銷售價格卻偏高）、人員冗余、人效低，導致管理成本過高，物流履約成本過高，而市場費用和ROI反而行業領先。

結果減虧大刀一砍，徹底砍掉了市場費用。優化人員也是一刀切，各部門按等比裁員。可是毛利率沒有得到結構性改善，物流履約成本也沒下降到合理值。

看似虧損率降低，實際上卻導致了斷崖式負增長和結構性衰退。因為減掉的是創造增長的成本和創造收入的人；留下的則是與增長無關的成本和不創造收入的人。

因此，我們在減虧的過程中需要考慮減掉的是哪部分：

是創造價值的成本還是不創造價值的成本？

如何保證減的是脂肪而非肌肉？

企業如何在健康止損后繼續良性發展？而不是留下一堆膿包，繼續無意義的消耗已經奄奄一息的企業。

投資方只關心結果的數，而創業者要會算結構的賬。

用戶體驗“偽命題” 

如果一個創業者在講行業競爭或企業競爭力的時候，總是提“做好用戶體驗”，那基本可以判斷這個人是不懂業務的。

我在之前的多家公司給同事們做內訓時說過一句話：不要以用戶體驗為名義，掩飾核心能力的不足或成本的失控。我們要先生存下來，解決60分以下的問題，解決后再考慮60分以上的問題。

那什么是用戶體驗？我有三點認識：

首先，用戶體驗是有成本的，這個成本要合理要科學；

其次，用戶體驗是個長期持續投入的事，別指望它有立竿見影的效果；

最后，知其然更要知其所以然，不要神話用戶體驗更不要引經據典。

亞馬遜的貝索斯曾說過用戶體驗第一，但你要知道，當時亞馬遜在納斯達克泡沫破滅之前融了海量的錢，來支撐上市前后的N年虧損。而那些和亞馬遜同期的同樣重視用戶體驗的同類公司，卻都因為錢燒完了而退出比賽了。

亞馬遜有不少廣為流傳的小故事，比如消費者要退貨，結果客服給他退款并告知他東西不用寄回來，可以自己留著用。

可是亞馬遜的成功是靠這些神奇的小故事么？肯定不是，亞馬遜的成功是因為它開創并證明了使消費者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立，是因為其商業模型符合成本更低、效率更高的零售本質。

而那些死掉的公司，雖然模式和亞馬遜一樣，但供應鏈和成本管控這些零售的本質顯然做得不如亞馬遜，商業模型不WORK，所以它們融不到更多的錢，即便其表面的用戶體驗，做得和亞馬遜一樣好甚至超過亞馬遜。

好的公司，是在解決自己問題的同時，一箭雙雕的提升用戶體驗的。比如JD建了幾百個庫房，讓消費者受益的是很多城市實現了當日達或次日達，而當時建這些庫房的最初目的，其實是為了解決干線成本高和大件物損耗的問題。

今天JD的系統比當年先進且復雜無數倍，今天的老劉言必談用戶體驗，今天的JD的slogan是多快好省。這些對于JD來說當然都沒錯。

但是，萬里長征是從第一步開始出發的，萬里長城是從第一塊磚開始奠基的。讓JD殺出重圍后來居上的，是遠強悍于友商的采銷團隊；讓JD每年300%增長的，是低價仍有合理毛利的供應鏈能力；讓JD建立競爭門檻的，是成本合理的211一日兩送。

如果把JD這十多年分成前后兩個階段，后半程持續投入建設的多快好，離不開前半程聚焦于把省字跑通。

總而言之，管理的決策論是因時因勢因景，放眼于未來，著手于當下。眼光不是未來的基礎，解決當下問題的能力才是。目光短淺的企業看不到未來，自然也就沒有未來；而連當下都做不好的企業，更沒有資格有未來。

*本文來源：微信公眾號“創業家”（ID：chuangyejia），作者：劉爽，原標題：《為什么重視用戶體驗的公司最后卻死掉了？ 》。