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效率的困境

我們的故事將從效率這個詞匯開始說起。或許大家都知道泰勒（弗雷德里克·溫斯洛·泰勒），他曾是一位機械工程師，并且對工廠的運作一直非常感興趣。1911年他發表了《科學管理原理》這部著作，并對后世產生了巨大的影響。如果上過商科課程的話，很多人可能也應該聽說過泰勒主義，而所謂的泰勒主義正是源于這本書和這個人，并且引發了人們一百多年來對如何提升效率的深入研究。這些研究產生了巨大的價值，眾多全球知名品牌的出現和成功，也是因為對效率有了深刻的理解、研究與挖掘，才得以變成現實。泰勒的理論不僅催生出了很多非常成功的企業，更在全球范圍內改善了許多國家的經濟水平。

不過這也帶來了一些問題。在一個多變的、不確定的和日趨復雜的世界里，很多事情正在變得日漸模糊，因此只關注效率本身已經變得并不足夠。事實上，如果太過于關注效率已經變得相當危險。舉一個關于歐洲和美國報紙行業的例子。這個行業從誕生之日起，在相當長的時間里都一直蓬勃發展，這也得益于人們對效率提升的研究。這些研究包括如何快速的搜集新聞、撰寫文章、印刷報紙，并且將報紙寄送到人們的家里或報刊欄里。報社們非常擅長這些工作，并且認為這就是他們應該作的，他們認為自己的競爭對手就是其他那些同樣制作和分發報紙的人。但是問題在于，實際上這并不是他們真正的業務，他們的業務實際上是本地廣告業務，因為報社的絕大多數收入來自于當地的企業、機構和個人所發布的各種分類廣告。而在Craig's List出現之后，報紙行業就被完全顛覆了，同時被顛覆的還有報紙行業的商業模式。所以由于過度關注效率，整個報紙行業都忽略了正在到來的顛覆。并最終使得自身走投無路。

再來看一下農牧業，實際上我們已經在全球范圍內建立一個非常龐大而高效的工業化農業體系，這樣高效率的農業非常重要。因為我們需要滿足全球人口增長所帶來的與日俱增的食物需求。但是我們發現，這個工業化的農業體系其實是非常脆弱的，因為它實際上正在讓我們蒙受損失，人們發現這個龐大的工業化農業體系在生產大量的食物的同時，也正在世界上的很多角落制造沙漠。這在美國的中西部是如此，在南非和歐洲亦是如此，長此以往世界的其他地方或許也將會如此。而我們的商業系統其實也像這個工業化的農業體系一樣脆弱。所以與其面對這樣脆弱的生態系統，我們是否應該建立像熱帶雨林一樣充滿生機的生態系統呢。熱帶雨林與現代農業的根本差別在于，熱帶雨林物種豐富，資源豐饒，韌性十足，從而在漫長的歷史長河中和各種威脅之下仍能持續存在。

創新競爭力

如果企業也能這么做應該會相當有趣，舉一個公司的例子，碰巧它的名字就是熱帶雨林。亞馬遜是熱帶雨林，當然也是一家公司。如果我們開始考慮到底是什么因素使得這家公司變得如此有韌性，有資源，比其他的公司更有創造力的話，我們可以發現，他們時刻都在不斷的試驗各種不同類型的業務，善于實踐、分享和生成新創意，從而推動自身像生態體系一樣發展。所以從亞馬遜的例子來看，現在和未來的公司都應該從只關注于效率的精密機器向多元化的生態系統轉變，就像熱帶雨林一樣。

我們認為，當今最有彈性、最能適應、最成功的組織必須具有創新競爭力。創新競爭力是指企業實踐、分享和生成新創意的能力。這其實是不同的境界，任何具有創新競爭力的組織都要具備這三個能力。

以宜家來舉例，宜家是一家瑞典的家具公司，他們一年會打造上千種產品，不斷的實踐自己的創意，并且把它銷往全球。這種方式已經融入了整個企業，并成了它的基因。耐克也是一個很好的案例，它非常善于在公司內部和外部推廣自己的創意。為了推動循環經濟的發展，他們成為了第一家探索使用新材料和用更有效方式生產鞋類制品的公司。不過這很困難，而且既不簡單也不便宜，但由于耐克非常善于在組織內部、市場甚至競爭伙伴傳播新想法，他們最終獲得了成功，Flyknit系列運動鞋已經成為一個非常成功的產品和品牌，而且還減少大量的原料消耗。

再來想想那些特別能夠產生新想法的地方，他們其實都是一個各種想法可以不斷碰撞的地方。比如硅谷和斯坦福大學就是這樣的地方。正是因為不同的視角包括創意、技術和商業的方面的想法都能夠以各種不同方式融會在一起，才最終推動了硅谷在商業和經濟上取得了巨大的成功。

創新與眾不同

與眾不同的思考方式

所以當我們仔細研究這些充滿創新競爭力的企業的時候，我們發現他們與那些只關注效率的傳統企業相比，有著相當多的不同之處。其中之一是，他們有著與眾不同的思考方式，他們更少關注于戰略，而更多關注于初心。他們理解除了賺錢之外，公司存在的真正意義是什么。這個原因之所以非常重要是因為，它可以驅動一個大公司的方方面面都向著同一個方向進行創新。如果一個組織明白他們存在的意義，那么即便是那些隱藏在在角落地的創意，也會被發掘出來，并最終可以支持公司長期的發展。在這方面做得很好的一個案例就是，歐洲最大的在線零售企業Zalando，他們的初心就是重構大眾時尚，他們深刻理解自己的工作就是，讓時尚產業和產品能夠盡可能的更廣泛的被大眾所接受，滿足他們的需求。

與眾不同的工作方式 

具有創新競爭力的公司的工作方式也有所不同。他們更少的關注流程，而更多的關注于實踐，并且不斷通過練習在實踐中獲得的技能，而不是僅僅只是通過書本來進行學習。當我們探討從流程到實踐的過程的時候，就涉及到了設計思維，什么是設計思維呢？設計思維是一種可以產生更多新想法，用新方法解決更多問題，從而發現更多的解決方案的方式。一個秘魯的學校就在積極研究設計思維，以及如何用設計思維來更好的改善學校的教育，最終他們創立了一整套新的學校體系，這就是Innova Schools，并推動超過50家私立學校開始推進混合學習，從而使得成千上萬學生的學習效果有了3倍的提升。他們最終通過設計思維來重新發明了教育體系。另外一個對有創新競爭力的企業非常有價值的理念是敏捷開發。它雖然產生于軟件開發領域，但是現在已經成為了快速形成創意，將創意不斷迭代并推向市場的標準。與過去的開發軟件方法相比，敏捷開發有著更高的效率和更快推向市場的速度，這就是擁有創新競爭力的企業，所使用的從流程到實踐的工作方式。

與眾不同的衡量方式

當然這些企業也在通過不同的方式進行效果衡量，但是他們不僅關注量化的財務指標，也關注提升內在品質的能力，我們已經發現了一系列幫助這些企業變得更成功的能力。這包括前面提到的初心，以及一個組織觀察外部用戶的能力，還有他們進行實驗的能力。一個企業的實驗能力在很大程度上影響了他們能否將新產品和服務成功推向市場，而他們的內部合作能力，尤其是跨領域、跨職能和跨越傳統市場邊界的合作能力也至關重要。再有就是，如何去賦能組織中的個人，使得他能夠依照組織的想法去采取行動。如果一個組織只能產生想法，卻沒有人有能力去基于想法采取行動，那想法再多也沒有任何意義，所以對個人賦能和提供資源也極其關鍵。最后是一個組織如何去完善和發展一個想法，從而使這個想法能夠更好的滿足市場需求的能力。所有這些都是擁有創新競爭力的企業所必須具備的基礎能力。

與眾不同的領導方式

最后，擁有創新競爭力的企業和創新型領導者，領導團隊方式也與眾不同。與只是在前方，對所有問題都有答案，并以層級體系的方式進行領導的方式不同。成功的創新領導者，都在建立多層面的立足點，并通過多種方式進行領導。

第一立足點：問題引導。第一個立足點與傳統的層級式管理最為相似，但是是通過明確的主張，正確的問題和正確的答案來進行領導。作為一個領導者推動組織前進，并產生有影響的結果，就需要提出正確的問題。這是我的一個朋友Ellen MacArthur，她是獨立完成環球航行的最年輕的女性。當她在船上的時候，她意識到所有她生存所必需的東西都必須在船上，因為除了這些必備用品，她在廣袤的大海上將別無依靠，而離她最近的人是飛行在她上空的國際空間站上的宇航員。當她想到這些的時候，她開始提出疑問，是否整個地球也應該是這樣，所有人類生存所需的東西都只有在地球上才有，而沒有其他可以補充的地方。進而她又進一步發問，如果一個經濟系統是完全循環型的，到底會是什么樣子。這樣的經濟系統，應該考慮保留所有必需的資源，以確保這些資源可以永續使用。最終她創建以自己名字命名的非盈利基金會，并專門著手研究循環經濟。這個組織現在已經在全球吸引了上百家公司，并且開發出了面向循環經濟的不同的戰略。而我們則一起合作完成了循環經濟的設計指引，來幫助設計師和工程師理解如何為循環經濟進行設計，并進一步推動越來越多的產品和服務變得更加可循環。類似的還有剛才提到過的那個打造了秘魯新教育體系的人，他問的問題是，為什么我們國家的教育體系如此落后，我又能做點什么。最終他將銀行、商場等各種資源融入教育體系。并且將Innova Schools不僅打造成了一個提供優質教育服務的學校體系，也打造成了一個收益頗豐的業務。這就是從前端進行領導，通過正確的問題進行領導。

第二立足點：文化驅動。第二的立足點，是從后端進行領導，即建立一個能夠讓其他人成功的舞臺和使得大家更具有創造性。如果說第一個方式的代表應該是一位探索者的話，那么第二種方式的代表就是一個園丁，它需要建立的是能夠產生豐碩成果的肥沃土地。一個比較直接的展現這種領導方式的例子是，中國上海的孫函壯和孫安懋創立了一個以從農場到餐桌為核心概念的連鎖餐館悅衡食集（Hunter Gatherer）。他們的事業中最重要的一個想法，就是餐廳所用的所有食材都采購自他們自己建立的有機農場。為了讓他們的公司文化能夠真正融入對食物的重視和對從農場到餐桌整個過程的理解，他們帶領公司的所有員工參觀了他們的農場，去看自己所用的食材到底出自哪里，到底如何生長，以及食材在廚房和餐館中的真正意義。他們在尋找方法來強化自身關于食材的文化，因為他們相信這些努力最終將為他們的顧客創造更好的體驗。所以第二類領導者就是園丁，他們創造了土壤，讓其他人獲得更大的創造力。

第三立足點：浸入指導。第三個立足點，是與產品和服務創新團隊并肩戰斗，我們把這個做法叫做參與型教練。他們與團隊一起在工作室里工作，并且深入團隊之中，幫助大家承擔風險，做出決策。其中一個例子就是Neil Grimmer，他在食品領域打造的一個非常成功的創業企業。他曾經在IDEO工作過，并且是一位非常優秀設計師。不過在這個創業公司他不再是設計師而是CEO，但是他仍然與團隊并肩作戰，幫助他們構建以基因為基礎的食品業務。所以參與型教練，在我看來對于今天的CEO來說意義重大。因為他們必須深刻理解自己公司所創造的那些新的理念和想法，也必須有足夠的自信與自己的團隊一起工作，有充足的自信去探索那些尚處初期的不太成熟的想法，而不是等到萬事具備之后才真正投入。他們也必須有充足的自信成為一個合格的參與型教練。

為創造力而思考

有創造力的公司和有創造力的領導一樣，都必須有能力從不同的基礎出發，有能力平衡運營的競爭力和創新的競爭力。對于當今世界而言，經營一個公司最具挑戰性的地方在于，到底如何去實現這種運營與創新的平衡。這并不是一種可有可無的東西，也不是只有那些頂級大公司才能夠擁有的東西，而應該是所有公司為了生存和繁榮都應該堅持的核心法則，這也是我們為什么與清華大學五道口金融學院一起打造創新領導力項目的原因，這也是全球第一個以設計思維為核心的創新領導力項目，所以我們非常高興能夠與清華大學的教授們合作，幫助中國的企業領導者，增加他們的創新自信力，并提升企業獲得創新競爭力所必須的能力。

當然這個問題也那么不容易找到答案，而且相信在這個過程中我們肯定會遇到各種各樣的問題，當然這也正是我們需要共同努力的地方。那到底什么行業領域最需要擁抱這些新的思想呢，我們認為所有行業都需要，因為在整個世界的顛覆性競爭之下，沒有行業是真正安全的。技術的快速發展不僅已經顛覆了很多行業領域，甚至已經影響到了政府領域和非盈利領域，所以我們必須更好的使用技術，更好的服務我們的客戶，才能在未來立于不敗之地。顛覆對于每一個行業而言都難以幸免，所以都必須認真考慮如何建立企業的創新競爭力的問題。