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我們對本地出行領域實際上一直是非常看好的，但一直比較糾結的是沒有找到特別好的團隊和時機點。

當初易到出來融A輪的時候，我們非常認真地分析過，但那時覺得這時機點太早了，那時易到要給司機送手機，成本太高了。另外他們一開始瞄準的是專車市場，在中國很多人都不理解。所以，那時候易到需要做“小B”的市場，從阿里挖了人專門做地推，這樣就非常辛苦、非常慢。所以我們對時機點都不是非常滿意。 

后面又有搖搖招車。搖搖，我們對它的CTO是非常熟悉的。但CTO和CEO之間有矛盾，而且他們一直在出租車和專車之間搖擺，方向一直不是那么明朗。 

還有快的。快的實際上陳偉星在杭州孵化的，那時候沒有CEO。所以我們一直很糾結，沒有看到特別好的團隊。

等到我在新聞上看到北京的滴滴打車的時候，就非常激動，還在微博上專門去搜滴滴打車發現了程維，給他留個私信，說我約他下周見面聊一聊。我見了他以后，就覺得他們肯定是正確的團隊了。

他思路非常清晰，他就是一定要做出租車，而且專門做出租車。在出租車沒占據領導地位之前，不做專車。而且一定要快，細枝末節的功能都不做，像支付、會員、積分都不做，就專注地把打出租車這件事做好。 

而且，他們團隊是非常適合做這個事情的。阿里的地推團隊，做這個事情的意愿非常強。所以我們當時決策也很快，基本上就在幾天之內。我和他當面談了半小時，然后讓他到我們公司來，和其他合伙人講了一下。相當于一個星期，就把投資的事情定下來了。

一開始，創業條件確實非常艱苦，辦公條件非常簡陋，而且面積很小，會議室里都擠滿了很多人。開會時間一長，每個人都容易缺氧，臉上都紅彤彤的。

紅包大戰的時候，滴滴的辦公室實在擠不下了，而且騰訊又派了差不多50個程序員過來支援，所以我們就把辦公地點搬到了騰訊。

大家一進騰訊辦公室，就發現騰訊的辦公條件非常寬敞，冰箱里有很多免費的好吃的、好喝的，大家都很激動。確實這就反映出來，創業公司在早期的條件確實非常簡陋，非常艱苦。

這點對于中小企業經營者來說，非常有參考價值，即在創業早期一定要把錢花在刀刃上！ 

因為創業初期，資源是非常有限的，如果把錢花在改善辦公條件上，那么大家會很容易養成大手大腳的習慣。一旦管錢的手松了，后面根本控制不住。 

當初給我留下非常深刻印象的就是程維，包括他下面幾個專門負責地推的人，他們非常感染力，行動力也非常強，所以我們的決策也因此非常快。

首先給大家做一個背景分析——互聯網打車領域的前世今生。

從2012年一款名為“搖搖招車”的打車軟件首先出現，一直到后來眾所周知的補貼大戰，確實讓人感慨無限。

在打車軟件的全盛時期，除了搖搖、大黃蜂、打車小秘、好打車等等軟件之外，還有30多種打車軟件共存，我覺得用刺刀見紅都不足以形容競爭的殘酷性，大家打的簡直是割喉戰。而后來燒錢的補貼大戰，更是把除了滴滴快的之外大部分的打車軟件燒了個精光。

可以說，滴滴也是經歷了九死一生才走到今天。

當初幾個判斷后面都得到了驗證，比如先做出租車，然后再轉去做專車很容易——高頻打低頻。 

因為出租車確實是現有存量市場，所有的國人，不管你是低端和高端的，總有打出租車的需求。 

先把出租車的領導地位鞏固了以后，再切專車、代駕都會非常容易。這是一個非常基本的判斷，后來都被充分驗證了。 

政策方面，我們當初也是判斷會像視頻行業一樣，政府會先讓子彈飛一會兒，然后看行業發展。如果行業發展比較好的話，會給領頭的幾個企業頒發牌照。這也基本得到驗證了。 

當然，公司的發展速度是遠遠超乎我們想象的。當時我們想，比如說如果8~10年以后能達到今天的規模，已經非常非常滿意了。 

實際上，移動互聯網還是讓人非常驚訝的，從我們投了A輪到今天為止才三年半的時間，公司到今天為止也才四年的時間，就已經達到每天有差不多1700萬訂單的規模，這是非常非常驚人的。 

實際上，滴滴在創業早期有很多很感人的小故事，比如他們的地推團隊在北京的冬天凌晨4點鐘起來，去西客站給出租車司機裝APP。因為只有在早上4點鐘的時候，出租車司機剛剛上班，但他們會在統一的幾個吃早飯的地方吃早餐。

而在那個時候，他們是有時間去裝APP的。否則司機們就分散到各個路上，就很難再找他們去裝APP。 

北京的冬天凌晨4點，實際上是寒風凜冽的，非常冷。滴滴的團隊確實非常厲害，每天早上這么早起來，而且效果非常好。 

創業公司必須要有能力建立這樣一支能打硬仗的鐵軍，才有可能贏得最后的勝利！

公司在實際的發展過程當中，生死存亡的時刻有過很多次。

• 第一點就是A輪融資的時候很困難，大部分VC對中國為什么做出租車而不做專車不理解。因為在美國，Uber是做專車的，中國的出租車行業實際上很苦逼，很難賺錢。為什么滴滴在中國先做出租車，大部分VC都不理解。 

• 第二點是滴滴一開始的估值比較高，這對他造成很大困難。正因如此，一開始我剛與程維談了半小時，就決定要投他，他還當我是騙子。 

對于創業企業來說，其一是我覺得對于A輪一定要定義清楚，你的邏輯在哪里？其二是你不要特別糾結估值，融資的速度最重要，一定要盡快的在資本市場領跑，然后把融資的優勢轉化成業務的優勢，然后在業務上繼續領跑。 

還有一個生死存亡點就是紅包大戰。紅包大戰一開始是擦槍走火的，我們一開始也沒想到這個效果會這么好。 

一開始騰訊要推廣微信支付，希望滴滴支持一下，一開始我們報了差不多七、八百萬人民幣的預算，然后騰訊還覺得少，給了1500萬的預算是一個月的，沒想到上線以后半天就打完了，這個效果非常非常好，使得支付寶非常迅速地跟進了。 

然后等到支付寶跟進的時候，我們的預算就差不多用完了，因為當初是1500萬上線半天以后就用完了。騰訊覺得這個效果很好，又延長到一個星期。差不多一個星期結束的時候，支付寶決定跟進。

然后一兩天的時間，我們就發現這勢頭很不對，周末就和騰訊Pony等去開電話會議，討論是否需要跟進。然而騰訊的支持力度還是非常大的，當天晚上電話會議決定還是繼續跟進。前面的補貼全部是騰訊百分之百出，后面補貼是騰訊出一半，然后星期一早上一早就開始打。 

這里面還有一個插曲，因為這補貼大戰打得太火了，導致服務器的壓力非常大。在那個時候，不管是滴滴還是快滴，團隊里面都沒有這樣的人見過那么高的并發量的訂單，導致服務器壓力非常大，那時候可能大家還有印象的話，覺得不管是滴滴還是快的的服務器經常會down機，就進不去系統。 

那時候騰訊專門就派了技術小分隊，派了差不多50個工程師，入駐滴滴。基本上堅持七天七夜，技術團隊基本上都七天七夜沒回家，一直在奮斗。 

最后，還是騰訊技術團隊的實力強，這和當初偷菜游戲很像，并發量非常非常高，所以他們就在那個高峰期，把那些不重要的功能弱化掉。比如說在APP上顯示司機的范圍，或者他的行程，這些顯示都弱化處理，只滿足打車這一個需求，就把最重要的需求能滿足掉，把這系統基本上全部重新改寫以后，然后才能抵抗住高峰期并發的需求。

*本文來源：微信公眾平臺“盛景商業評論”（ID：sjwl360），作者：朱嘯虎，原標題：《共享經濟時代，那個投了滴滴與餓了么的朱嘯虎背后有哪些令人怦然心動的小故事？》