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5月17日，由執惠和錦江國際會展聯合主辦的“2018中國文旅大住宿創新論壇（廣州站）”在中國進出口商品交易會展館（琶洲館）隆重舉行。論壇聚集了國際國內傳統酒店品牌的資深從業者和新崛起品牌的創始人，圍繞“創變住宿，創享生活”主題，探討文化和旅游融合后住宿業的機遇和挑戰。五位重量級嘉賓圍繞“多模式合作趨勢下的‘洋品牌’的基因如何保持”的主題，對國內外酒店品牌的差異、中國市場機會，國際品牌在國內落地過程中的得與失，以及“外資品牌”基因的堅守與在地化融入等內容進行了深入探討。

主持嘉賓：

執惠創始人兼CEO 劉照慧 

研討嘉賓： 

洲際酒店集團大中華區首席發展官 孫 健

萬豪國際集團酒店業務發展副總 郁國剛    

華住酒店集團執行副總裁 孫 武          

希爾頓歡朋（中國）投資發展副總裁 陳寶柱        

以下為圓桌論壇演講實錄：

（本文根據演講實錄整理而來，未經當事人審核。執惠略做刪減）

劉照慧：感謝張總非常全面細致深入的分享，這些數據給我帶來了比較大的啟發。下面我們有一個圓桌研討，我們邀請幾位非常重量級的嘉賓，探討的主題是多模式合作驅使下的“洋品牌”的基因如何保持，國際上品牌在中國的消費者的結合上，包括和地域、本土的資源、本土的業主，包括我們和本土資源的結合上游很多的創新做法，過去這么多年中，我們的酒店人才，包括整個管理體系是沿襲于西方管理的酒店體系，我們作為的酒店集團在迅速崛起過程中有沒有可能能夠學到這些好的管理體系，并且本土化，成為我們作為一套具有中國特色和本地特色的酒店管理體系，如果說有一天中國酒店的人能夠在大住宿的創新下帶領我們打造出中國的標準和中國的服務體系來，我相信是所有的住宿人所期待的。

我們有請幾位重量級的嘉賓上臺，他們分別是：洲際酒店集團大中華區首席發展官孫健、萬豪國際集團酒店業務發展副總裁郁國剛、華住酒店集團執行副總裁孫武、希爾頓歡朋（中國）投資發展副總裁陳寶柱。

執惠創始人兼CEO 劉照慧

旅游今年一個大事是文化和旅游部的成立，它其實把國家旅游文化部合在一起，中間用了合字，實際上是從文化的層面理解旅游，看旅游，上午的整個研討和以往的酒店論壇不太一樣，參與的嘉賓、研討的話題都更加寬泛一些，大住宿，酒店作為場景、第三空間以及和未來年輕消費群體的結合有哪些變化和創新。今天討論的東西和幾位前輩以前討論的點不太一樣，大家暢所欲言。臺上有3位代表的是洋品牌，也是在國際上領先的，比如洲際、萬豪、希爾頓，都是大家仰望的品牌，這些品牌進入中國以后變化也蠻大的。我前段時間接觸了碧桂園、恒大、長隆，國內的實業集團，包括以前的業主、地產商進入到文旅這個大產業的時候第一個要做的是度假酒店。上個月我去了一個酒店，體驗他們的產品，有很多變化，包括服務體系上也在考慮和中國元素的結合，和本地特色文化的結合，今天咱們討論的第一個話題就是國外的酒店的品牌這么多年的發展和中國市場新的機遇的碰撞下。大家有什么體會，幾位都是大咖了，不用太多介紹了。首先從孫健總開始，第一個問題，國際上這些國際品牌在中國這么多年的本土化發展過程中，有哪些新的開發和思考。    

孫?。?/span>洋品牌到中國來，我覺得有三點，或者說我們在本土或者大家感興趣的，回到你前面的主題，哪三點呢？首先洋品牌怎么變土，土品牌怎么變洋。如果洋品牌足夠的土、土品牌足夠的洋，大家都喜歡。我們是一個洋品牌，你看到我們的早餐牌里有自助的咖啡機，要有一杯非常好的美味的咖啡，但是到了中國以后，我們還要能煮成一碗熱騰騰的，有本地特色的面，洋品牌和本地品牌如何結合。

第二是高和低，奢華酒店品牌、高端酒店品牌怎么往低里走，低端的品牌或者是經濟型品牌怎么往高里走，這兩者都很難。高高在上的酒店集團或者是酒店品牌往低里走怎么省錢，怎么壓縮人房比，怎么提高投資效率，怎么把大的房間變小，這是很難的。反過來講，低端的品牌或者經濟型品牌如果一直保持原來經濟型的基因，你想做一個高端的、奢華的酒店，也基本上是可望而不可及的，本身的難度這兩者之間是同等的。

第三是走進來和走出去，引進來和走出去。對于洋品牌、國際品牌怎么能夠本土化，怎么落地，怎么有非常好的本地團隊，怎么把這個品牌在中國本土市場做好。同樣的，真正一個品牌要成為世界有影響力的品牌就要走出去，我們本土的品牌、本土的公司怎么走到國外，所以我個人的體會是怎么由洋變土，怎么由高往低，怎么引進來，怎么走出去。

洲際酒店集團大中華區首席發展官 孫健  

劉照慧：我的理解是如何把國際的一些體驗或者生活方式和本土文化很好的結合。之前衛哲在百安居做總裁的時候分享過一個觀點，很多人拍了五星級酒店的照片，說我們家希望是這樣，我們看到越來越多和本土文化結合的時候，萬一變成了不洋不土怎么辦，中間的環節。第二個是高和低之間的關系，是適合我們現在消費者的特點，中國中產階級的崛起和歐美之間還是有一定的差距，我們剛剛過了一萬美金左右，歐美到了五萬美金以上，我們的消費能力和消費的品質還是有很大的差距感，高不成低不就怎么辦。第三個是引進來和走出去，我們的酒店理解它承載了我們的本土文化、民族文化，管理文化。如果走出去，在國際上如何面臨這個挑戰，萬一走不出去，引不進來怎么辦，我直接把這個問題拋給下一位嘉賓，直接有請郁國剛總，不洋不土怎么辦，高不成低不就怎么辦，走不出去、引不進來怎么辦？    

郁國剛：感謝主持人和洲際的孫總做的這翻演講，洋品牌和中國的品牌，說的都是相對的。尤其對于一個跨國公司來講，我們很難去區分什么是洋，什么是中，以萬豪為例，萬豪在全球已經有6500多家酒店，分布在120多個國家和地區，我們用60多種語言為全球的客戶提供服務，面對的是來自全球1.1個億的會員人數。印度是印度，中東是中東，關于品牌的管理，萬豪的做法或者我們的哲學比較清楚，第一，我們在哪個城市和哪個國家經營，品牌都有品牌核心的基因或者品牌的哲學，這是不會變的。你到了哪個地區都是這樣的哲學，麗思卡爾頓就是麗思卡爾頓的哲學，威斯汀是威斯汀等等，到了一些國家和地區需要做出一些調整，到了中國要結合中國，到了印度就要印度，到了巴西就要結合巴西。我們的做法原則上保持品牌基因不變。第二是根據幾個大區適當地做一些原則性的區分，比如亞太，我們相對獨立，有一套標準，歐洲、北美都有相應的標準，南美有一套標準，到了中國再根據亞太區的標準做一些調整，讓我們到每一個地區和每一個國家都能適當的因地制宜，這是我們不會變的。

萬豪國際集團酒店業務發展副總 郁國剛    

現在來看，我們覺得以最新落地的萬豐為例，萬豐在美國，最早的起源是一個農場的莊園，萬豐就是一個莊園的名稱，它的酒店有點像度假屋或者莊園的風格。我們到印度做了一個印度版本，到了巴西，我們有一個巴西版本，到了中國有一個中國的版本，根據中國市場消費者的需要，根據品牌基因，甚至競爭的情況，我們結合來考慮。 

劉照慧：國際化和本土化之間的結合、互動，這里面有很多適配，到不同的地域要結合在地物產、在地文化、在地資源做適當的調整。前幾天我看貝索斯《寫給股東的信》里面講到，很多人看到未來什么趨勢是變的，他經常有一個反向思考，他經常思考說什么是不變的。他分享說亞馬遜經營這十幾、二十年過程中，就是送貨更快、價格更便宜，選擇更多，這三個東西永遠是不會變的，他從這三個角度來看，亞馬遜這二十年中一直是虧損的狀態，但是他的股價、實值一直在往上走。陳總，請您分享一下您覺得未來十年酒店住宿業什么是不變的？    

陳寶柱：從希爾頓歡朋來講，在座的各位對它是比較陌生的，它到中國是三年的時間，截止到現在簽約超過220家。回到另外一個話題，首先是本土落地的情況，因為在執行和產品的落地方面有一個很好的團隊。從整個發展趨勢來看，中國有足夠大的市場，2017年中國的旅游人次是50億人次，入境2.7億人次。這么大的人流來講，從原來80年代中國的經濟，改革開放開始，到現在疊加升級，再到一帶一路，走出去、引進來等等這些因素，中國酒店業的發展機會巨大，也就是回到十年前的經濟型酒店，從2000年開始經濟型酒店如雨后春筍般的冒出來，從2013年中端的萌芽發展，大家都認為中端不錯，我們的智選假日更早，九幾年開始做中端，那時候大家對它的認知度也只是它是洲際旗下的品牌，但是對它的了解不多，這幾年大家都在做中端，未來走的時機跟機會，這種選擇會越來越多，從產品來講不變的是我們要給消費者想要的，不是給消費者想給的。希爾頓歡朋核心傳承的東西是它的文化、血統、品質。我們關注床墊子，美國第一品牌舒達是我們指定御用的，然后是熱水，我們三秒出熱水，大家出差可能會用洗漱用品，你住希爾頓歡朋的每間酒店，都會給你提供洛夫（諧音）洗漱用品，它跟希爾頓五星是一樣的，這些東西我們是不變的。

另外就是從地域性，我們本土化之后，去了蘭州，在我們的酒店除了喝到美式咖啡，還可以吃到地道的蘭州拉面，到了山西，可以吃到山西的刀削面。到了廣州，可以吃到廣州茶點，未來這些東西是不變的，變的是我們的產品，消費者的定位。我們的消費群體是誰？我們隨著年輕人的消費理念不斷做調整、做規劃，比如我們的色彩、元素等等做變化。

劉照慧：剛才分享了很多關于變和不變的，有些東西還挺難變的，我們的管理體制上和業主之間的交流，以及年輕群體的個性化、體驗化、深度化的要求，你在硬件上怎么改？硬件上你已經成型了，硬件上能動的東西不多，怎么動呢？

陳寶柱：硬件是裝在墻上的、貼在地上的，消費者住你的酒店的時候會從直觀上講你這個酒店有多么奢華，我們從硬件來講我們會選擇有品質的，大家在住酒店的時候都是非常奢華的家具，我們把家具進行改良。做酒店不賺錢都是耍流氓，如果通過管理公司的管理來創造價值，這是雙贏合作模式，我們會進行成本控制，比如豪華房，保險柜出于我們安全的責任，我們會給他們提供這些東西。隨著經濟開放、智能科技的來源，我們會做一些延伸，比如智能馬桶，你一定要變，如果你不變，還跟傳統一樣是不行的，日本很多馬桶都是智能馬桶，中國很多奢華酒店都有，中端酒店蠻少的，我們先做20%，我們把一些插口留下，未來五年、十年以后你變不變？肯定變，那時候我不需要開墻、砸洞、走線了，直接把馬桶換了就可以了。

科技方面，智能科技先從門鎖開始，大家原來叫做電動窗簾、智能APP手機操作整個房間，這些未來都會有所變化，隨著時代的變遷，消費者對手機的依賴、對智能的依賴，逐漸都會有變化。從硬件方面，原來房間貼的是大理石，500塊錢一平米，我現在變成100塊錢的瓷磚可不可以呢？是完全可以的。

劉照慧：酒店更多變成第三空間的概念，越來越與我們的生活方式融合在一起。我們聽完幾位洋品牌的介紹，包括這么多年的思考，包括這么多年在中國落地的碰撞，接下來有請本土品牌，請孫武總分享一下怎么與洋品牌共贏。

孫武：主持人口才非常好，思路也很縝密，但明顯的，對酒店業的了解并不太多，所以我們剛才幾個人在笑。

我先說幾個定義，無論是洋品牌還是本土品牌，我一直這么多年在講，品牌沒有自己去貼太多的標簽，只有好的還是不好的。為什么我們今天討論這些問題，是基于幾個背景情況，首先中國酒店業的發展是迅猛爆炸式的發展，我們看任何品牌，臺上這些公司也好，比如華住現在是3千多到4千家酒店，昨天市值是全球酒店大概第四，每個品牌都是有一個非常迅猛的發展，酒店的背景是大量的快速發展的狀態，消費升級對產品，每個品牌層面對產品的要求、服務的要求就升級，哪怕是經濟型的也在升級，昨天我住在洲際，明顯看到他們以前的產品，無論從服務還是從硬件都在提升，現在我們不能站在我們的角度去看這樣一個問題，我個人的角度，消費者市場現在的多樣化選擇，他需要每個品牌代表自己的調性，每個品牌有自己的價值觀，客戶自己在選擇，以前是講一星級到五星級，本土的、國際的，現在他選擇的是什么樣的品牌，跟我是不是吻合，這是很重要的?；氐侥銊偛诺膯栴}，華住現在運營的土、洋都有，我們跟雅高合資完以后，我本人在運作美居、洛夫特、美學（諧音）系列，雅高是歐洲第一大品牌，我們在運動這樣一個品牌，加上華住自己的品牌，在這個過程中是一個相互學習的過程。

華住酒店集團執行副總裁 孫武  

標題是洋品牌的基因如何保持，洋品牌很大程度上，大家都會理解為品質、質量，包括調性，我覺得任何品牌都是需要去保持和推動基因的。

洋品牌在本土的落地，本土的企業，在30年的酒店浪潮里面，也學習到了很多，洋品牌和本土品牌結合，實際上不光是在學習，也在促進，比如希爾頓歡朋，原來希爾頓運作的時候不太像寶柱這樣，兩年簽了200多，這是想象不到的，包括雅高與我們合作完了以后，美居原來十年才開了7個，但實際上這兩年，包括今年在內，光開業的美居、洛夫特和美學就要接近80個，同時我們又保持了比較好的品牌和調性，本土品牌和洋品牌怎么把各自的優勢放在一起，洋品牌越來越發覺到本土品牌的力量，包括萬豐，也在尋求本土化合作，都是在融合的過程中。

劉照慧：我是小學生，向幾位前輩來學習，中間有必要對您的問題做一個界定，我之前在品牌上市公司做過幾年收并購，品牌反映出來的是你的產品、服務和消費者之間的認知，我們今天討論的更多的，中國本土品牌能從洋品牌上學到的是產品服務體系、產品打造理念等等，里面可能是有一些非傳統的酒店玩家，比如有能集團，恒大、碧桂園，他們有一部分品牌和國際品牌結合，我們在關注的時候，大量的文旅業里面新的參與者，他們在打造度假產品的時候，在整個品牌打造上、服務體系上和人才的管理體系上，有必要不管是洋品牌還是我們非常國際化的，華住和雅高的合作都運營的非常好，有大部分用戶來自于海外，而不是來自于純國內，我們的用戶群的覆蓋面已經是充分的國際化。如果從國際酒店發展的這么多年歷程來看不存在純洋品牌和純本土品牌，這是一個融合的過程，真正代表本土的能夠和國際品牌并駕齊驅一個真正的民族品牌的崛起有沒有可能？從產品打造、服務也好、管理也好，我們的人才用的也是國際上這么多年培養的完整的酒店管理人才，但是服務中國年輕消費群體現在是50億人次，出境和入境加起來2.7億次，這些人群已經充分國際化，這么大消費群體消費升級的崛起，到2020年中國2.75億的中產階級，我們用什么樣的本土的、民族的、國際水平的酒店品牌來服務他們，我覺得這是我們要探討的更大的問題，咱們圍繞這個問題接著往下面進行下一輪。

下一個問題咱們可以探討一下好的產品理念、品牌理念和管理理念如何讓中國崛起一個本土的民族品牌，這次我們從陳總開始。

陳寶柱：我們現在作為一個酒店從業人，原來是學習、借鑒國際酒店管理公司的模式，國內的本土品牌，比如錦江集團，它的規模是排全球第五，這是民族品牌走向世界的一個方向，華住也是，華住的股票排全球第四，這就是民族品牌。

我認為品牌有一個定義，第一是品質，第二是信任，因為你這個品牌的基礎之上，你沒有消費者，你的品牌是生存不下去的。今天的消費者和投資人都是因品牌而來，我們的品牌如何更好的延續下去，一定要靠一個很牛的團隊，就是很多的人。大家三位都是老酒店了，我也是一個小學生的心態來跟大家學習和借鑒一下，而且我回去會思考，希爾頓這么大的集團，希爾頓歡朋通過三年時間的發展，因為你沒有這些人，的確落不了地，如果沒有希爾頓和鉑濤兩大集團的合作也落不了地，我們也會延續一些其他的元素，每個品牌都有自己的特性，在這樣一個市場，因為品牌需要時間沉淀，如果沒有長時間的沉淀就是一個標牌，只有時間沉淀完了之后，這些品牌才會被消費者所熟知和認可，你沉淀了，一點是時間見證了之后，這個品牌我去了之后它是什么樣的，給我的感覺是什么，我就會下次繼續選它，我因為選它，會喜歡上它，愛上它。

希爾頓歡朋（中國）投資發展副總裁 陳寶柱

劉照慧：剛才陳總提到人的元素，國內新進入的一些玩家，新開的完全本土化的酒店也在用國際化的人才體系。我們從大文旅的角度來看，以前跟整個大文旅里面的專家交流，中國旅游業的從業人才是結構性的缺失，我們需要懂年輕消費群體，并且懂互聯網，并且懂文化，并且懂服務體系，酒店業提供了一個非常好的服務樣本和標準體系的完整樣本，從這里面看，我們請孫總接著這個話題分享一下，咱們有沒有可能在人才體系上有創新化的培養，包括打造，能夠撐起來我們未來的民族品牌的發展。這是一個長久的話題，也是一個永恒的話題。

孫武：這確實是一個永恒的話題，我從業酒店業20多年，每年都會提到這樣一個話題，每年的情況不太一樣，從中國酒店業的發展來看結構性的缺失，我覺得也可以這樣認為。另外一方面來說，現代這個時代需要什么樣的人，怎么支撐我們未來快速的發展，中國整個的發展跟前幾年是完全截然不同的快速發展，這個時候怎么保障你今天動不動要開一百家店、兩百家店，華住今年要開800家店，人從哪找，從我們的邏輯來說，第一個是用科技，因為我們本身是一個科技公司，我們的核心是科技公司，用技術去武裝它的賦能，到任何一個高校，任何酒店集團都會面臨著學酒店的人不愿意干酒店，中國連續幾年酒店的流失率在百分之五十幾以上，每年一半的人都要走調，流動率是這樣高。華住從未來來說，我們第一個是用科技去賦能，能讓系統來做的事情盡量不讓人來做，系統更容易去規范，二是不斷地永遠的學習、培訓，我們自己有華住大學，每年一個總經理起碼接受4次在華住的輪崗，不行的話直接回爐。確保一個是技術賦能，一個是整個管理上面的培訓。這樣才能不斷地往前去推動你的品牌的發展。

另外你提到往海外走或者是民族品牌，品牌有不同的層級，每個層級對人才的需求是不同的，還是根據自身的情況來不斷地去調整。我相信再過十年、二十年，你還會說同樣的話題，適合就可以。從目前我們的發展來看還能適應到目前的狀態。

劉照慧：人才涉及到創新的問題，我們的人才實際是滿足市場客戶的變化，包括客群的變化以及整個市場快速的推動，尤其是中國中產階級的快速崛起，對以前人才的培訓體系我們有一定的沿襲，但是也有很大的創新。中國經過了旅行社時代、觀光時代到度假時代、休閑時代再高體驗時代，每個階段對人才服務的標準是不一樣的，人才也要與時俱進，我們接觸了大量的產業，提的一個共同的話題是人，人的變化，人的缺失，以及服務上面的沿承，住宿業應該為文旅產業帶來人才的標準、人才體系的輸入，包括人才創新體系，消費者要的是完整的體驗，我一次的體驗中不是酒店住的好，而且我吃喝玩樂什么都要好，每一項不好都會帶來失落或者體驗不完整，從整個層面來看，我們從外資品牌和國內品牌是一個融合的國家，我們沉淀了什么東西，包括本土化的結合，請郁總分享一下，也結合萬豪的實踐，這個過程中有哪些東西值得堅守，并且讓全產業鏈傳承的東西，哪些是需要我們調一調的？

郁國剛：品牌對一個酒店集團來講只是其中一個非常重要的元素，品牌不是說要把設計做好，把服務做好，它的背后，從我們的哲學角度來講，它背后一個是系統，一個是人，什么是系統？一個品牌要傳達出那種品牌的感覺，無論你是設計，對不起，怎么設計，設計的背后也是系統和人，運營也需要系統去支撐，所有東西都是通過人來實施的。目前我的感覺是國內的很多品牌，更多比較注重品牌這個比較狹義的概念。國內很多公司在一年之內可以推出5個品牌，可以推出7個品牌。萬豪現在的30個品牌，我們絕大部分都不是一年之內推出兩個、三個，而是一個階段收購一個，一個階段創立一個，它有這樣一個過程，為什么這么慢或者為什么需要走這條路，是因為系統和人得跟上，我們不能指望一個服務員全天的服務效率特別高、特別好，你的背后是什么？背后是你的IT系統、服務流程、培訓系統，甚至你提前預定的作業流程，這些東西都要跟上，如果只談品牌，品牌我的理解，狹義的就是對客戶質量方面的一種體驗或者承諾，如果你背后沒有這些東西做支撐，可能無法持續。

說一個簡單的例子，現在在全球做一個酒店品牌，在全球超過一千家酒店的，分布在四大洲的，這種品牌其實不多，我相信洲際的假日是其中一個。同樣，中國的品牌有幾個品牌單店超過五百家分布在四大洲。這里面要克服很多東西，系統和人要跟上，萬豪的文化是以人為本，追求卓越，追求卓越就是要打造一個非常好的系統，品牌不是孤立的，品牌需要支撐，這就是系統和人。

劉照慧：品牌背后一定是文化積淀，是產品體系，是整個完成的支撐，包括方方面面為它做的一系列的完整體系，最終呈現出是一個文化，消費者感知到的是一個品牌，背后的是一個完整支撐過程。請孫總做一些分享，您覺得這個過程中最難的點和最大的挑戰是什么，尤其是面對中國快速崛起的中產階級、年輕人的變化，我們在全球化過程中和國際品牌之間的融合和互動，這個過程中您覺得最大的挑戰是什么？怎么解決？

孫健：洲際酒店集團的品牌并不多，不像郁總的公司，他有30個，洲際集團全世界只有13個品牌，而且我們每個品牌定位非常清晰，沒有互相重疊，在中國目前只有9個品牌，回答您的問題，從洲際酒店集團來看，有四個方面：

第一，這個品牌消費者是不是喜歡，我們剛才說了洋品牌、土品牌，孫武總也說了好品牌、壞品牌，對我們來講第一個問題是這個品牌消費者是否喜歡，不管你多大、多小、多好、多壞，他喜歡才會買單、買賬。比如我們隔壁的樣板房智選假日酒店在中國推的新一代樣板房，經過很多設計師來設計，經過無數人的推敲，為什么我們來做這個，因為做了很多消費者的調研，最后得出的結論是95%的消費者喜歡新一代智選假日樣板房，消費者喜歡的就是我們要的。

第二，投資人是否喜歡，能否給業主帶來回報。我們首先要考慮投資回報，如果投資回報不好，過不了投資人這一關，因為我們是輕資產，自己原則上不投資，再好的品牌，消費者再喜歡也沒有用，在座各位知道的那些所謂的好的品牌，甚至有粉絲，但是投資人是賺不到錢的。

第三，有沒有規模，我們這樣大的酒店集團，一個小品牌，如果只有一兩家、十來家或者一百家以下，你的品牌根本養不起，也養不大，我們有沒有一個規模效應，在本土市場或者全球市場有沒有達到一定的規模，為什么有些在美國現在的品牌還沒有進入到中國市場，是因為我們做了測算，可能在一定時間內很難有規模效應，這個品牌很難去支撐它。

第四，它是否經得起時間的考驗，要有時間的沉淀，我們不希望做一個曇花一現，網紅的，時髦一兩個月、一兩年的品牌，必須經得起時間的考驗，做百年老店，需要長久，這個品牌走的時間很長，消費者和投資人都喜歡。以洲際的另外一個實踐為例，咱們自己的品牌本土化的元素走向全世界，可能要提到花浪（諧音）、華邑，中國制造，2012年推出，是我們精挑細選的，希望從本土化走向全球化、國際化、走向全世界。

劉照慧：消費者喜歡，為業主掙錢，掙更多的錢，掙更長久的錢，這個邏輯是回到基本的商業本質。消費者是變化的，這又回到一個永恒的話題就是創新，產品創新、渠道創新、市場創新、原材料創新和組織創新，如果在座的各位提一個創新建議，大家給什么樣的建議，創新也是為消費者提供更好的產品，為業主創造更多的回報，規?；瘉碜?，通過時間的考驗沉淀出一個品牌來，讓大家不用做更多的推廣也會達成黏性和認可，大家給一條創新建議就結束今天的圓桌，先從陳總開始。 陳寶柱：我估計大家都餓了，最后留下來的都是真愛。酒店是一個傳統行業，它不可能像科技一樣做顛覆性的創新，我認為創新還是服務的創新，我認為服務還是回到人的本質，其實消費者入住完酒店之后，不像原來傳統的你到前臺辦個手續，進入客房，大家從服務方面要去研究消費者酒店之后到客房，包括退房這個環節的創新，我們也在思考，現在大家都在做零秒退房，你把房卡丟在那里就走了，進入前臺之后你要不要在前臺排隊呢？我們可以從服務方面可以深入研究、挖掘這些機會。

劉照慧：服務創新，這也是整個文旅產業的大挑戰，服務創新很難，因為服務是人的感受，它是摸不著看不見的，但是時時刻刻都存在。下面請孫總提一條創新建議。

孫武：以技術推動客戶體驗，剛才陳總說到了，華住因為我們有技術力量，我們的IT部門已經成立了一個公司，叫門廣（諧音）公司，300多人，每年投入1個多億的資金，我們現在在整個酒店的操作可以做到零秒退房，APP選房，不用等專票，不是說客人都希望快的，也要根據不同的情況，后臺用很多科技的力量，根據客人的需求來不斷增強它的體驗，這是用科技來推動客戶的體驗，有些需要快速的部分，有些需要響應的部分，我在房間里突然想到這件事，需要用科技做到，包括AI的使用、客控系統，這些都是用技術推動客人的體驗。這是中國完全走到全世界的前列，這是我的建議。

劉照慧：謝謝孫總，您提的很有高度，中國整個旅游的滲透率和國際上比只有10%左右，而且我越來越懷疑這個數字，我覺得還不到，因為中國酒店業的滲透率高一些，但國際上，美國平均在45%左右，歐洲在50%左右的滲透率，孫總提到兩部分，一個是客戶端的體驗，因為現在年輕用戶群體，9億多的用戶，80%的是移動互聯網用戶，他要求非常高效，用互聯網的手機、用智能化等一切互聯網的手段解決體驗的問題，還有大家忽視的是產業運營效率的問題，我們如何把會員體系管理好，我們看到整個領域變化，在這端上缺乏更有效的、更高效的運營手段和服務手段，這兩個結合起來，應該是技術所涵蓋的更大、更深的范圍，這個挑戰也是業內的很多人所必須面對的一個挑戰，我們的用戶在移動化，我們的東西還在PC化，一定會被淘汰。請郁總分享。

郁國剛：我覺得創新還是以人為本，這個人范圍比較大，包括了范圍的體驗，包括了員工服務的效率和便利，也包括了股東的投資回報。如果偏離了這些東西，很有可能導致一個局面，你這個創新并沒有產生相應的東西，因為我們酒店還是一個企業，還是一個經營單位，別把酒店做的不像一個酒店，像一個電影院和餐廳，還是要有做大住宿的概念，不要偏離這個東西，要以客戶、員工、消費者為本。

孫健：回到人的本質、人的需求，以人為本。孫總。

孫健：我覺得創新要有跨界的思維，要跨界，打敗你的不是你的競爭對手，而是門外漢，外行人。

劉照慧：新物種，我覺得跨界的思維，現在文旅業的變化，包括酒店業的變化，出現了非常多的產品、新的企業，比如日本的鳥屋書店，實際上不是傳統的書店，里面賣的是一段時光，是一段體驗，而不是簡單的賣一本書或者一個電影，酒店是不是也有這樣的創新動力或者創新的壓力，還有創新的回報，所以值得我們所有人來去深思。

回到一開始提的問題，貝索斯分享的什么不變，我覺得對文旅產業也好，酒店業也好，好產品、好服務、好體驗永遠不變，最終回到以人為本上。

我在幾位大咖面前班門弄斧了，謝謝幾位的分享！謝謝大家的聆聽！