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中國從過去30年高歌猛進的增量經濟時代已經進入到未來10年低速、過剩的存量經濟時代，如何在存量經濟時代搶奪地盤，傳統1.0的打法就是杜月笙式的單打獨斗，大多是采供銷、或產供銷一體化的自營型組織，以消滅對手為目標，硬拼之后是血流成河，殺敵三千，自損八百。2.0的打法就是J.P摩根的產業并購，用錢來搶地盤，大部分資本盛宴之后，組織文化很難融合，收不了人家的心。一旦創始人離去，麥肯錫統計70%的收購，最后價值大打折扣。
3.0的打法，是什么呢？—— 是產業路由器+賦能型共享經濟體模式。
這種模式是基本上不再開更多的新店，而是以團結和盤活現有存量資產為己任，團結了產業鏈一切可以團結的商業力量和弱勢群體。有錢的出錢，有貨的出貨，有房的出房，有人的出人，有力的出力，有智的出智。從長供應鏈到短供應鏈，從擁有資產到管理資產，如果我們能夠把市場上這些閑置的、碎片化的資產匯聚起來，共享到平臺上，并重新動態定價，一定可以迅速拉動需求，從而形成回報非常高的商業模式，它將創造偉大的勝利。
一、為什么出現新零售+ 產業路由器模式？
4年前，當寫完《第三次零售革命》一書后，我意識到一個新的時代誕生了，這就是消費者主權的時代。隨著SoLoMoMe（社交化、本地化、移動化、個性化）消費群的崛起，消費民主、消費平等和消費自由等三大主權不再是一句口號，任何一位消費者卑微的聲音既可以成就一個偉大的品牌，也可以顛覆一個偉大的品牌。消費品行業正在迎來由消費者自己掀起的第三次零售革命。第一次是以沃爾瑪為首的實體店連鎖的革命，第二次是亞馬遜、阿里巴巴引領的電商革命。
舊零售的喪鐘已經敲響，實體經濟的蛋糕正在不斷的被蠶食，一批曾經很成功的企業正在消費者的地平線上消失。線性思維造就線性組織，很多純電商企業和實體零售企業一道，正在步入增量型線性增長的困境，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數量型線性增長，已無法持續，無法突破成本遞增的瓶頸，在資本市場上失去想象空間。在寂靜無聲的空氣中，我仿佛看到舊零售的時代結束了，傳統的秩序和現有格局紛紛瓦解，舊的大廈在我面前搖搖欲墜，一排一排倒掉。一批柯達式的企業離開了我們的生活，我仿佛站在他們的墓碑前，放下手上那束紅色的玫瑰，內心發出陣陣悲鳴。
如果您十年前投資1000萬到百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，沃爾瑪、亞馬遜、Costco....很多公司的投資已經虧了一半了，如果您投了沃爾瑪，可能只虧了一小點；如果您投了Costo，那已經增值到5000多萬。如果您神奇地投了Amazon，現在已經手握2.5億了。
宋小菜是如何切入3萬億蔬菜市場的？他們只用了兩年，就做到了每個月銷售額突破1億，損耗率從行業平均40%降到2%，目前還只在武漢、北京、杭州、上海、蘇錫常這5個區域做運營；一周中大于等于4次以上的采購的忠誠用戶已經占到宋小菜平臺里的60％以上。
在日本，有一家神奇的零售企業，叫7-Eleven，8000人創造了近100億凈利潤，整體利潤比羅森和全家加起來還要高出2倍多，人效接近120萬人民幣，實現了與阿里巴巴比肩的人效，20.5%凈利潤，90%毛利率，庫存周轉天數10天，僅次于蘋果（7天），完全不是一個傳統零售商的損益表結構。
汪建國先生領導的匯通達，從4年前不到10億的規模發展到今天，將7萬多家鄉鎮的夫妻老婆店和幾百家家電品牌的一級批發商直接連接起來，成為最大的、銷售額超過1000億的農村家電銷售平臺。
潘定國先生領導的艾佳生活，2014年底從一個房地產軟件公司轉型成為家裝行業的超級大腕，從2015年只有2000萬銷售額迅速增長到20多億，今年計劃突破100億的營業額。
海瀾之家，目前成為服裝行業最賺錢的企業，市值超過400億，在中國三四線城市，快速拓展了5000多家店，去年收入170億，利潤達31億。
他們是如何做到的？這些企業不但沒有被互聯網擊倒，反而越活越好，這些企業以消費者為出發點，通過商業模式的創新，進行了五個重要轉變：從產供銷或采供銷一體化的自營型企業轉變為眾包型的共享經濟體組織，從重資產到輕資產，從傳統的加盟連鎖組織轉變為高速的產業路由器平臺，從交易型組織轉變為賦能型組織，從控制型組織轉變為賦權型組織，最后完成了重要的基因轉型：通過從過去增量型的線性組織，進化成為一家盤活存量的指數組織，成為新零售的超級物種，成為產業互聯網時代的標桿企業。
人和人最大的差距，或者說企業家與企業家最大的差距，不是能力的差距，年齡的差距，更不是財富的差距，而是對未來認知的差距。
尤瓦爾教授在《人類簡史》中說：“人類社會是構建于虛構的故事之上，整個人類社會的前提是發達的講故事能力?！比祟惿鐣睒s至今，每一次人類的改變都是因為我們的認知發生了重大的改變。
1萬年前，村莊在人類的初期階段是不存在的。后來，在某個繁星滿天的夜晚，一群野人圍坐在紅彤彤的篝火堆旁，有一個智人講了一個故事。我們要有一個村莊，抵御野獸的攻擊，人類就進入了一個村莊的時代，農業革命慢慢產生了。從村莊到部落到國家到歐盟、美洲共同體到一帶一路共同體，從一個豆腐小作坊到一個改變世界的公司，從硬幣、紙幣到比特幣，從消費金融、供應鏈金融到區塊鏈金融，從神話里的諸神到亞理士多德的哲學巨著，從人類的公平正義到人類的自由平等和民主，從互聯網到人工智能，都是人類虛構出來的。但人類共同想象、共同相信的力量，加速了人類的進化，并最終造就了人類長期的繁榮。正是人們持續不斷有了這樣或那樣的新認知，全世界互不相識的一群人，從一個山谷里的簡單合作進入了幾十億人的全球性合作，人類社會進入到一個超大規模的、實時的、連接型消費社會。
“沿著舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產業新地圖還在企業家們的不斷探索中，但我們需要顛覆認知，看到未來的12個路標，我們既需要重新認知互聯網、人口紅利、存量經濟、AI、商圈、電商、實體店、全渠道和客戶關系，更需要看透零售的本質、競爭的本質和共享經濟的本質。
二、顛覆認知，看清10個新路標
1.重新認知互聯網
有三個大的變化，其一，互聯網+X，從消費互聯網到產業互聯網。實體經濟和互聯網的關系不再是相互消滅，勢同水火，而是像冰與水一樣相互交融，共同繁榮。
其二，區塊鏈+X，從信息互聯網到價值互聯網。區塊鏈將帶來新一輪金融革命，加速人類社會向高信用社會進化。未來，每一個企業，每一個消費者都可以建立自己的區塊鏈賬本，基于區塊鏈技術的數字貨幣，數字資產，智能合約正在越來越多的國家得到官方承認。
其三，物聯網+X，從人類互聯網到萬物互聯網。特別是隨著5G（速度快到1部藍光電影只需要1秒鐘就可以下載）無線通訊網絡，在未來5年大規模部署后，將會為VR虛擬現實行業、360°全景視頻直播、遠程醫療行業、無人自動駕駛行業、萬物互聯的物聯網提供強大的網絡支持。實體店的Cookies黑科技，將零售業三大要素人、貨、場實時連接起來，將為我們建立更好的顧客體驗，Amazon go無人超市將越來越成熟，并大規模部署。
2.重新認知人口紅利：
中國人口紅利從過去數量的紅利轉變為人口結構的紅利。從屌絲到中產，新中產消費的時代到來了。白領中產階級將超過2億，藍領中產階級也將超過2億，90后人口也達到2.1億，正在成為消費的主力。一個十萬億的消費升級的颶風口正在形成，基本覆蓋包括醫療，大健康，食品，餐飲，旅游，交通，體育，文化，教育等幾乎所有大消費產業。
3.重新認知人工智能AI：
人工智能從技術的象牙塔走出來，將成為繼蒸汽機，電氣，互聯網之后，是第四個改變人類命運和為各個產業賦能的基礎設施和技術產業。大數據是新能源，是新零售的血液，將成為流動性最強的資產。人工智能將成為新零售的大腦，更充足的數據、更智能的深度學習算法和更強大的算力，將加快機器人在零售業的普及。今天，人工智能已經開始部署在倉庫自動化-運輸-顧客洞察-個性化推薦-動態定價-供應鏈優化-call center售后服務等零售活動的所有環節，賣場的購物車進化為導購機器人。也許不久的將來，零售機器人將接管50%的賣場、倉庫和客服，機器人成為新零售提高人效的重器。
4.重新認知電商：
電商已經成為傳統零售，在純線上市場，已經出現590冪次效應，阿里、京東、唯品會等5家公司控制了90%的市場份額，阿里巴巴一家控制了90%的利潤。電商在經歷了瘋狂的200%增長之后也開始遇到了天花板，增速已經大大放慢，去年增長率已經下降到29.6%，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利也基本耗盡。電商市場正逐步進入發展成熟期，處于第一梯隊的電商平臺優勢明顯，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能查漏補缺，電商的戰場已進入尾聲和戰場打掃階段。
5. 重新認知實體店：
什么是互聯網顛覆不了的，是線下的體驗。實體店仍是消費的主要場景，目前中國電商滲透率不到還15%，美國市場還不到8.3%。我們需要重新認識實體店獨特的價值，對消費者來說，它仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣泄和情感連接的重要場景。特別是女性開心了，要逛店；不開心了，更要逛店。
得實體店，得天下。實體店將成為下一波爭奪最慘烈、最血腥的主戰場，將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。
6.重新認知全渠道：
從線上的亞馬遜、阿里巴巴、京東等電商企業到線下的蘇寧、王府井等80%的實體店企業，全渠道已經成為它們的不二選擇。但很多企業的全渠道雖然開辟了實體店、apps電商、微博、微信、微店、社交電商、直播等多個渠道，仍然停留在1.0時代，是以產品為中心開辟的全渠道模式，是封閉的全渠道模式。新零售時代的全渠道正在從這種產品驅動的1.0進化為以用戶為中心的全渠道2.0模式，是圍繞每個消費者的消費場景和需求展開的全渠道，是一種經營每個顧客的全生命周期的全渠道，是一種跨界的全渠道，從單打獨斗到消費星空聯盟，從O2O到O+O，既可以是線上+線下，也可以是線下+線下或者是線上+線上。
7.重新認知客戶關系：
從交易關系到粉絲關系，得粉絲者，得天下。粉絲是一群認同你的價值觀，對你的品牌、你的產品、甚至你的一切充滿期待和熱情的用戶，是你品牌的傳教士，是品牌的瘋狂愛好者，是你聲譽的捍衛者，是你潛在的購買者，是你最忠實的擁躉，是免費的宣傳員，是最專業、最熱心、最挑剔的一幫用戶。
傳統的客戶關系，是一種基于顧客的單向的、灌輸式的、發散狀的交易關系，是大眾經濟學。今天，當移動互聯網和社交媒體滲透到幾乎所有人的生活時，取而代之的是新型的客戶關系，是一種基于粉絲的雙向的、互動式的、定向的關系，是粉絲經濟學，通過三度社交，可以引爆整個世界。
8.重新認知零售的本質：
零售的本質永遠關乎顧客和商品，商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰。
新零售方程式：愛因斯坦法則
新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。
商品和顧客都是自媒體，但只有那些極致的、獨居工匠精神的、有溫度的、有故事的產品，才能夠激發消費者的熱情甚至內心共鳴，才能引發顧客的大聲贊嘆，才能形成顧客的平方效應，顧客可以創造顧客，形成口碑效應。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。
每個人都是啦啦隊，在移動互聯網和社交媒體時代，顧客不僅在消費商品，更在傳播口碑，為你創造新的顧客。顧客的平方，不僅意味著你的盈利，更關系到你的未來，你的聲譽，你的商業模式，你的創造顧客的方法，你的單個顧客經營的能力。
9.競爭的本質：
效率和成本，原來在工業化流水線上擰毛巾，拼命降低成本和提升效率，短期內有效，長期改善空間有限。這種內求已經非常困難，我們必須跳出企業內部創新的框框，站在整個行業的上空，進行外求，在整個產業鏈上擰毛巾，改善空間巨大，長期改善可以持續，我們可以從傳統加盟連鎖企業轉型為b2b賦能型共享經濟體，打造成為新零售的超級物種。
老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的增量型的線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現存量型的指數增長，才有活路和成長的空間。
大壩法則：
小河有水大河滿，大河有水小河滿。從自營到共享，從存量到增量，從洼地到倒灌。我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全就是一個我們說的共享經濟的模型。它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。當50個洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時候可能只有一百米深，但是有一千個，一萬個都連接進來的時候，三峽大壩變成175米深的時候，它就會倒灌回去。所以所有的參與方不僅都獲得了迅速地增長，而且都獲得了更寬的護城河，逐漸壯大起來。
10.重新認知共享經濟的本質：
互聯網最大的敵人是自私，互聯網最大的自私是利他。共享經濟的本質是閑置資產的共享管理平臺。滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）、Apple app store應用商店（共享全球程序員的勞動力，去年銷售規模超過200億美元）、7-11日本公司、匯通達、南極電商、海瀾之家、小米、名創優品等開創了共享經濟體的典范，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了回報較高的閑置資產管理和共享經濟平臺。
590冪次法則
在產業互聯網時代，一旦某個產業或品類的共享經濟體建立起來，整個市場格局都將完全進入590冪次法則，頭5家企業控制90%市場份額。今天在B2C電商領域，阿里巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5家已經控制了中國市場90%的份額。在手機產業，甚至出現190法則，比如Apple一家就席卷了整個行業的91%的利潤。
三、從產業路由器到新零售超級新物種
零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售超級物種是基于產業路由器平臺的賦能型共享經濟體，打破了增量型線性增長的瓶頸，找到了盤活存量市場的方法，直接整合大量閑置的、碎片的零售資產，實現了指數增長。它站在產業鏈的上空，重構人貨場，通過打造產業路由器和全眾包，實現了輕資產、零庫存運行，通過有強大產業底蘊專業團隊和深賦能，實現了重經營、高周轉，建立起了效率最高的、資產回報最高的賦能型共享經濟體。
1.新商業模式：從自營型組織到共享型組織
新零售從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的超級物種，它們是指數型組織，是獨角獸企業。他們代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從單一的電商經濟走向共享的全渠道經濟，走向共享經濟的一種新的路徑。
零售商超級物種是b2f的共享經濟體組織，通過打造產業路由器，新零售超級物種，完成了從產供銷或采供銷一體化的自營型企業轉變為眾包型的共享經濟體組織。產業路由器成為新零售的抓手，是打造消費品和零售產業互聯網的樞紐。
2.產業路由器：配對，連接，共享
共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下游合作伙伴，通過產業鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產智能配對。尤其兩邊都是弱勢群體的時候，平臺的匯聚效應就會產生，而產業互聯網時代的到來是建立共享經濟體的最好的機會。
7-11日本公司是新零售全球的標桿，他們基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，團結產業鏈上下游一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個美食工廠，140多個配送中心直接連接起來。
7-11通過大數據和人工智能算法，打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。
7-11通過全眾包和輕資產經營的商業模式，對內高度賦權，對外深度賦能，牢牢占領日本便利店市場的冠軍，市場份額41.7%。
3.價值洼地：閑置資產管理和共享
7-11日本公司通過共享經濟（共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），徹底去中介化，四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），建立了最深的價值洼地，大家先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
宋小菜，只有300多名員工，并不擁有一輛車，一畝菜園，和一個賣菜的攤檔，發展兩年多時間，通過預售，打造了一個高效的b2f共享經濟體，這是一張以銷定產、以銷定采、以銷促產的反向供應鏈網絡和蔬菜路由器，將銷區的4萬多個農貿市場的菜攤小老板和產區的1000多個生產合伙人，1000多名司機團結起來，目前每月蔬菜銷售超過一個億，通過點對點蜂窩式物流，縮短供應鏈，種植戶蔬菜損耗率從行業平均40%下降到2%以內，宋小菜的總體定價比傳統批發商便宜10%左右，這一洼地吸引了越來越多的菜小販加盟。物流成本方面，冷鏈倉儲配送方面，放棄城市中心倉，改為蜂巢形狀的前置社區倉，商品從蔬菜基地由供應商直送到社區倉，縮短最后一公里配送距離的同時，壓縮多道工序帶來的人力成本和商品損耗。下一步正準備整合產地批發市場檔口無法滿載的回程車，降低運輸成本、成為第三利潤源泉；并引導上游舍棄一次性泡沫箱轉而使用周轉筐，進一步降低包裝成本。宋小菜CEO總結4位:第一，不能做供應鏈，要做“應供鏈”，即反向供應鏈；第二，不能做標準化，要做“商品化”；第三，不能做京東、亞馬遜那樣統一的城市大型倉儲和集貨，要做社區倉，要做到“中間鏈路越少越好，路程越短越好，時間花的越少越好”；第四，不能做全鏈路的自運營、重運營，除核心能力之外的都要開放、分包運營。
匯通達建立了農村家電產業的共享經濟體，通過產業路由器將1.2萬個鎮的6萬家夫妻老婆店和數百個家電品牌的工廠或一級代理商直接連接起來，2016累計銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發業務收入指數版增長到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會員店累計為農村本地創造了30萬就業崗位，很好地扮演了“鎮級經濟造血機”的角色。
2017年，他們計劃覆蓋2萬個鎮的10萬個夫妻老婆店。上個月我拜訪匯通達，總裁徐秀賢先生告訴我：“通過不斷為共享經濟體的成員持續賦能，不管是拉動就業、打通農村物流，還是金融、信息服務下鄉等等，匯通達擔負的使命就是繁榮所在地的一方經濟，80%加盟的業主都獲得了巨大的生存空間和增長，“勞務進城”、“微物流”等等，有效解決了轉移就業、最后一公里配送難題，并且將農村閑置的人、店、車等資源重組利用起來。同時，這些鄉鎮夫妻店正在當地構建本地化的“小生態”，原來是賣家電的，現在有了這個平臺和用戶的全渠道數據，他把周邊賣農資、農機、酒水等商品的異業夫妻店全部用互聯網的方式整合起來，拉動一條街的消費活力，依托“小生態”，將當地特色農副產品也被自然吸引出來。
4.新使命：從交易型組織轉變為賦能型組織
作為一個b2b共享經濟體，為確保市場長期繁榮，新零售的組織要從交易型組織轉變為經營生態圈和生態共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下游合作伙伴賦能。經過30多年持續的努力，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經營哲學共識），工廠賦能的團隊，小店經營賦能的團隊，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
工廠的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作。這個賦能團隊一共有150多人，其中100人來負責新品開發，50人做工廠的豐田式的精益管理指導。他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每周新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個，自由品牌的單品數已經超過1700多個。
特別是為小店提供經營賦能的團隊共有2500多名OFC（現場經營顧問），每個OFC包干到戶，一人管理7到8個店，每個星期（最近三年開始每兩周一次）他們的董事長要求這2500多位OFC全體人員回到東京開全國性的經營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方。董事長每次最后講話的時候，始終強調7-11的顧客經營哲學。每個人進入會場前必須帶來一線現場經營的三到五個問題，放在問題之鉤上，大家一起幫助，你幫助我，我幫助你，2500人在一個會場里面一起分享、切磋和交流，問題之鉤和在會上找到的信息之魚、答案之魚最后總是能勾上去。第二天早上，全國2萬個小店老板根據OFC帶回來的建議或答案也很快可以行動起來，整個公司和這些小店每周一起邁出整齊的一小步，整個共享經濟體共同進化的速度是按照每年（1+0.02）的55次方在迭代。
7-11的賦能體系保證了80%參與方，無論是工廠，物流企業還是夫妻老婆店，他們的經營品質保持了一致，銷售規模增加3-5倍，同時也建立了當地市場的護城河和競爭優勢。平均每個小店，雖然只有120多平米，但一年銷售接近1500萬人民幣，商品綜合毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍，庫存周轉天數連續多年降低到10天，一年可以實現36次的高速周轉。
四、總結
新零售超級物種是基于產業路由器平臺的賦能型共享經濟體，打破了增量型線性增長的瓶頸，找到了盤活存量市場的方法，直接整合大量閑置的、碎片的零售資產，實現了指數增長。它站在產業鏈的上空，重構人貨場，通過打造產業路由器和全眾包，實現了輕資產、零庫存運行，通過有強大產業底蘊專業團隊和深賦能，實現了重經營、高周轉，建立起了效率最高的、資產回報最高的賦能型共享經濟體。
新零售超級物種 X 資本家 X 企業家三個杠桿的力量即將爆發，新零售是下一代零售，而不僅僅是創新的零售，它更是成千上萬企業家們的無畏的探索。
既往不戀，縱情向前。
*本文來源：微信公眾平臺“石基零售”，（ID：Shiji_Retail），作者： 顏艷春，原標題：《【商評原創】搶奪存量地盤3.0模式：新零售+產業路由器（完整版）》。
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