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本文根據攜程網高級技術副總裁葉亞明在“BT技術商業500人論壇”上的演講整理而成。

攜程是以呼叫中心技術為驕傲、服務做到及至的公司。攜程最近兩年擴展業務，內部達到16個業務單位，業務單位是完整的，像業務開發、產品、業務人員、呼叫中心服務人員，是自成一體的，有比較完整的單元，當然，有些集團對他的支持。

我加入攜程是2011年年底，那時候面臨的情況是什么樣呢？Online25%，Offline75%，Mobile忽略，通過這些指標，可以看到什么問題呢？第一個問題，攜程呼叫中心技術服務做到了極致，在中國應該是No.1，今天呼叫中心的人員大概是12000名左右，一半以上是接訂單的，有產量。

另外一個問題，Online占比，2011年只有25%，Online已經滯后于競爭對手，2011年的時候，大家在說移動互聯網，真正落地的公司很少，我倒沒有太擔心這件事情。

還有一個重要的問題，攜程是工具，而不是講究用戶體驗的，你可以下定單，體驗不是基因之一，現在經常說用戶下訂單的體驗怎么樣，好用、愛用是一種體驗，而不是一個工具。

你老在水底下的時候，就喘不過氣來，當時就面臨這樣的狀態，業務追著你，很被動。假如CEO對CIO說：“現在有這么多問題，藥方是什么？”能不能落地是很大考驗，能落地就成功了，如果不能落地，我應該走人。這個時候我們應該做一些什么樣的突破？

頁面和查詢速度，200毫秒、500毫秒，客人是沒有感覺的，但是，因為中國互聯網的復雜性，頁面速度可以變得很慢，不管后面多快，這里面有很多架構問題，技術上的問題我不展開講了，現在做到搜索每個頁面的時候在用戶感覺慢之前就有反應了，最好能做到1秒。

全新的UI界面，三年前攜程的UI不是這樣。Online有明顯的提升，Offline有所成長，我們要堅持做好Offline體驗，攜程很多客人是打電話來的，而且我們在加人，而不是減人。無線上網8%。

通過這幾個數字，可以看到幾個問題：第一，Online方面已經不擔心了，按照這個策略往前走，可以追平或者超越競爭對手；第二，無線，同行的無線也是這個水平，我看到一個很好的機會，大眾點評無線占有率是45%，大眾點評是生活類的，旅游信息、旅游產品如果可以通過無線方式展示的話，應該可以做的很好，這是我們要抓住的機會。

2013年，我們決定要把更多資源投入到無線上，我剛才講了大眾點評的股市，蠻吻合的，很多資源在Offline和Online上，無線的投入很少，所有東西都要用Open方式做，不光是對內Open，包括通過對外的Open，怎么快速地catch up，我們碰到了很多問題，單獨成立無線事業部，很多人要到那個事業部中去。

我們做了幾個調整，到2013年年底，無線的占比上來了，并且Online占比稍微高一點，沒有太大改變，如果無線和Online加一起，占比大概是70%左右，已經看到了效果，從策略上講，在這個時間點看2014年的策略，在這個時候，盡管這些指標看起來很好，但是我們也看到很多問題，這些問題如果不解決，今后的發展將被這些問題所制約。

什么問題呢？2014年初，我們碰到蠻大的挑戰，一個是新的Business Lines，2013年加了六個新的業務；第二，無線的開發永遠滯后于Web，一定追不上，你們可以看看你們的團隊是不是有這種情況。

資源方面，無線是單獨的事業部，所有無線需要開發的功能到那兒排隊，無線支付很弱，Online和無線支付場景還不太一樣。另外一個問題，無線功能越來越多，開發人員越來越多，當有很多車在路上跑的時候，車道一定要寬，出去只有一個車道，今天可以跑一百輛車，那就跑不了一萬輛車，這些問題是很致命的問題，盡管數字看上去很光鮮，但是瓶頸已經形成。

這些瓶頸怎么解決？我們做了很大的調整，可能是有些公司敢想不敢做的事情，拆散無線團隊，分到各個業務團隊中，今天攜程有16個業務線，到2014年年底是這個水平，Online35%，Offline15%，Mobile50%，我剛才講了一些問題，這些問題怎么解決？

我們做了什么事情呢？一個是組織架構的調整，很大的變動，碰到的故事很多，有的人不開心，然后離開了，大家都擔心自己的事情，領導層要做很多細致工作：

第一，組織架構的調整；第二，業務團隊以前是做Online和Offline開發，沒有做無線開發的基因，一下挪過去，沒有這個基因，就需要培養，而且培養速度要很快，一個月發布一個無線版本，這個不能改變，盡管有呵奪東西在動，但是發布時間點是不能改變的，該發布還是要發布，公司文化也很重要。

團隊屁股挪動了以后，腦袋也跟著走了，基礎設施沒有跟上也很討厭，原來所有的開發是一個團隊，有一套基礎設施，現在一下分到十個團隊，需要十套開發環境、十套測試環境、十套發布環境，這些東西都要分開，如果這些沒有分開的話，光人挪動，其實不解決問題，反而問題更多。

原來有一個可以跑起來的模式，但是分開以后，這些東西不解決的話，有的可能都跑不起來了，該發布的東西發布不出去了，在管理上、技術上、架構上做了一些很細致的事情，有的是很大的調整。

我從2011年講到2014年，故事講完以后，今年的東西我還是要提煉一下，供大家借鑒，下面講到的五個最佳實踐對各位可以帶來一些思考。

第一，架構，大家不要覺得架構師好象權利很大，我覺得最好的架構師還是CEO，如果組織上不做調整，好像是組織上的問題，不是通過CEO方式來解決的話，基本上無解，你們看看你們的問題是架構師的問題還是組織架構的問題，這個要分清楚。

第二，技術架構，我在第一線上看很多架構，架構要做到簡單，可以支持業務的10倍成長，還是蠻有挑戰的。第三，每個人要有無線心。第四，我們現在做了個轉移，讓每個業務開發管好他自己的無線產品，原來是一個團隊，現在是16個不同的業務開發團隊，要把自己的無線產品管好，他的KPI是什么呢？

也有Online、Offline、Mobile的占比，還有跟同行比的情況，比如機票找一個同行，酒店找一個同行，團隊找一個同行，看看同行是走在我前頭，還是跟我一樣，還是走在我后頭，我覺得這是蠻好的一件事情，相當于權利下放，并且KPI也下放。第五，工程師文化，很多東西都在調整，該發布的時候還要發布，不能因為某些人的原因導致產品出不去。

在轉型方面，我們做了什么事情呢？第一，Everything Decoupled，剛才，有的架構師說松耦合，我要做到無耦合，攜程16個業務之間的關聯性并不多，火車票和飛機票有什么關系？跟酒店有什么關系？系統不應該再耦合，那些耦合是怎樣形成的？

有一部分是由于組織架構形成的，會利用現在的架構做新業務，耦合就發生了，一旦耦合發生以后，后面的人在耦合的基礎上進行維護和開拓，原來的耦合還在，我們要做到無耦合，要做蠻多東西的，什么是無耦合呢？

數據中心做到數據庫Servers、發布、測試環境，業務線沒有耦合，機票的開發和酒店、火車票的開發是單獨的團隊，測試團隊和開發團隊也不要有耦合，成本中心要分開，這些團隊有一個成本，成本要落在成本中心里，業務不會獅子大開口，他說我要做十個功能，可以呀，但是，你要投入10億，這個成本是落在他頭上的，不是落在公共池里，隨著成本中心的改變，讓業務對技術的思考也不一樣了。

第二，在APP里做了一些什么樣的技術提升呢？針對App層，第一，對Payload很重視，用戶打開APP，他用掉多少流量，我需要知道，通過一個手段告訴某一個業務線你消耗的流量太大了，無線技術，很多用開源技術，大家聽說過Hybrid框架，我們做了很多改變和創新。

還有一個是用戶體驗，比如你打開一個頁面，我要知道從客戶端開始計算花了多少時間，可以告訴某一個開發者你這個頁面用戶打不開是由于什么原因引起的。無線支付中有很多改動，尤其是2014年，也有很多突破，支付成功率一年就提升了10個點，也是蠻驚訝的一件事情。

Push Server是單獨做的，我打網球朋友跟我說有一個語言很好，就是Go語言，我說我現在要解決Push Server這個問題，安卓的Push是五花八門的，并且這是很核心的技術，一定要自己開發，我不想依賴第三方解決方案，他用Go語言開發的，一個人寫的，花了大概兩個月時間。無線語音搜索，請求速度，實時監控。

APP首頁演示，我們有十幾個發布，每個發布的首頁也不太一樣，我說四點：第一，快速迭代，App首頁設計引領App首頁設計；第二，響應式設計，IOS4、5、6的硬件配置很不一樣了；第三，Adaptive design，同一個代碼，可以管到這么多設備，這么多不同的OS，從像iPhone一直到iPad，我們旅游的App在這個行業是No.1。