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文旅項目發展的三個階段

首先，我們來回顧一下，中國主題公園或者文旅項目發展的三個階段。1989年，第一批主題公園開始建設，像深圳錦繡中華、世界之窗等，這是文旅項目發展的第一階段；1997年，類似于歡樂谷一類的主題游樂場開始建設，這是第二階段。在這之后的一段時間里，迎來了主題公園倒閉潮，一大部分主題公園開始倒閉，包括著名的東方樂園、福祿貝爾樂園、美國夢幻樂園。而第三階段，就是現在，“房地產+”以及迪斯尼等一些新興文旅模式成為了文旅發展的新風向。

美國在50年的時間里建造了近五十個公園，日本建造近四十個主題公園。而中國到現在已經造了2500個主題公園，并且發展速度還在不斷上升。中國的主題公園數量如此龐大，必然會激烈的競爭問題。所以我們看到的一些專家調研或者是一些市場調研的數據顯示，80%的樂園是虧損的，真正盈利的也就在10%左右，這樣的市場情形至少造成3000億以上的經濟損失。以武漢為例，目前武漢有歡樂谷、海昌海洋公園、恒大童世界、萬達漢秀和杜莎夫人等眾多主題公園在冊，而前不久又一大型主題公園——索尼主題公園宣布落地武漢，公園數量的激增會造成巨大的競爭問題，更有可能會使其中幾家公園面臨倒閉的情況。

那么，在這樣一個競爭激烈的情況下，文旅項目的操盤手應該如何去做項目？又如何保證項目降低虧損、增加盈利空間？首先我認為文旅操盤手必須要懂得文旅的頂層設計。

什么是文旅的頂層設計

我們接下來討論一下，文旅的頂層設計是什么？

頂層設計其實是一個系統性的規劃。它是指從全局的角度，運用系統的方法將項目的各方面、各層次、各要素進行統籌規劃，以集中資源、高效快捷的實現目標。

它具體可以分為五個維度：第一，逆向思維邏輯。在做主題公園時，大多數企業都屬于沖動型思維，他們認為公園進入運營后，一定會吸引到游客從而獲得成功。這其實是一種從后往前看的思維邏輯，是一種非常可怕的邏輯思維。而真正的思考邏輯其實是一種逆向思維邏輯，是我們在做公園時，先考慮未來五年的項目狀況再往前倒推；第二，系統化的經營理念。什么是系統化的經營理念？比如打造文旅項目“吃、住、行、游、購、娛”的產業鏈，該如何打造就需要我們用系統化的經營理念去思考，這個項目的業態里吃占多少？住占多少？行占多少？游、購、娛又占多少？這些業態之間所占比重又該如何與景區的內容端和建筑體量去吻合？這些都包含在一個系統化的經營理念中，需要我們綜合考量然后得出最合適的結論；第三，解決問題的能力。項目給用戶解決了什么問題？給游客帶來怎樣的體驗？這些都是項目的重要因素，這也就是在描述文旅與眾不同的地方。第四，組織形式，分工和資金力。開發項目是所有項目都自己開發，還是有一部分項目外包，還是有合作，這個組織形式將決定你未來整個產業的盈利方式和你的收入。第五，業績與利潤，你要考慮在公園開了以后第一年是多少收入，第二年是多少收入，第三年是多少收入，多少年能產生現金流的正向流，這個我在后面投資方面會講到收入、成本和利潤的關系。

那接下來我們再梳理一下五個維度分別解決了什么核心問題。

第一，我們很多人在做公園的時候，會考慮在公園里面，我如何去投入，或者說我的市場面寬度是多少，還要考慮到是你的成本是怎么樣的，你的資金成本是什么。

第二，我們做這個文旅產品的目的是什么，這個是我們文旅人最容易忽視最致命的一個問題，因為每個企業都有文旅項目的開發，都有自己的一個頂層思考。比如說房地產加文旅的開發，它的目的是什么？它的目的是為了開發房地產，那文旅怎么做呢？有可能是文旅就落在一個根本就做不了文旅的地方，它的頂層架構是房地產加文旅，那我們怎么去考慮這方面的投資，是做哪個半徑的市場面，這個游客我要多少的投入，這是一個從房地產出發去考慮的問題。有的是為了完成它的某個產業鏈，就是這個文旅項目，是這個企業里面巨大財力面的一環，它是為了創造價值。那為了創造價值的能力，我們怎么做？

第三，很多企業考慮我要通過文旅來賺錢。那么這里有個問題，大家都會說，做文旅不賺錢。其實做文旅不賺錢，也過于片面，文旅項目你投資一個20萬的泡泡屋，小孩子玩玩的泡泡，他的收入及回報率七個月就收回成本，你說他虧損嗎？也不虧損。那當然，說巨大的文旅項目，比如說迪士尼投到300億，那300億他有300億的收入測算，這樣才能完成整個文旅項目的這么一個頂層設計，就拿我們剛才例子來講，比如說我做20萬投資的一個小空間，我可以做全國連鎖，我甚至做全世界連鎖，這里面英國默林集團的杜莎夫人就是一個成功例子，它投資就幾千萬，但是它的回報率就很高，投資小但他收益都非常好，這也是一種方式。再比如說環球嘉年華，他的所有設備都是租賃，或者是以家庭為單位的購買，然后嘉年華在租賃過來，實際上他是親子游的一種全球巡游式運營，但是現在也不行，因為出了一些安全事故或者各種原因，但這種模式也是個模式。所以，其實你在制定一個文旅項目模式的時候是有多種多樣變化的。

作為我們文旅人來說，要思考的是我做這個文旅的目的是什么，這是一個大的頂層設計，比如說我們高管會跳槽到各個企業去，首先你要弄清楚的是這個企業做文旅的目的是什么，你不能弄不懂你的文旅集團，或者是你所在文旅公司，它集團里面充當的是什么角色，這都不知道，那我們就很難去制定頂層設計。

接下來，我們來講一講頂層設計的缺陷。頂層設計沒做的情況下會出現哪些問題，我這里先拿一個案例給大家分享一下。我們講蘇州的福祿貝爾公園，在九八年倒閉的這么一個案例分析。在做這個文旅頂層架構的時候，有致命的一點導致的公園出現問題，就是他對于投入和產出的計算不足，導致資金鏈的斷裂，所以導致公園關門。那么他為什么會這樣呢？他計算了上海的人口、江浙滬的人口，他認為這轉化率很高，可能能達到第一年400萬以上的游客量，但是要知道，那個時候，上海到蘇州公園的道路就是318國道，這么遠到他的園區，道路的疏通壓力，包括這個距離和駕駛舒適度都不能達到游客的需求。所以制約他的就是交通的問題，這里我們講到交通，可能會講到周邊的支撐，他周邊沒有任何支撐，成本過大，因為盲目樂觀的估計到我未來會有400萬的游客，所以他的員工的數量都將近達到一萬人，然后每個周末不管人多人少，都會召開煙花表演大會，這對他的經營成本造成很大的影響，也就是影響利潤。那么第三點，就是大的環境。就在那個時候，九六年的時候，他的門票價格是180元。但你要知道九六年收益能買得起180的門票的游客量級有多少，他的門票價格定高了，所以說它的銷售就起不來。那也就是說，他高估了門票價格，也就是高估了整個公園的投入，也高估了整個成本過大，所以導致了資金鏈的斷裂，造成了虧損，這些要素都是頂層設計里面所需要的。

頂層設計的四大要素

接下來我們就來講頂層設計的四個要素，也就是說你做的頂層設計是為了什么？那我們從四個維度去講——價值、品牌、利潤和收入。我在PPT上寫了這么一段話：有價值的公司不一定有利潤，有利潤的公司不一定有價值，有品牌的公司不一定收入多，收入多的公司不一定有品牌。那這段話的意思是什么呢？作為一個企業，在做文旅頂層架構的時候是要有所取舍的。那么我們接下來就一條一條過。

第一條，我們說頂層設計里面的收入。有很多企業，特別是現在這幾年的互聯網企業，特別講究的是市場的占有率、點擊量、收入規模，而不在意利潤。在這里就以瑞幸咖啡為例，目前門店是2000家，2019年他還會再開2500家。在18年他的總的消費用戶是已經達到1254萬人，出售咖啡8698萬杯， 虧損了8.6億，它屬于收入大，利潤是負的這么一個局面。那我們不能說這種企業不好，我們只能說這是一種企業做事的方法。其實我要講的是，收入是任何企業最重要的一個數據。因為收入決定了你的現金流量，決定了你的利潤，決定你價值或者你的品牌，所以收入為主要收入的這種企業是非常主流的。

第二條，我們舉例選利潤很高的企業典范——宋城。宋城這個企業呢，在一般情況下，一個新公園進行到第三年的時候，他的利潤率可以達到65%以上，這也是根據宋城歷年的報表來分析的，他就是一個以利潤為主的一家企業，它就講利潤。

第三條，就是品牌型的，一般有品牌的項目，他肯定是有他收入，有他的利潤，有非常好的業績，比如說迪士尼、環球影城，或者是默林集團等等，那么這些有品牌的這些企業優勢是什么呢？它能爭取到更多的優惠條件，比如說政府的公共配套，包括政府的資金投入、免稅、品牌補貼、營銷。你說他能賺錢嗎？也不一定。迪士尼就不是每一個樂園都賺錢的，但是它也有這個品牌在。像國內也有樂園擁有品牌，包括古北水鎮、華特、宋城、華僑城，這些都是我們國內優秀的一些品牌，那這些品牌在這幾年的風口下，他發展就非常迅速，因為他有品牌。

第四條，我們說價值。他沒有利潤，他甚至很少的收入，而且他是連年虧損，那么它有品牌價值，那也很好。比如說特斯拉的市值就是472.57億美元。那么他2017年收入是多少呢？大約是117億美元，全年虧損是22.4億美元，也就是說在這個企業是虧損的，但是它是有價值的。

那么，經過我們對收入、利潤、品牌和價值四個維度的思考，得出一個結論：第一要有收入，第二要有利潤，第三要采用品牌，第四才能產生更好的價值。這是我們所有文旅人應該思考的四個維度，這四個維度才是主要核心的能力。

我們應該對整個頂層設計有了一個大的了解，就是說我的頂層設計做的目的是什么，是為了有價值，有收入，有利潤，還是一個品牌，在四個維度下，我們去考慮我們的產品怎么做。當然，我們說有收入，有利潤是更好的，所以接下去，我們正對文旅的頂層設計再要有收入、要有利潤的目標下，去考慮我們怎么來制定文旅的頂層架構。

投資模型與案例推演

要做一個產品，我們肯定要建立三大模型。第一就是投資模型。第二就是產品模型，第三我們考慮的是運營模型。

我們先來講投資模型。那么在講投資模型的時候，我們很直觀的來舉個案例，今天我做了一個表格，我們假定在同一個地方，同樣的這個投資，來測算一下我們的這個投資利潤率，就是說，我在某個地方投資5億，以每年50萬的游客量150塊錢一個的均價來算它的回報率。如果你投資五個億，也就是說投資的凈利潤率是15%，如果我多投兩個億，也就意味著我的投資利潤率只有9.18%，也就是說，你多投兩個億，他的利潤就下來了40%。如果你多投四個億的話，它的利潤就下降到5.71%，也就是說，從15.7%降到了5.71%。那么它的整個利潤就下來了70%。如果一不小心頭腦一熱，這個項目肯定很好，投到十個億。那他整個的投資利潤率會下來75%。那你別看這些15%的利潤到4.29%的利潤，你就會發現投到十個億的時候，這項目根本就無法運營。

那么從這個案例可以看出呢，對于投資的測算是非常重要的，那么我們怎么來做投資測算？我們從專業的角度來看，怎么來做投資測算，我認為是三個面。

第一個，是已經存在的游客量。比如說杭州一年有4000萬的游客，那4000萬游客轉換到我的公園有多少人，我是做白天還是做晚上，那一般秀會做在晚上，因為只要白天的產品做競爭，晚上沒事情干嘛，然后來看秀。他的轉化率就會很高，所以第一要以低于游客量的地方做轉換。

第二個，就是你所在的城市和周邊城市的轉換。如何把周邊城市轉換呢？其實我們有個數據，根據很優質的公園有一個很好的一個轉化的數據，一般情況下到達目的地后，游客可轉化率最高的是一小時以內的。居民轉化率可以達到50%左右；超過一小時到兩小時呢，轉換率在23%左右；超過兩小時，兩到三小時的是10%左右；三小時以上的轉化率，因為它半徑很大，所以說它的轉化率在20%左右。當然，這個是根據很多優秀公園的轉化率進行測算。那么根據這個數字，大家基本能推斷出來周邊游客的轉化量是多少。

第三個，就是各種渠道，比如ota，或者大客戶、企業團，這些的轉化率，那么你就要算要學校有多少，企事業單位有多少，或者是每年的會有多少。根據這個三個部分的游客量，就能推算出來我一年的游客量大概在多少。根據你游客量的多少，比如說我第一年游客量在100萬左右，總收入在一個億左右，那我們認為投到五個億，這個模型是合適的，因為投資模型我不能展示給大家，他是一個非常大的動態Excel表，根據這個模型，就能測算出來這個項目的投資量在多少是合適的。這是對上端投資量級來說，我要投到多大，如果投太大了，可能就不合算，投小了，那可能競爭力就不夠。那么對運營來說呢，我要把整個游客量進行拆分，比如說100萬的游客量，我要拆分到每個月，拆分到每天，通過每天每周每月的管理，每月能達到我第一個投資測算的游客量的時候，我的公園是正常的；如果說達不到怎么辦，那我肯定要考慮的事，一個對市場的再次評估，第二我要考慮我的產品，是不是不受市場需要或歡迎，這兩個是投資測算很重要的原因。

講完這個，我們再來看一個優秀案例，就說我們20年以前的錦繡中華，舉個例子，錦繡中華一個億的投資一年時間全部收回成本，也就是說現金流回正，民俗村投資1.1個億，在1.5年內實現現金流回正，世界之窗的投資6個億，在3.5年內的時間現金流回正。也就是說這些能力項目的回報率是非常好的，也就是說他的投資測算是非常優秀的，他的投資和收益是平衡的。那我們剛才講到福祿貝爾公園投資多少呢？他是投資了一億美元，這個資金成本和它的折舊率就會負擔很大，一個億的話，資金成本我們就按10%算的話，1000萬折舊20年就是500萬，就是1500萬，而一個億就完全不一樣。所以這就是他造成關閉的最主要的原因。那么這個三個公園的經典之處，其實我們都說，錦繡中華或者是民宿村非常好，但我認為最主要成功的是他在做文旅頂層架構時候的對于游客的測算、對于投資的把握，這是非常重要的，是非常這個密不可分的一個投資模型。

那么說到投資模型，我們普遍有一個現象，當我們做一個旅游項目的時候，越想越激動，這肯定好，就沉浸在項目的內容里面，項目里過山車，有旋轉木馬，這個想想就無比的好，然后越想越好，到后面設計師越設計越好，投資就不斷的增加，到后來一個億的項目做成兩個億，這種案例也是屢見不鮮。所以說對于的成本的控制是在公園建設期的最主要的一個手段。那么在投入時候，我們可能是引進了世界唯一一個過山車，那我們在做投資模型的時候要考慮我投資五個億的公園，三個億去買過山車了，那我其他怎么做？三個億的過山車又能產生多少效益？，所以這就是我們要評估的再投資模型的時候都要評估的這么一個很大的問題。那么對于投資模型，我認為剛才講的就是一個總的測算，但是對于總的測算只是一個投入，我們要考慮經營，如果投入的時候我們不能很好的預測成本，那我們的收入和成本不匹配的時候也會造成虧損，所以說我們要考慮到什么程度，要回到你的公園，是早上十點開門到晚上十點，還有到下午四點，因為這些問題直接影響你的用人成本，如果說超過八小時，那就兩班倒，如果八小時以內可能就一班倒。那當然，這個和游客的量級和人力支出是息息相關的，包括能耗。除了這個成本，人力、能耗，還包括了固定資產的折舊和資金的成本。所以這些人力成本上去、資金成本上去以后，一般情況下，主題公園的最高值的成本會達到40%左右，最低也會在25%左右的成本。這個是在一般情況下成本。那對于公園來說，游客量越大，它的成本越低，因為他公園的成本，大家都知道，他基本上是個定值，就像100萬人和120萬人成本基本不變，這也是我們做文旅的特點。

我們在投資模型上要考慮它的這個成長性，公園到第三年到了頂峰，第四年平一平，第五年就往下走，這是公園的特點。那為什么公園會有這個特點呢？這就是因為公園的這個迭代速度不會像其他商品那么快；另外是消費的渠道，公園是靠周邊市場和旅行團的，這個就長期有的客人的輸送，那周邊市場欲望越少了，人越來越少，公園的游客量就會越來越少，所以大家在投資的時候會選擇在游客差距大的城市去做，也是因為游客常去的城市在不停的變化，所以能保證一定的基本量。但是到你以周邊市場為主要市場，第三年以后會做不動，越來越累。這也就是文旅項目和商品的區別，文旅商品是什么，游客到我這里來玩，他為了玩這個公園，要付我大量的交通費、住宿費，才能才到你公園消費幾百塊錢的門票。但商品是什么？就算你在家里住的，我可以把商品送到你手里。所以說他的營銷方法也不一樣，這些營銷方法也會影響我整個的投入和產出。也就是說我在做投資模型的時候，第一是市場面的測算，第二是根據市場面的測算，得出我的投資量。第三是根據投資量，我再倒過去算我一到十年的。一般我們合作新公園，我產品做出來，十年測算會達到什么程度，才能知道我這投資模型是否合理。

講完了這個投資模型，用簡單的一句話總結：最合理的市場測算，決定最合理的投資。那么今天最好的投資，以后你要考慮的是因為我的商品，我的這個公園需要每年接待，我需要考慮的是每年供這個公園的投入是多少。有很多公園，開了一兩年，感覺可能也不行、起不來，那我就不整改，那這個公園就會倒閉。所以說你在運營的時候，這些考慮加起來就是一個公園的投資模型。

當然，這個投資模型里面，我剛才講有的是要收入的，有的是要利潤的，有的是為了價值，有的是為了產業鏈的一個品牌，那這些的投資都不一樣。比如說一個商鋪，如果說租賃的話，這商鋪是不需要折舊的，如果說是自營的商鋪，實際上是要折舊的，那自營的好處是我的收入變大了；而如果是租賃的話，那我的收入就變小了。所以說，這個是需要我們通盤來考慮的，像迪士尼他的門票和商業都自己做；像宋城，他的門票收入和商業是完全分開的，當然說，這里面的用人人工也不一樣，他的這個收入也不一樣，在財務報表體現的這個折舊也是不一樣的。另外，如果做資產的供應價值損益的話，只有出租的才能算資產價值損益，也就是說我每年租給人家的店鋪，我每年都會有租金的遞增，也決定了我的整個不動產的增值，不動增值的部分也是利潤。所以這都要看公司的需求，才能做出一個非常完美的這個投資模型，這個我認為是老板要思考的第一個問題。

產品模型與案例推演

講完投資模型的話，讓我們再來講下產品模型，一般情況下，要投資一個文旅項目，在建立完投資模型以后，我們要考慮的是在有限的投資下，如何去做我們的產品模型，因為這里產品模型是什么，第一，要符合投資需求，第二，符合市場需要，那符合市場需要的時候還要考慮，現在需要和未來需求，這個是做產品模型的核心。在做產品問題的時候，我們首先要考慮未來市場的面。對于整個市場面來說，我們要考慮公園接待的游客是哪個年齡段的，是不是20歲到40歲，因為這個年齡段常規會占到整個游客量的50%-60%。也就是你在產品攻略的時候，你要考慮，現在十幾歲的人，他未來需要什么？這個是我們對于產品定位的一種未來的思維。那我們認為呢，就是在做產品內容的時候，我們會考慮這么幾個問題，第一是主題定位，第二是內容定位。第三是氛圍定位。對主題定位來說呢，我們一般會說，一共是四大類的這種。這種公園主題，那我們把它歸納一下也就四種類型，第一種就是演藝類。第二種就是文化類，第三種就是科技類，第四種就是未來型。

演藝類這幾年非常流行，那為什么呢？因為其實是對整個區域的業績，夜間旅游的一種補充。演藝秀越來越多以后，競爭也越來越激烈，前幾天有些專家就開始寫夜間旅游的飽和程度，也就是說夜間旅游已經開始了，它其實選擇的是一種方式，更重要的是選擇了一個市場的空白點，或者是游客游覽的一個補充。

第二種文化類是我們稱之為經典型的這種公園，是一個區域文化的名片，梳理把它整合在一個集聚在一個地方，那他本來就是和這個地域文化相關的。他是獨特的，因為獨特的東西它是有生命力的，所以很多企業會做文化類的這種公園，而且他的這個資金成本不高。

第三是科技類，我們說的游樂場就屬于科技類，包括AI、機器人，這些科技的東西其實我們現在已經很多了，其實這一個產品，現在幾乎是競爭非常激烈，因為科技類特點就是投資大、成本大，但是他的轟動性也大。

第四就是未來型，我們金馬克也一直在研究未來公園怎么做，我們公司的金燮明總裁上次給我們講了一堂未來的課，未來型的文旅怎么去發展，我覺得這個就挺有意思的，就像我們受一部連續劇的影響——西部世界，他就是一個機器人的小鎮，為現代人帶來非常愉悅的體驗。我們將其稱為無機社會，為有機社會提供一個與眾不同的體驗方式。括阿里的未來酒店，包括一些未來的體驗項目，就構成了未來型的公園。將導致未來文旅走向一個新的高度和一個新的發展方向。剩下的還有一些，比如IP型或者是親子類的，這個我們就不需要去考慮。但是這里我們特別提醒是什么呢？我們在做內容的時候，尤其要考慮市場的細分，比如說親子市場需要什么？老年人需要什么？年輕人需要什么？熱戀中的人們需要什么？這些人群的存在你都要考慮到，如果是20歲到40歲，他需要什么？還有你肯定會做老年市場，老年人需要什么？所以我們在做公園的時候會考慮，這個區域是為老年人提供服務的，那個區域可能會兒童提供服務的，只有照顧到家庭的每個成員的，這個內容的公園應該是個好公園。當然，我們說從大眾的旅游到小眾的旅游，再到定制化的旅游，這又是另外一種思考緯度的旅游。像個性的旅游，我們可能做的是個這個極細分的市場，大眾旅游是做的出口的市場，這個需要每個企業在做頂層架構的時候要考慮的，我的內容端的這個設計有很多，這些都是你定制的產品，他符合酒店的需要，也受現在年輕人的喜歡，那這些東西都是在我們做產品模型的時候需要考慮的，也就是說你的市場面是什么，他需要什么。

產品的設計定位

接下來講講產品模型里面的設計定位。在九幾年的時候，中國大量開發了歐洲城、亞洲城、泰國城、美國城等眾多形式的文旅項目，這些風格均是由自己設計定位的。而現在，這種形式慢慢已經被淘汰了，因為中國變得強大，自信心越來越強。因此中國風越來越受中國人的喜歡。因此在文旅項目的空間設計方面發生了改變。目前空間設計需要解決兩個問題，第一個是游客容量；第二個是游客審美。同樣是文旅項目，有的一天最多能容納十萬人，有的容量則只能容納一萬人，這其中的容量問題是設計師在設計空間時候要考慮的重要問題，因為旺季時候游客量明顯增多，如果想要有更多的收入、更大的利潤，必須解決旺季的容量問題，注意是旺季，而不是淡季。在有限的空間投入下，怎么把項目容量做大？在設備的、內容的選擇上能否解決旺季時候的大口徑接待？在淡季時候游客是否仍能體驗到那種熱鬧的氛圍？這個是空間設計中必須要考慮的要素。當然每個設計作品的風格理念會有所不同，有的風格像福克斯、環球影城，有的是花瓣形的，有的又像迪士尼，然而迪士尼的風格之所以成功是因為它的動線不一樣，也就決定了他空間形態的不一樣，從而吸引到游客。另外還有一個因素是色彩，其實色彩是非常重要的。色彩能影響人的情緒，能產生有較高的識別度。比如說法國的主題公園，給人的印象就是一種色彩斑斕的感覺；荷蘭的主題公園最大的特點就是就是綠色的墻，白色的花，轉動的風車；再者像迪士尼，整個公園是五顏六色的，顏色能帶來一種很直觀的感覺。但在大多數情況下，很多的項目在設計過程中會忽略掉整個公園的色彩問題。色彩設計在很大程度上又與季節有關，一般情況下，暑期游客最多，用暖色調會感覺到很煩躁，很炎熱，而冷色調會讓人感覺更加舒服，所以說水公園都是冷色調為主。另外公園內容端信息化也是很重要的一個因素，只有信息化才能解決游客的需求。游客有反饋，我們才能知道公園哪里需要提升，哪里需要改進，這樣才能更好的將公園做好。因為從某種程度講，文旅產業就是一個時尚產業，不時尚，就沒法吸引游客。所以從市場的需求考以及公園的未來考慮，內容端的地帶性以及如何更新，如何能跟上游客需求，如何跟上時代發展也是產品模型設計定位的重要因素之一。

運營模型與案例推演

講完這個投資模型，講完這個產品模型，我們講講運營效率。

首先，在這個問題上很多人會疑惑，為什么運營效率是頂層架構的重要的一個因素？因為運營效率決定項目的接待量。在同樣一個大規模的主題公園中，如何去接待更多的游客是我們必須要思考的問題。比如說實景演出和室內秀，實景演出和室內秀最大區別是什么，就是效率。實景演出受天氣影響較大，例如下雨、下雪等等都是阻礙因素。即使在游客量很多的情況下，一天最多也只能演兩場，而且時間集中在八點到十點。但是室內秀就不一樣，從理論上講，室內秀24小時都可以進行，因為受到的類似于天氣等阻礙因素相對來說會少一些，所以說室內秀的效率會更高。另外在游客量接待方面上來說，比如一個公園配有18臺設備的容量，有的設備一小時能容納1000人，有的設備一小時只能容納100人，那么顯而易見的容量小的這臺設備可能會讓游客排很長的隊，這也是影響到效率的。所以這個效率模型到底該怎么做呢？這就要求我們在考慮效率因素時，每一個項目地都必須考慮到。這個項目一小時能接待多少人，那個項目能接待多少人。遇上大的項目如何考慮，打個比方，比如說一個最大的設備，類似于秀場，像長隆一樣一個設備可以接待8000人，也就是說，無論任何項目，一定要考慮到怎樣能讓產品發揮到極致，怎么能讓最好的產品被更多人看到，讓游客們感覺到物有所值，這才是運營效率增高的關鍵點。

再者來說，制定標準化體系也是運營效率的一個重要決定因素。中國在很早的時候，白天鵝酒店就制定了酒店的標準化體系，那么作為景區來說，也需要建立標準化體系。那么標準化體系的目的是什么？就是接待更標準，游客體驗更好。更重要的，還是提高效率。如何提高效率？就是通過標準化的分揀，流水化的作業提高接待效率，讓公園接待量更大，收入更大。我們在做公園頂層架構時候，講了五個維度，又講了頂層設計的三大法寶，文旅頂層設計其實是一個非常復雜的課題，今天我也只是把整個課題的輪廓、框架大概理出來，為大家分享了這樣一個課程。文旅頂層設計是決定文旅項目成敗的關鍵要素，希望文旅人多多研習關于頂層設計方面的書，讓我們真正的成為文旅界操盤手，謝謝大家。

Q&A

Q：文旅項目的客群定位要和快銷品那樣應該是特別精準還是有比較特殊的方式？

金馬克文旅-鮑將軍：文旅產品的銷售、販賣方式和快消品差距很大。文旅的商業模式是人到產品，而快消品是產品到人，所以這兩種方式是完全不同的。所以在做文旅營銷的時候需要做精準的市場定位，如果文旅產品是周邊游類型的，那就做周邊游；如果文旅產品是做長線游的，那就做長線游，根據當地市場面來決定產品。但是快消品的商業模式是什么呢？快消品中有一部分商品是剛需，它是通過品牌的不斷營銷，積累口碑，然后積累用戶，所以它的營銷模式是全國的，甚至全世界的，因為快消品行業已經沒有物流的限制。所以這兩個行業其實是完全不一樣的層面。

Q：萬達的網紅項目丹寨小鎮的核心是什么？有什么過人之處？

金馬克文旅-鮑將軍：其實萬達的丹寨小鎮剛開始的時候是有好幾種發展方式的，它原本是要養豬或者種茶，后來因為對當地的扶貧無法起到更好的作用，所以后來才重新定位了小鎮形態。這個小鎮形態一開始參考了西江苗寨的做法，并在西江苗寨的基礎上更進一步地進行業態聚集，做成一整條商業街的形式，并引進了一些現代的電影院、新業態，這樣既能滿足當地人和周邊的需要，也能長期滿足體驗苗家風情游客需要。另外丹寨小鎮本來就是一種扶貧形態，對于宣傳來說，扶貧項目是比較受社會關注的，最成功的是運營階段，鎮長每一次都會給小鎮留下一些非常難忘、非常重要的文化以及管理方法和經營方式。也就是說從定位、投資到運營，丹寨小鎮各個方面都是非常優秀的，所以才能成為小鎮的典范。

杭州金馬克投資有限公司是國內為數不多的，真正具備從 “創意”到“運營”的文旅全產業鏈、全過程管理服務能力的文旅公司。公司現擁有數十位國內一線景區精英高管，下設創意、設計、建設、演藝、運營、營銷等多個部門。金馬克秉承“創意為皇，運營為后”的核心思想，“運營即營銷”的經營理念，銳意進取，成果豐碩，為政府機構和文旅企業提供專業服務,是中國文旅行業輕資產運營的先驅者和開拓者。