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昨日晚七點，融創在北京水立方舉行了一場融創文旅品牌發布會，融創中國二號人物汪孟德與融創文旅掌門人路鵬悉數登場。在這場發布會上，汪孟德將融創中國的戰略定位為“中國家庭美好生活整合服務商”，以地產為主業，服務（概指物業）、文化、文旅為價值點。

融創的文旅產品共有三個板塊，分別為融創文旅城、融創度假區、融創小鎮。前兩類應該悉數收納于萬達，后者的小鎮產品，融創亦希望打造出自有品牌——阿朵小鎮。融創在文旅方面的布局堪稱宏大之至，目前國內還沒有一家文旅企業能容納這三類范圍產品，甚至在真正意義上涵蓋“吃住游娛購”。

稱為宏大是因為打開之后，峨眉峰也被融創文旅的業態所震驚。水樂園、海洋公園、冰雪公園、體育世界、動力設備公園、AR電影體驗項目、文化產業園、演藝劇場、巨型商場、高星酒店不一而足，每個項目都位于核心城市群或核心景區城市，占地均超百萬平米。比如融創即將開業的無錫文旅城與廣州文旅城，兩者占地面積均超過3000畝。這種業態復雜、規模龐大的目的地恐怕只在美國或迪拜存在，這是傳統意義上中產家庭消費升級時代的產物。當然，客觀上來講，這種文旅形態的客群輻射遠非單個城市范圍。

其實這算是房地產企業跨界進入文旅市場的慣常思維，一般的文旅企業基本是先做出一個項目，稍待成熟之后再進行模式復制做異地擴張。此中成熟所指便是團隊成熟、運營方法成熟、業態迭代經驗成熟，而早年的房地產企業進軍文旅則有“生死看淡，不服就干”的勇氣與張力。

當然，峨眉峰認為，無論地方政府還是任何類型企業，任何一款文旅項目之終極目的都是土地運營+城市發展。在這個理念之下，簡單的拿地蓋房已然不能滿足地方政府對促動消費升級的渴求，也不能符合產業迭代的經濟規律，融創成立融創文旅集團意欲深耕文旅產業運營便是順勢而為。

融創中國將自己定位為“中國家庭美好生活的整合服務商”，這個定位很高，也很實在。

“很高”容易理解，美好生活與發展不充分不平衡是當今之主要矛盾，融創的戰略高度足夠。定位“很實在”，何解？ 

還是回到昨晚那場發布會，你該知道在融創舉辦發布會的水立方旁邊，就是鳥巢廣場08年北京奧運會的主場地。3月25日周一下午5點的鳥巢廣場，操著不同口音的游客仍然成團成團進入鳥巢廣場，導游的旗幟遍布整個廣場。游客中以老年群體占據絕大多數。但是仔細觀察你會發現，這些操著不同口音的老年游客臉膛黝黑，紫外線為這些戶外勞動者留下了長年印痕，這些海量的老年游客應該以老年農民為主。

不過你要知道，在這一天的這個時間，屬于我國多數地區春耕農忙或備戰春耕的日子，他們不種地嗎？在發布會開始前半個小時，在鳥巢廣場峨眉峰隨機做了三組訪談。

是農民嗎？沒錯，是農民，來自安徽、河南、山東。春耕不忙？土地已被流轉或被征收。怎么來的？報低價旅行團。

這三個答案背后是什么？從小處說，就要對游客群體特征有所了解，從細節處說，要對游客的身份構成知曉一二，更為重要的是要在宏觀層面上對我們這個國家的消費變化與龐大基層民眾的冷暖有所感知。 

2017年山東的土地流轉率已達40%、安徽接近50%，河南土地流轉率在2013年就達到了30%，隨著農村空心化日益加重，我國主要“人口+農業”大省的土地流轉率將加速提升，失地的銀發農民成倍增長。你說，他們的消費行為能不發生變化嗎？他們的消費行為是否升級？ 

在這個春耕的日子里、工作日的時間中，鳥巢廣場聚集著龐大的、望不到邊際的銀發農民。真正支撐起龐大文旅項目的客群，就是這些消費行為發生變化、消費能力悄然提高的基層民眾。

銀發農民春耕出游反映出我們這個國家的消費結構及其復雜，遠非開盤買房子般簡單。 

你看，房地產企業可能關注的是城鎮化率，這關系到企業能不能獲取土地，甚至能不能縮短去化周期。而持續關注城鎮化背后人群消費變化才是文旅企業要干的事情，所謂文旅乃另外一種消費場景矣。 

把房地產概括為拿地買房子一錘子買賣的話，那么文旅就要長期鏖戰大眾消費市場，日常的基本功就是對城市群消費市場、產業、人群結構變化的感知，以及感知背后的產品策略。 

融創文旅真的需要關注范圍這么廣泛嗎？

超過3000畝的大型文旅項目，投資強度極大，面向單個城市市場難以支撐如此大體量投資，面向城市群市大經濟區域市場乃至全國，是這類大型項目的終極選擇。

簡單的一個例子是融創文旅城由室內水世界、室內海洋世界、動力設備公園、演藝劇場、室內雪場等多個或部分業態組成，很明顯這些業態混合到一起就是為了全季、全時、無論冬夏陰晴運營。這種模式不光前期投資重，運營亦重，同時融創文旅城地跨中國南北從哈爾濱到西雙版納氣候迥異、客群迥異。項目數量龐大、業態復雜、客群面向全國，這就是融創文旅必須要面對的現實。

如果說房地產企業只關注過去和現在，那么文旅企業就不得不面對未來。未來已然不遠，融創無錫、廣州兩個文旅城即將開業，所有這些都需要融創文旅在宏觀面把握國內消費市場變化趨勢，從微觀面摸清區域消費市場冷暖。既然叫做文旅集團，那么戰略與打法就會完全不同，甚至融創文旅集團的打法又與其他文旅集團或者房地產企業的文旅板塊不一樣，因為融創文旅集團太大了，而且還早熟。

做個預判吧。

融創文旅項目的主流貢獻客群可能不是買配套房地產的那批人，甚至也不能是那個擁有較高凈資產的中產階層。融創文旅的主力貢獻客群可能是下一輪消費升級的基礎人群，包括大學生、情侶、銀發老人、農民、小鎮父母、老城區家庭。

從人群到需求最終到產品，這一個鏈條上疊加了太多的變量。

接下來融創需要在產品內容、產品價格策略、營銷路徑、產品組合、二銷拓展多個維度上下苦功夫。隨便打開兩個，如何將融創文旅城中的商場客流、文旅業態客流互相導入？如何激活黃金期一百天后的水世界？...........

當然，融創現階段還需要有極強的成本控制意識，這種巨型項目在開業頭幾年文旅運營能盈利？太難了。