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一個26歲的印度小伙不遠萬里來到中國，聲稱自己要代表中小酒店業(yè)主去從下至上“顛覆”中國酒店業(yè)。這聽起來像個玩笑。何況，他還說，“賺錢不是我的主要興趣，我的興趣是要讓中國老百姓擁有更好的生活和更好的住宿體驗。”

華住集團創(chuàng)始人季琦在今年6月10號的一次發(fā)布會上點評,“印度的文化過來,那不行。”

OYO酒店創(chuàng)始人Ritesh希望大家稱呼自己為小李。小李很謙虛，但他的野心顯而易見。在一個線下鏈路復(fù)雜的非標傳統(tǒng)行業(yè)，OYO進入中國以來，用1年時間就迅速擴張到近萬人，這個速度和體量，本土公司尚難做到，對于一家外來初創(chuàng)公司的管理挑戰(zhàn)，難度可想而知。

從2014年在印度起步，用5年時間快速擴張為一家全球性公司，今天OYO已將重心放在了中國。從一開始的不屑，到封殺，再到合作，美團和攜程兩大巨頭感受到了來自O(shè)YO的壓力。

如今，軟銀集團的創(chuàng)始人孫正義每個月要花3天時間和小李待在一起，討論關(guān)于OYO的一切事情。這個頭發(fā)花白的圓臉日本老頭一直隱藏在OYO幕后，但他的身影卻無處不在。

“孫正義很喜歡小李。”幾乎每個《財經(jīng)》記者采訪過的行業(yè)人士都這么說。“軟銀把OYO當成他必須要贏的事情。”一位OYO中國高管說。

OYO從印度起家，帶著兩套明星高管團隊，橫跨兩個巨大的發(fā)展中國家市場。印度和中國，是世界上唯一兩個人口近14億的發(fā)展中國家，人口相加占全人類的37%。印度和中國的最高發(fā)展水平有15-20年的差距，但印度又像是一個五環(huán)外的中國。這兩個國家均有著海量的下沉人群需求未被滿足。

在印度贏過一次的OYO，想要在中國再贏一次，卻沒那么容易。中國和印度市場環(huán)境差異巨大。中國既有美團、攜程等極為強勢的OTA，也有7天、如家等遍布全國的經(jīng)濟型酒店，還有像H酒店等有經(jīng)驗和戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)公司。這些都是OYO在印度未曾遇到過的強勁對手。

OYO是第一個殺入中國市場攪起風浪的印度公司，也是第一個“以低打高”的入華跨國公司。如果OYO成功了，它將成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如果OYO失敗了，它將埋入那一長串折戟中國的跨國公司的墓地。

為了深入了解OYO這家公司，《財經(jīng)》記者前往印度一周，考察印度酒店市場和OYO印度總部及OYO酒店。我們還采訪了印度和中國兩大國家的23個核心采訪對象，專訪了包括OYO創(chuàng)始人Ritesh在內(nèi)的多名中印兩國高管、酒店業(yè)主、競爭對手和投資人。

我們試圖弄清楚的問題是：這家公司如何同時在中國和印度兩個巨大市場開疆拓土？強勢資本方將如何影響這家公司的命運？中國的縣級下沉市場，是否足以容納一個來自印度的酒店業(yè)巨頭？

1、印度：五環(huán)外的“明星”

“用中國的話說，小李做的事情都是在滿足五環(huán)外人群的需要。”

在OYO上班，一個印度青年很容易產(chǎn)生自己在用科技改變世界的感覺。你穿過漫天黃土飛揚的開發(fā)區(qū)，來到少數(shù)幾棟嶄新的現(xiàn)代化大廈里，樓下的門衛(wèi)用ipad記錄你的出入。步出公司，周圍全是陳舊的低矮建筑，擠在破舊公交車中汗流浹背的人們，沒有電梯，沒有空調(diào)。對比讓這種感覺更加強烈。

OYO印度總部的辦公室，鮮紅色墻壁一整面刷著硅谷明星的畫像和名言。一面墻是特斯拉創(chuàng)始人Musk。再往前走走，又一面墻是Peter Thiel ，即PayPal創(chuàng)始人，F(xiàn)acebook的天使投資人。

小李在印度，是一個科技創(chuàng)業(yè)明星般的存在——不管是在媒體的報道里，還是在他們自己的定義里。

小李是印度馬爾瓦爾人，這個族群熱愛冒險和經(jīng)商。他的印度創(chuàng)業(yè)史也像人們喜聞樂見的硅谷式傳奇。他出生在印度最貧窮的地方——印度東部的一個小鎮(zhèn)，超過70％都是貧困人口。

“如果你在這樣的地方長大，你根本不知道外面的世界是怎樣的。所以你也不會抱怨外面的世界更好。”小李對《財經(jīng)》記者說。

小李喜歡將自己和“科技”劃上等號。印度采訪中，不管是小李還是OYO印度的多名高管，都多次強調(diào)，他們的優(yōu)勢是“用科技改善酒店業(yè)主和普通人的生活”。

這一概念在中國采訪中則很少被提及。顯然，他們很清楚中國和印度大家喜歡概念的不同。在印度，他們主打“科技”，而在中國，他們主打“下沉市場”。

印度肉眼可見的發(fā)展程度，跟中國至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中國的一個三四線城市。道路狹窄，黃土飛揚，時不時有白色牛群在馬路上穿行。

大量印度人在屬于自己的土地上蓋起三四層小樓，與中國的城中村類似。一大部分印度人選擇將多余的房間出租，這催生了巨大的、未被整合的私人單體酒店市場。

2012年，硅谷知名投資人Peter Thiel宣布了Thiel獎金計劃，向20歲以下的20個人提供10萬美元投資，19歲的小李入選。此前小李剛創(chuàng)辦了OYO的前身Oravel Stays，一個模仿Airbnb的在線旅店預(yù)訂平臺。但這次創(chuàng)業(yè)并不成功。入選 Thiel基金后，他在舊金山灣區(qū)度過了一年半時間，2014年回到印度創(chuàng)辦OYO酒店。

印度有全球知名的奢華酒店服務(wù)業(yè)。但在OYO誕生之前，除了高端酒店，剩下的私人酒店都是房主自己打理，服務(wù)層次不齊甚至糟糕。這些私人酒店的顧客，是收入不高的印度普通人，他們每月只賺1000-2000元人民幣。一個普通的印度首都新德里司機，月收入約1700元人民幣，扣除700元房租，只剩下1000元人民幣用來養(yǎng)家。

亟待整合的私人單體酒店市場，成為了OYO快速擴張的機遇。自成立以后,OYO迅速成為印度私人酒店行業(yè)的巨頭。

《財經(jīng)》記者在印度實地探訪后發(fā)現(xiàn)，OYO的確在印度私人酒店中占據(jù)很大份額。乘車穿行印度新德里，街道旁林林總總的私人酒店中，OYO鮮紅色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌，并無像OYO這樣數(shù)量眾多，整齊劃一的連鎖品牌。

OYO印度和南亞CEO Aditya Ghosh告訴《財經(jīng)》記者，OYO目前是印度和南亞房間數(shù)最多的連鎖酒店，在300多個城市擁有總數(shù)超過20萬間客房，與超過1萬名酒店業(yè)主合作。目前印度OYO共有9000多名員工。

在德里的衛(wèi)星城古爾岡，《財經(jīng)》記者認識了一對印度父子。他們從2017年開始將自家房子里的空閑房間放上OYO對外出租。整棟房子只有12個房間，一間客房的價格是120元人民幣左右。這對父子經(jīng)營的酒店收入里，OYO抽成20%，45%為成本支出，剩下30%-40%作為自己的凈利潤。

這對印度父子說，目前12個房間經(jīng)常是客滿的狀態(tài)，其中2/3的顧客都是回頭客。“來的12個人里，11個都是從OYO的網(wǎng)站和app上來，1個人來自其他地方。”頭發(fā)斑白的父親說。

“我們自有渠道的用戶從第一天開始就比從OTA來的多。”AdityaGhosh說。他表示，OYO在印度90%的用戶都來自自有渠道。包括app、網(wǎng)站和電話中心等。

OTA在印度本土用戶市場中并不特別強勢。一位德里的酒店業(yè)主告訴《財經(jīng)》記者，在加盟OYO之前，他主要靠OTA吸引顧客，其中來的70%-80%均為外國游客，本土顧客只有20%-30%。加盟OYO之后，印度本土顧客的比例上升到了50%。

然而，這也不意味著OYO在印度能占據(jù)OTA的市場。一度有分析認為OYO在印度比中國好的原因是因為他們同時做了OTA的事情，但小李向《財經(jīng)》記者否認了這種說法。“我們沒有宣稱過自己在印度擁有OTA市場。事實上印度也有2-3家非常強大的OTA。”他表示，OYO與Make My Trip,Golbibo, Booking都有著戰(zhàn)略合作關(guān)系。

OYO在印度市場的核心商業(yè)模式是“輕加盟”。由于市場并無其他強力對手，OYO面向中小酒店業(yè)主有抽成定價權(quán)，因此其商業(yè)模式頗為穩(wěn)定。

OYO印度份額最大的酒店產(chǎn)品是經(jīng)濟型酒店OYORoom，貢獻了總營收的80%。在此模式下，OYO負責為酒店業(yè)主提供標準化裝修改造，用網(wǎng)站和app引流顧客，通過PMS（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)）統(tǒng)一調(diào)控房間價格，同時收取20%-25%的加盟抽成費。Aditya Ghosh透露，未來在進一步提升入住率的基礎(chǔ)上，有計劃提高抽成費用。

要理解OYO，關(guān)鍵抓住兩個詞：“五環(huán)外”與“性價比”。用中國的話說，小李做的事情都是在滿足五環(huán)外人群的需要。用他們支付得起的價格，向他們提供標準化的服務(wù)——包括酒店、公寓和辦公室。

憑借高性價比的標準化服務(wù)，在成立不到5年后，OYO快速擴張為一家全球性公司。根據(jù)OYO公布的數(shù)據(jù)，截止至2019年7月它在全球80多個國家開展酒店業(yè)務(wù)，管理超過85萬間客房。酒店房間總數(shù)（可能是高峰期）在全球排名第四，僅次于萬豪、錦江和希爾頓。

OYO在印度市場迅速成功的原因有三。第一，印度存在大量市場空白，在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，沒有強大的經(jīng)濟型酒店連鎖品牌，OYO把握住了這個機會。第二，印度OTA不如中國強勢，在本土印度人中普及率并未達到壟斷程度，OYO因此能建立起自己強有力的自有流量渠道。第三，由于沒有強有力的競爭對手，OYO對酒店業(yè)主更為強勢，掌握抽傭定價權(quán)。這保證了OYO在印度穩(wěn)健的商業(yè)模式，并有余力嘗試多元化拓展。

窮小子，大學(xué)輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，得到知名投資人賞識，失敗后成功——看上去，印度小李的故事具備了好萊塢電影劇本的所有基本情節(jié)。

然而，小李并未滿足，中國的酒店市場一直是OYO覬覦的目標。于是OYO來了。

2、中國：長期忽略的下沉市場

“我們就是要快速擴張占有。”

與印度相同，中國同樣有著這樣一塊臟亂差的酒店市場，這塊市場的數(shù)量是2000萬-3000萬間客房。他們長期被中國酒店業(yè)所忽略。

中國酒店市場可按ADR（已售客房平均房價）可分為五層：800元以上，400-800元，200-400元，120-200元，120元以下。越往下客房數(shù)越多，連鎖化率越低——這意味著有更大的標準化整合空間。

目前市場上的巨頭，全季酒店的市場集中于200-400元這層，如家的市場集中于120-200元這層。這兩個層級GMV最大，連鎖化率還有近70%的提升空間，是最肥的市場。120元以下這層，有最多的客房數(shù)，最低的連鎖化率，也有最大的整合難度，但GMV（成交總額）則未必最多。

OYO試圖切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下這層。這是過去中國酒店都看不上的最下沉市場，市場空白巨大，按小李的說法有3600萬間客房，另一家酒店高管提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是2000多萬間客房。

（圖表1：酒店市場分層結(jié)構(gòu)）

 一進中國，OYO的高舉高打就震動了整個酒店行業(yè)。OYO公司給銷售人員下達的KPI是：21天開一個城市，簽約至少3家酒店，200間客房。

“他的速度是創(chuàng)酒店中國的記錄了。”孫寧說。他在2018年加入OYO中國擔任區(qū)域銷售主管，負責帶領(lǐng)團隊為OYO開拓新城市。此前他在互聯(lián)網(wǎng)公司做銷售主管，沒有任何酒店經(jīng)驗。但OYO并不在意。OYO看重他兩點：第一，有互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗；第二，帶過團隊。

為了講求速度，他和團隊必須在7天之內(nèi)接觸20-30家酒店。他把這種策略稱為“大量淘”，只要感覺酒店業(yè)主意向不高，他們會馬上走人轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一家。很多酒店業(yè)主對OYO的加盟方式不太理解。但孫寧沒有時間向他們解釋：“我們開城是講究速度的，有時候其實我也知道他的需求點在哪，但是為了速度沒有去管。”

“我們就是快速擴張占有。”孫寧說。OYO對員工實行嚴格的KPI考核淘汰制。孫寧透露，銷售員工只要兩次沒有完成任務(wù)，第三次就會被開掉。

快速擴張中的OYO采取類似于印度OYO Room的輕加盟制。為酒店業(yè)主提供統(tǒng)一裝修補助，提供包括OTA和OYO的打包導(dǎo)流，只收取3%-8%的加盟抽成。此為OYO1.0模式。

“1.0是我們進入中國的時候采用的一個模式。這個模式?jīng)]有在全球任何別的地方采用，因為中國市場相對特殊，我們希望能夠快速的跟更多的業(yè)主搭建一個彼此信任的關(guān)系。”O(jiān)YO中國CRO（首席收益官）朱磊說。

和傳統(tǒng)酒店加盟相比，OYO不需酒店業(yè)主付數(shù)十萬的加盟費，加盟門檻也低得多。因此，不少中小型酒店都愿意嘗試加盟。孫寧告訴《財經(jīng)》記者，30-50間客房的酒店去聊成功率比較高。“我們簽約沒有任何門檻要求，大的也可以，小的也可以。”

有質(zhì)疑認為，OYO無法在中國復(fù)制印度的成功，因為中國已經(jīng)有如家、全季等強勢的經(jīng)濟型酒店。但事實是，OYO的確找到了一大塊被中國酒店業(yè)忽略的空白市場。

一位資深酒店人士告訴《財經(jīng)》記者，中國的經(jīng)濟型酒店一直走下坡路，三四五線面對市場困境特別大，OYO的確抓住了市場的一部分痛點。“7天的黃色品牌一直在退出，我們手頭上也接了很多類似項目，業(yè)主每個月入不敷出：加盟費，委托店長的工資，還有人員的工資。物業(yè)不是自己的，還要付房租。他們覺得OYO是急救的良方，可以試一下。”

3、誤判：封殺、造假、大裁員

“一開始路都堵死了，還怎么走呢？”

盡管OYO找到了被中國酒店業(yè)忽略的空白市場，但當他們嘗試將印度模式復(fù)制到這個龐大的市場，很快遭遇中國市場的迎頭痛擊：OTA強勢封殺、酒店業(yè)主流失率高企、大規(guī)模虧損。

中國不同于印度，OTA把握著市場上的絕大多數(shù)線上流量。由于OYO有自己的app和網(wǎng)站，一旦數(shù)量做大，很有可能取代OTA的地位。察覺到OYO的威脅，從2018年開始，包括攜程、美團在內(nèi)的幾家OTA平臺陸續(xù)封殺OYO酒店。這意味著如果酒店業(yè)主選擇加盟OYO，他們在OTA平臺上將無法獲得任何曝光，客源流失嚴重。這將直接導(dǎo)致酒店業(yè)主選擇與OYO解約。

2019年5月底，OYO宣布與攜程和美團達成戰(zhàn)略合作。據(jù)行業(yè)內(nèi)部人士透露，OYO分別向美團和攜程繳納了4億元和2億元的費用。此外還有媒體報道，OYO在此基礎(chǔ)上還將自己獲得的利潤按20%的比例支付美團和攜程。

如果把OYO在中國與OTA的博弈視為一場戰(zhàn)斗，最終OYO可謂“慘勝”——付出數(shù)億元人民幣的代價，換來OTA的解禁。

由于流量把持在OTA手里，在1.0模式下OYO除了裝修，無法給酒店業(yè)主帶來真正的入住率和收入提升。這直接導(dǎo)致了續(xù)約率低和虧損兩大致命問題。

“OYO的數(shù)據(jù)很漂亮。但實際上都是空殼。很多家酒店掛著OYO的招牌，但其實都沒有合作了，總部沒有取消掉。”O(jiān)YO西南區(qū)域一名內(nèi)部員工告訴《財經(jīng)》記者。他手頭簽約了6家酒店，但一年到期后愿意續(xù)約的酒店幾乎沒有。

一家連鎖民宿每個月會針對周邊房源市場去做電話調(diào)研，其房源分布在廣州、深圳、成都、重慶等多個城市。民宿創(chuàng)始人告訴《財經(jīng)》記者，他們在房源調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多酒店把OYO的招牌拆了，但OYO還是將房源掛在平臺上，只是價格特別高預(yù)定不了。2019年上半年，他們抓取OYO平臺上的數(shù)據(jù)綜合調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，OYO實際經(jīng)營的門店只占對外公布數(shù)據(jù)的70%。“要么是流失了30%，要么就是虛報了30%，而且還在不斷流失中。”該民宿創(chuàng)始人說。

OYO的一名離職運營員工透露，OYO在1.0模式下無法給酒店業(yè)主帶來切實幫助。為了追求KPI，BD（銷售）為了簽約不擇手段，會給酒店業(yè)主不停許下夸張承諾。但下一階段OP（運營）進店后，才發(fā)現(xiàn)很多承諾根本無法兌現(xiàn)。他經(jīng)歷過最夸張的一次，是BD承諾給酒店業(yè)主雇傭的所有員工購買保險和公積金，但根本不可能實現(xiàn)。

酒店業(yè)主大多因此認為自己被騙，對OYO極為不滿，不肯交傭金。這直接導(dǎo)致OYO此階段的商業(yè)模式無法成立。“公司和酒店就不停在扯皮，一扯皮酒店就不肯交錢，收傭一直都收不上來。我們沒有任何辦法，也不會解除簽約。”該離職員工抱怨。

OYO1.0模式存在商業(yè)模式的根本缺陷：前期裝修補貼投入過大，但收不上來錢。OYO在這種輕加盟模式中，對酒店控制力弱，傭金提成比例小，且無法保證抽傭。

上述西南區(qū)員工管理的6家店中，改造花費最大的一家酒店消耗了20多萬，最終收回的傭金只有1萬不到。每個月，他只能收到應(yīng)收傭金的60%。這6家店里，一個月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收過30多塊。“OYO很多錢都是虧在這。所以他燒錢燒了那么多，一直不停燒錢。”該員工表示。

但OYO的管理層仍然將嚴苛的KPI下放到了基層員工身上。運營員工的KPI考核中，最核心的考核指標為OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC沒有達標，所有考核都是零。另50%的KPI是復(fù)合項，包括會員轉(zhuǎn)化率占20%，回收傭金占10%，以及剩下其他雜項。

一名OYO離職運營員工告訴《財經(jīng)》雜志，OYO不少酒店在小縣城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100間客房以上的酒店最多到10%。但OYO給的KPI目標是55%。對他們來說非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。就像一個橡皮筋，再拉就拉斷了。”

OYO在2019年上半年開始裁員大動蕩。據(jù)媒體報道，OYO一線裁員人數(shù)比例最多達到一半：“BD團隊全國大概兩三千人，直接要裁掉一千，而OP團隊也要裁員一半。”O(jiān)YO西南區(qū)員工告訴《財經(jīng)》記者，其所在區(qū)域有兩個城市團隊均已全體離職。有華南區(qū)員工也透露，身邊有4-5個運營同事被裁，裁員持續(xù)到6-7月份仍在繼續(xù)。

“我們OP都是做酒店出身的，但是指揮我們的是OTA出身的。他招的都是做快消品的，做摩拜的，一味追求數(shù)據(jù)。酒店是要從很多細節(jié)去做，不管你數(shù)據(jù)做的多好，一旦有差評就很糟糕。OYO連基礎(chǔ)都沒做好。”一名OYO內(nèi)部運營員工抱怨。

OYO的管理層大多為OTA、汽車和快消品出身，普遍只有一線運營員工才要求有酒店經(jīng)驗。在OYO中國的8個CXO中，只有COO（首席運營官）施振康擁有酒店高管經(jīng)驗，其他COO均來自Uber、寶潔、大眾點評等公司。

在中國，OYO高調(diào)招聘了8個分別來自寶潔、Uber、阿里等公司的明星CXO，并且未設(shè)CEO。

這種組建管理團隊的方法跟印度如出一轍。26歲的小李管理著一群40歲左右，簡歷光鮮的明星高管，他們分別來自Facebook、印度最大醫(yī)療集團Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是，印度有CEO——一開始是小李自己，10個月前換成了曾在印度最大航空公司IndiGo做過十年總裁的AdityaGhosh。

OYO中國沒有CEO，因為沒有人能當?shù)闷餋EO。“如果中國找一個CEO，這個CEO你要么是非常非常強。要么就是Ritesh做CEO，那就很慢很慢。”一位OYO高管對《財經(jīng)》記者表示。

沒有本土CEO的OYO中國團隊，意味著需要一個共同快速決策的機制。他們成立了決策委員會作為最高決策機構(gòu)，實際上就是一個所有CXO加上SVP的集體會議。這種集體決策制被外界廣泛質(zhì)疑不符合中國的國情，認為會導(dǎo)致公司各立山頭，一盤散沙。

“大家看不懂，很好。你看得懂，誰都能學(xué)了。現(xiàn)在還沒有第二家公司在中國像我們能夠起來很快的。”該OYO高管說。

外界不少人認為設(shè)8個CXO是一種投機。但小李有自己的邏輯。他將OYO建設(shè)成了一個類似美國聯(lián)邦制的分權(quán)組織，每個CXO都有一塊屬于自己的領(lǐng)地，在其內(nèi)有極大的自主權(quán)。他多次向《財經(jīng)》記者表示，OYO要“向這些高管們學(xué)習(xí)”，他自己的任務(wù)則是“200%保證這些CXO每天都能自主決策”。

“他也經(jīng)常跟團隊開玩笑說一句話。他說我還有50年才退休，所以任何比他退休早的人來OYO都是值得的、賺的。”O(jiān)YO酒店CFO（首席財務(wù)官）李維說。

4、自救：從輕加盟到強控制

“將酒店管理與人剝離。”

對OYO中國來說，它面對了四個復(fù)雜性。第一，中國市場是復(fù)雜的，每個城市跟每個城市的環(huán)境均不相同。第二，OYO的模式是復(fù)雜的，在中國很少有人能理解他們在做什么。第三，酒店是復(fù)雜的，越是低價的酒店越非標，臟亂差。第四，運營酒店的人是復(fù)雜的，這些私人酒店業(yè)主大多為40歲到60歲，普遍年紀偏大，他們有自己的一套生存邏輯。

盡管在1.0模式中出現(xiàn)了大規(guī)模混亂，但OYO這家公司展現(xiàn)了不錯的演化能力。

2019年4月15日，OYO決定開始試點2.0模式。OYO首席收益官。朱磊和同事拿到手的只有一張印度的藍圖，沒有人知道怎么在中國落地和推廣。他和同事一共花了10-15天的時間，細化了所有的2.0在中國落地的方案，包括和區(qū)域經(jīng)理一起去一線跟酒店業(yè)主做溝通。”我告訴他們，5月5日開始，你就只有2.0了，你只能去簽2.0。”朱磊說。

從5月5日到5月30日是試點過程，試點區(qū)域選擇在中國南區(qū)。25天之后，5月30日他們在成都對所有全國的同事、同時也向媒體宣布：從6月開始OYO全國層面只有2.0了。

OYO2.0模式的核心，是從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬娍刂啤薄YO要求酒店必須使用統(tǒng)一PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權(quán)統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。

2.0模式解決了1.0模式的核心問題——商業(yè)模式不成立：對酒店約束力差，收不上來錢。小李在與《財經(jīng)》記者的對話中，堅持用中文將2.0模式稱為“新生”。

OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取3%-8%的傭金，2.0模式OYO超過保底部分的抽傭比率可以達到50%甚至更高。“事實上，超過保底收入的部分都可以是我們的。但我們也會給業(yè)主一部分分成，因為當入住率提高了，酒店的運營費用也會增加。”小李告訴《財經(jīng)》記者。

這一商業(yè)模式的核心在于算法效率。2.0模式中，OYO的核心是利用算法提高入住率。總收入=顧客數(shù)*房價。常規(guī)情況下，房價低則入住率提高，房價高則入住率降低。當OYO將酒店的控價權(quán)和流量分配權(quán)都收歸總部，這意味著他將風險和收益都放到了自己身上。如果算法提高入住率，但房價過低導(dǎo)致總收入下降，OYO就會虧損。

小李向《財經(jīng)》記者詳細繪制了OYO2.0的商業(yè)模式圖。每一棟單體酒店，都會獲得營業(yè)收入，同時產(chǎn)生保底費用和運營費用。在單體酒店上，OYO的稅前經(jīng)營利潤率（EBITA）來自于營業(yè)收入減去保底和運營費用之后的剩余收入。在集團整體上，OYO的盈利則來自所有單體酒店稅前經(jīng)營利潤率（EBITA）總和，再扣除總部所有支出（中央辦公室、財務(wù)、人力等職能部門）。

（圖表2：OYO商業(yè)模式圖）

OYO酒店CFO李維受訪前一天正在東北探店。他以東北的私人酒店為例算了一筆賬：同一區(qū)域漢庭、如家賣200多/晚，私人酒店賣120元/晚，入住率只有30%-40%。按40%計算，一個房間每天平均營收48元。在2.0模式中，房價降到80元，入住率能提高到80%，每個房間每天收入就是64元，收入增長了1/3。一天一個房間增加16元收入，按35個房間的小酒店計算，一個月30天總收入提高16800元。“一萬六千八，多雇個三千塊的阿姨又怎么樣呢，多付一千塊錢的電費又怎么樣呢？”李維對《財經(jīng)》記者說。

但這一切成立的前提是房價下降1/3，入住率能提高1/2。如果房價下降后，無法促使入住率上升更大比例，營業(yè)收入將不升反降。

OYO內(nèi)部員工告訴《財經(jīng)》記者，在一些酒店，OYO將房價降到了29元、39元的超低價。這激起了原酒店業(yè)主的不理解和不滿。他們認為這種以超低補貼吸引顧客的方式，擾亂酒店價格體系。

李維對此的解釋是，OYO2.0的做法與傳統(tǒng)酒店一樣——把入住率提到70%—80%之后，然后調(diào)價。在入住率沒有提到一定水平之前，不會去講太多收入。入住率提升之后，每天開始動態(tài)提高基礎(chǔ)價格，一天當中也會有不同幅度的動態(tài)調(diào)價。如果入住率還能維持，繼續(xù)再做優(yōu)化；如果入住率開始降，價格回一點。始終在價格和入住率之間去尋找平衡。

OYO2.0模式采取簽長約的方式，攤薄前期裝修投入的成本。不同于1.0模式只簽一年，2.0模式中OYO跟大量酒店簽署的是3-5年的長期合約。李維稱，一間50間客房左右的酒店，OYO一般投入10萬裝修改造。按36個月計算，每個月裝修投入平均為2000多元，但2.0模式每個月能多收一萬多塊錢。“收入綽綽有余去覆蓋它，這個賬是我們兩頭要去算的。”李維說。

依靠中央系統(tǒng)將酒店管理與人剝離，是OYO2.0模式的底層邏輯。“其他酒店通過店長提升價值，我們希望通過總部。當脫離店長的拓展模式，你可以無限放大你的拓展范圍。”朱磊說。

OYO酒店的核心業(yè)務(wù)包括4個環(huán)節(jié)：價格管理、流量管理、收益保證、運營管理。此前所有環(huán)節(jié)均需要一線員工完成。但在2.0模式中，前三項工作均從一線員工收歸到總部。總部通過算法調(diào)控價格，流量渠道團隊給酒店引流量，通過統(tǒng)一酒店管理系統(tǒng)保證收益。一線員工只負責拓展業(yè)主和保持溝通，完成所有的店面和前臺培訓(xùn)。兩個核心一線崗位也因此發(fā)生了變化：BD（商務(wù)）被調(diào)整為AM（資產(chǎn)經(jīng)理）、OP（運營）被調(diào)整為ABM（區(qū)域商業(yè)管理）。

“我們現(xiàn)在一個ABM可以對5家酒店，今年年底要對到10家。這也是為什么我們所有的店，無論從簽約到上線、到后續(xù)的控價，都可以無限放大。”朱磊說。

1.0模式的核心是低風險，低控制，酒店業(yè)主需要付出的只有低比例傭金，簽約期也只有短短1年。2.0的核心是強控制和長期綁定。這種模式類似于房產(chǎn)界的長租生意，業(yè)主不用操心且能獲得3-5年的保底價格，公司裝修后以更高的價格出租給其他房客，多掙部分全部歸屬公司。

但在此模式下，OYO的擴張速度必然放慢。目前2.0簽約的3000家酒店中，大多數(shù)為從1.0模式續(xù)約而來，而非在1.0模式的1萬家酒店外單獨簽約。

對此，OYO采取1.0和2.0同時推進的策略。OYO在推出2.0的同時，成立了EGM（新興增長市場）部門，由此前為可口可樂新創(chuàng)業(yè)務(wù)總經(jīng)理的徐一峰為總負責人。EGM的任務(wù)是針對縣級市和縣城拓展，依舊主要采用1.0的輕加盟模式。“可以理解為我們的核心區(qū)域，在做2.0，在做深耕；我們有一部分更下沉的市場，還在持續(xù)做拓展。”朱磊說。

1.0速度強勢，2.0收益強勢。OYO在中國不到2年的狂奔中，根據(jù)中國的特殊市場情況，演化出了兩套截然不同的模式。這證明了這家公司的糾錯和演化能力。

2017年底，OYO進入中國，在深圳開出第一家酒店。不到兩年，OYO已成為國內(nèi)客房數(shù)第二大的酒店公司，僅次于錦江集團。截止到2019年9月，OYO在中國拓展至320多個城市，簽約1萬多家酒店，擁有超過50萬間客房。2.0模式簽約3000家酒店，在1000多家酒店中實現(xiàn)控價。

如今，中國市場的營收已經(jīng)占到OYO全球營收的30%，和印度市場并駕齊驅(qū)。

5、資本：野心與博弈

“如果任何人能幫助我們，他們擁有股份是應(yīng)該的。”

在2.0模式獲得初步成功之后，小李毫不掩飾自己在中國市場上的野心。“在2023年之前，我們在中國市場上將總共投入120億元人民幣。”他告訴《財經(jīng)》記者。

小李不吝嗇在中國市場上花錢。2018年9月，OYO全球融資10億美元，將其中的6億美元花在了中國。而OYO此前也早已進行了多輪融資，獲得諸多著名風投支持。

軟銀決定投資之前，紅杉、光速和Green Oaks先于其投資OYO。2015年，軟銀聯(lián)合這3家投資機構(gòu)一起向OYO投資1億美元。此后的每一輪OYO的融資，軟銀都擔任領(lǐng)投者的角色。據(jù)《華爾街日報》報道，軟銀目前持股OYO近48%，是占絕對優(yōu)勢的大股東。

軟銀的加持，讓OYO從初創(chuàng)期就獲得了極大的資本助力。從2012年小李開始創(chuàng)業(yè)算起，OYO共計獲得10輪融資，累計約16.5億美元。除了軟銀、紅杉、光速、綠橡等知名基金的風險投資，還包括Airbnb、滴滴、Grab、華住等頭部企業(yè)的戰(zhàn)略投資。

（圖表3：OYO歷次融資匯總）

此前有傳聞，OYO試圖以股權(quán)質(zhì)押的方式，向軟銀尋求8億美金的支持用于中國市場的擴張。但OYO酒店CFO李維向《財經(jīng)》記者否認了這個消息：“軟銀質(zhì)押這件事情就是完全不靠譜的事，跟軟銀干嘛要質(zhì)押東西呢？”

2019年7月，OYO完成了由創(chuàng)始人小李領(lǐng)投的20億美元的管理層收購。其中15億美元用于從紅杉、光速等早期投資者中收購老股，另外5億美元用于購買新股。據(jù)《經(jīng)濟時報》報道，此次交易完成后，小李的股份將從10%上升至30%，軟銀的股份將從45%上升至48%。

印度商業(yè)數(shù)據(jù)平臺Paper.vc顯示，此前光速資本擁有OYO公司13.4%的股份，投資總額為15.8億盧比（合約1.58億人民幣）。紅杉資本持有OYO公司10.24%的股份，投資總額為16.5億盧比（合約1.65億人民幣）。紅杉資本和光速資本還持有OYO中國的股份。

紅杉和光速為什么愿意退出是一個值得玩味的事情。他們在這個階段退出，雖然能得到豐厚的財務(wù)回報。但如果他們相信OYO畫出的未來藍圖，他們的長期損失顯然更大。有行業(yè)人士認為，這體現(xiàn)出紅杉和光速不再看好OYO，不愿在OYO上再增加投入。

OYO公司對此回應(yīng)稱：“光速資本和紅杉資本出售其在OYO的部分股份，以幫助創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Ritesh Agarwal增加股權(quán)份額，同時光速資本和紅杉資本還會繼續(xù)保持對公司的長期投入。”

事情還有另一種解釋。據(jù)《印度時報》報道，OYO公司章程第21.6條規(guī)定，未經(jīng)創(chuàng)始人小李、紅杉、光速和Greenoaks的同意，禁止軟銀直接或間接收購公司全部股本的49.99％以上。不少行業(yè)人士分析認為，此次管理層收購能讓軟銀繞開這條禁令，擁有更多OYO的股份。

軟銀的投資風格向來以強勢著稱。它追求在投資公司中的極大控股權(quán)。軟銀擁有全球最大的千億美元規(guī)模愿景基金（Vision Fund），這成為它實現(xiàn)自身目的的優(yōu)勢。其他風投基金在可動用錢的數(shù)目上，目前無人能與軟銀競爭。

與軟銀投資同一家公司的風投機構(gòu)往往別無選擇。要么將股份出售給軟銀，拿著賺取的回報爽快退出；要么忍受急速膨脹的公司估值，籌措更多資金跟上軟銀的步伐。而后者更為艱難，于是大多數(shù)風投機構(gòu)都選擇了前者。

此次小李進行管理層收購的20億美元，也和軟銀有著密切關(guān)系。《印度時報》報道，日本金融集團瑞穗（Mizuho）和野村控股（Nomura Holdings）是為小李回購OYO股份提供資金的主要貸方。這兩家金融集團都與軟銀有著緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

當一家投資機構(gòu)過分強勢，自然會擠壓其他投資機構(gòu)的空間，影響其他知名投資機構(gòu)進入的意愿。最終話語權(quán)將只落到軟銀手中。

然而，小李顯然不認為這是個問題。“我愛軟銀。如果任何人能幫助我們，他們擁有股份是應(yīng)該的。”他對《財經(jīng)》記者說。

而在完成管理層收購之后，OYO中國與OYO全球仍然是各自獨立的公司股權(quán)架構(gòu)。

《財經(jīng)》記者獨家了解到，OYO中國股權(quán)架構(gòu)為“424”：OYO全球和軟銀各占OYO中國40%多的股份，剩下20%左右為本土團隊占股和光速、紅杉等其他股東。

此前業(yè)界一直有消息稱OYO酒店在中國進行獨立融資。對此，李維表示對報道不予置評。他稱中國獨立融資從來沒有真正啟動過，但中國未來很可能獨立融資。“當然中國現(xiàn)在從第一輪開始，已經(jīng)（跟全球）是單獨的兩個資本的實體，股東上面是分開的，所以中國單獨融資的可能性是巨大的。”李維說。

不過《財經(jīng)》記者從多名投資人及行業(yè)內(nèi)部人士處了解到，事實上OYO中國跟市面上很多大公司戰(zhàn)略投資部和風險基金都談過。但目前還未有結(jié)果。

6、要么贏，要么死

“軟銀在OYO上必須贏。”

小李叫孫正義“孫桑”，在日語里意為“孫先生”。他在OYO第一輪融資前，第一次見到了孫正義。那個時候OYO還只是一家剛進入了印度三四個城市的初創(chuàng)公司。

如同阿里巴巴與軟銀，OYO與軟銀的關(guān)系，毫無疑問同樣是這個故事當中不可分割的一環(huán)。OYO這是“一家極度渴望資本的公司，與一家偏好持有大多數(shù)股票和大賭注的風險投資公司”的故事，是“一位聰明的創(chuàng)始人，和一位更聰明又更謹慎的投資人”的故事。印度商業(yè)分析師VivekDurai評論道。

軟銀投資OYO的是愿景基金。2016年，孫正義宣布要成立一只重塑全球科技版圖的基金，并用9個月時間在2017年募集了近千億美元，成為全球最大的風險投資基金。據(jù)Crunchbase不完全統(tǒng)計，截止到2019年9月，軟銀愿景基金已經(jīng)投資了近90個項目，投資總額超過700億美元。

OYO在軟銀集團投資的所有項目中金額排名第16位，前19名的投資金額均超過10億美元（據(jù)Crunchbase數(shù)據(jù)）。軟銀青睞的項目集中于兩類領(lǐng)域：一類是打車、電商、共享空間等本地生活服務(wù)，一類是AI、物聯(lián)網(wǎng)、芯片等尖端科技。OYO屬于前者，在這個類別中軟銀最大的投資項目是Uber，累計投資92.5億美元。

OYO已經(jīng)被軟銀放在了本地生活的全球投資棋局中。2018年底和2019年初，OYO分別獲得來自Grab和滴滴的各1億美元戰(zhàn)略投資。這兩家公司均處于虧損中，Grab財務(wù)數(shù)據(jù)未公開，而滴滴2018年一年的虧損高達109億元人民幣。滴滴和Grab同為軟銀投資的企業(yè)。業(yè)界普遍認為，這兩項戰(zhàn)略投資背后，軟銀的推動功不可沒。

（圖表4  軟銀集團投資排行）

OYO想從軟銀得到什么？軟銀想要從OYO得到什么？當《財經(jīng)》記者向小李提出這個問題，他不肯給出正面回答。

但如果OYO在中國做成了一家連鎖經(jīng)濟型酒店品牌，這顯然不是軟銀想要的“贏”。

什么叫贏？OYO的高管給出了自己的四點回答：第一是規(guī)模，比人家大好多。第二是讓所有酒店的入住率或收益巨大的提升。第三是盈利模式，再過一年要是最賺錢的——全球最賺錢，至少中國也馬上最賺錢的酒店管理公司。第四是生態(tài)價值，不僅僅有酒店，一定有其他東西。其他國家現(xiàn)在已經(jīng)有很多其他東西了，有酒店、民宿、共享住宿、共享辦公、云廚房。“這些衍生只是一些嘗試，可以把眼光放大。”他說。

2019年9月10日，OYO在中國西安開設(shè)了第一家咖啡門店。OYO開始在中國推出“芬然咖啡”品牌，尋求酒店以外的跨界。

而OYO在印度的業(yè)務(wù)更是遍地開花，甚至有些看起來像不務(wù)正業(yè)。

OYO在印度共有7個酒店品牌。除了加盟制的OYO Room，還通過自營方式向中高端拓展。包括中端酒店品牌OYO Townhouse, OYOHotels, Capital O, Collection O, SilverKey, 以及高端品牌Palette /resorts。

除了酒店，OYO還在印度推出了“新地產(chǎn)”業(yè)務(wù)，包括共享長租公寓和共享辦公空間。這兩個業(yè)務(wù)的嘗試時間都頗短，長租公寓推出時間不到一年，共享空間則剛滿2個月。

共享辦公空間上，OYO在今年7月份一口氣推出了3個品牌：高端Indov8，中端Powerstation，經(jīng)濟型Workfloor。《財經(jīng)》記者現(xiàn)場探訪發(fā)現(xiàn)，Indov8的裝修和服務(wù)質(zhì)量幾乎與Wework相當，Powerstation和Workfloor則依次遞減。前者主要面向國際公司，后兩者面向印度本土創(chuàng)業(yè)公司。

小李的解釋是：“OYO尋找的是我們沒有的東西。我們不是要更多的房間。我們收購知識，然后用OYO的能力把他放大。”

OYO真正要做的事，是把物業(yè)產(chǎn)值最大化。“規(guī)模做很大很難，物業(yè)受外界影響因素太多了。但OYO如果能控制好節(jié)奏，聰明+膽量+新的方法，也許能夠做成。“一位OYO的離職員工評價，“這種業(yè)務(wù)堅持下去就是勝利，因為對物業(yè)的控制力會越來越牢固。

在小李的定義里，OYO不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個實體運營公司。“我們不應(yīng)該被拿來跟Uber比較，可以比較的是肯德基、星巴克——建造和投資物業(yè)，創(chuàng)造營收，剩下多少錢就成為利潤。”

這是一個聽起來有想象力的商業(yè)模式。但如果想在中國取得真正的成功，他們還需要更好的執(zhí)行、更靈活的調(diào)整，以及對這個國家復(fù)雜性的真正理解。

*本文來源：微信公眾號“  晚點LatePost”（ID：postlate），作者： 晚點團隊，原標題：《OYO全復(fù)盤：印度小李的中國歷險記》。