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“風會吹熄蠟燭，卻會助長山火。”這是我在1月23日寫給鄉伴所有員工的《一位CEO給員工的防疫指南：在不確定的世界強悍地活》（點擊可直達鏈接），寫在1月20 日鐘南山宣布新冠病毒存在“持續人傳人”特性后的第四天，要求大家建立底線思維，用專業、理性的方式對待疫情，“在不確定的世界強悍地活著”。

這篇文章后來被許多媒體轉載，累計閱讀達到了數百萬。這個結果實話說，超出我的預料。因為當時寫這篇文章，絕對不是一個宣傳動作，而是對已經進入“戰備”狀態的整個公司的實戰動員。

在鐘南山講話后的第二天，1月21日，鄉伴旗下的門店宣布停業，同時發出了“免費退改預訂”的通告，這應該是國內第一家吧，后來各大酒店集團也陸續開始推出類似策略，事后看來，這個反應與決策是正確的。

我們并不是醫學方面的專業人士，之所以這么快就做出業務上決策，是基于對“信息差”的理解——鐘南山講話中披露的信息，其實意味著我們可能還要面對更多的不確定性。考慮到春節期間人流的特征，我們判斷疫情大概率會有迅速放大的風險。接受全面退改，是一種對用戶、同時也是對我們自己的企業更負責任的做法。

這個決策容易做嗎？在當時的情況下其實并不容易。因為消息才剛剛出來，酒店和文旅同行們、都還沒有任何動作，我們這個通知一放出，馬上就會損失幾十萬現金流。但召集核心團隊討論下來，判斷退改是個合理的選擇，雖然有壓力，還是迅速達成了一致確認。

尤其是董事長朱勝萱的拍板，速度很快，給了大家以堅持理性決策的信心。

辦企業是個很現實的事情，當第一絲山風吹來的時候，你就得以最快速度嗅出風險，并馬上做出應對。1月21日那天，基于對疫情發展風險的預期，我們還做了很多事情：

• 意識到防疫物資很快會出現短缺，因為全球產能不可能適配脈沖性需求，因此1月21日，我們就成立了“集團災備物資統籌中心”，匯總各地的物資需求，第一時間采購、建立儲備。???

• 意識到接下來線下集中辦公可能會面臨風險，即刻確定使用騰訊線上會議系統，1月21日就把操作手冊下發給全公司，并要求各部門立刻試用。???

• 由于疫情不確定，必須留出足夠余地，我們假設3-6個月內可能生產經營都無法恢復，足額的現金儲備至關重要，因此1月21日就與銀行溝通，用公司高管的房產抵押申請貸款。?

以上這些工作，都是我們在鐘南山講話的第二天就已經做出決策、并迅速落實完成的。后來，當疫情全面爆發后，我們反而不需要在應對當下的問題上花費太多精力，轉而專注于系統化的業務研究和調整，為將來做準備；甚至還有余力去推動“白衣天使鄉野療愈”這項社會公益活動。

這些決策的速度和執行的力度，都是我在1月23日寫《給員工的防疫指南》的底氣。現在大家回過頭去看，應該會發現，文章里所寫的每一條，其實都能在我們的實際行動中找到對應：

比如第二條，我們有責任截斷傳染源，包括旗下民宿如原舍的暫時關停（實際上也在1月21日就開始了）、遠程辦公的安排、線下場所的健康檢測等等，都有全面的考慮和切實的措施。

再比如第一條，對不確定性做好心理和物質儲備，不要抱有僥幸心理——包括不要想著依賴外部力量，“回籠一切可以回籠的現金、減少一切的非必要支出，保證在最差的情況下活下去”。后來大家也看到了，隨著疫情的發展很多企業紛紛宣布“現金流告急”，而鄉伴的陣腳一直都是穩的。

當然這首先得益于我們的業務結構。鄉伴集團與普通的民宿、或連鎖民宿品牌不同，業務線很長、結構層次很豐富，是復合型的，并不依賴于單一的收入來源，所受到的沖擊就相對較小——這也從另一側面印證了、或者說堅定了我們一直在探索的業務發展思路。

鄉伴項目地圖

其次還得益于一貫以來較為謹慎的財務策略，以及專注于長線的業務策略。鄉村建設本身就是個“緩慢的濕雪坡”，有賴于長時間的積累，如滾雪球般逐漸形成規模效應、獲得不斷遞增的復利成果。這樣的業務思路也使得我們并不依賴于短程的、某一特定時段的營收，全盤的調節性更強。

此外團隊內部的一致性也非常重要。面對不斷變化的疫情，在復雜情況下需要馬上動員大量力量展開工作，因此我們發了一封內部信，闡釋企業的立場、觀點和邏輯，征召員工以志愿者的方式、非強制性地啟動工作，充分尊重法律的底線和個人的選擇。后來大家可能也看到，有些公司陷入了疫情期與員工的加班工資糾紛中，這樣的問題在鄉伴也是不曾出現的。

還有第四條，保持良知和底線，在保證自身安全的前提下盡可能對他人施以援手。這一條可能剛寫出來的時候大家、包括鄉伴的員工都不一定了解它意味著什么，現在看看我們1月29日開始策劃、2月8日正式發布的“白衣天使鄉野療愈”計劃（倡議募集民宿酒店捐出平日房，給疫情結束之后的醫護人員免費療養），或許會有一些更切實的感觸。

我在這里可以很坦率地說：這個項目的靈感最初并非來源于公益方面的考慮，而是我們對企業的自救思考——如何利用酒店的平日房冗余資源做多樣化營銷。在討論過程中我們想到，其實可以把這種非假日的房間捐一些出來，提供給醫護人員度假（醫護人員是輪班不一定要周末才有空的，而且災后一定有假期）。然后我們就想到，其實整個行業大家都有業務的共性，為什么不發動整個行業一起來做這件事呢？

后面大家可能也已經看到了它的成果：2月8日活動上線后，10天就募集了海內外數千家民宿酒店超過4萬個間夜捐贈給醫護人員在災后免費度假。但我更想講的是，如此體量的一個項目，要如何計劃、如何落地，才能真正做到實處——因為它的環節其實是高度復雜的，并不僅僅是捐贈那一刻的心情表達。

作為一個公益行業的老兵，我不僅知道、而且切身實踐過“公益更需要理性”這句話。

所以在決定啟動這個項目后，我們就征召了12位來自各個專業職能部門的志愿者，建立專門的工作小組。在10天的籌備期里，更新了5個版本、20多頁的計劃管理文件，對項目目標、基本宗旨、流程階段、職能分工、風險評估等都做了詳細的思考，保證計劃全流程的細節管控。

其中最重要的是確立了2條重要原則：非犧牲的公益精神和去中心化。

• “非犧牲”的公益思想，跟前面說到的“以保證自身安全為前提”一脈相承。在我們看來，公益并不是激情之下的自我犧牲和風險，而是“愛人如己”的理性選擇。因此“鄉野療愈”計劃不接受假日房捐贈，不想讓任何人受到道德綁架。一個受損嚴重的行業，用相對冗余資源來幫助他人，這才是經濟學和社會學上的最優解。???

• “去中心化”則其實是鄉伴“主動的自我約束”。為了避免蹭流量的嫌疑，我們注冊了全新的公眾號來推廣此次活動，并在一切宣傳中，弱化鄉伴的露出，專注于幫助捐贈方自我傳播和發聲（比如協助參與捐贈的民宿主制作可加入自家美圖和頭像的宣傳海報），如此來團聚盡可能多的同行伙伴，達成最大化的公益效果。?

最后實現的效果不僅印證了我們的原則和構想，事實上還突破了我們最初的預期（1萬間夜）的4倍。我想這也正顯示出理性和良知結合在一起，所能帶來的力量。

在募集突破4萬間夜后，我們又做了個決策：宣布停止主動募集（仍接受自然流入）。為什么呢？前面我就說到，這個項目不僅僅涉及到捐贈那一刻的心情，更重要的是后續的管理和落地：如何把大家的愛心與善意表達，真正落到實處？稍微想一想就會發現，這其實是個非常長期的工作。

因此我們就決定轉向，把管理精力投向受益人確權體系的建立和服務支持系統的完善上去。

從1月29日產生這個構想，到10天后正式發起，再到12天后停止主動募集、轉向落地執行，我們內部復盤的時候也覺得這個項目的節奏打得非常緊湊，每一步都踩在了點上，每一個階段的工作效率都非常高——而且這是在疫情中、全體遠程工作的情況下。

實際上，這個項目有很好的機會轉化出巨大的商業價值，但我們討論后決定放棄任何的“商業化”選項，而是希望——第一，持續打造一個民宿行業代表性的公益品牌“鄉野療愈+X事件”；第二，逐步發展為一個為民宿行業爭取上下游產業鏈價值空間的會員制非盈利組織。

這個決策，也是基于理性做出的。鄉伴希望推動一種新的商業文明——我們的努力，不只是為了讓自己活得更好，更要擔負起“普惠共贏”的行業使命。實際上在發起公益項目、關注醫護人員群體的同時，我們并沒有放棄對同行伙伴們的支持，甚至這在鄉伴看來是更重要的職責。

在1月31日，也就是“鄉野療愈”計劃剛剛有個初步概念的第二天，我們向所有理想村業主發出了免租和物業費減免的通知。其實這個構想在除夕之前就已經討論確定了，只是還沒來得及擬定細則，當時萬達集團的免租通告出來，我們就決定加快落實、馬上發布：

詳細的減免細節大家可以在我們的公眾號上看到，每一條都是非常實在的。鄉伴在此次危機中也是業務受損的一員，因此我們對各位業主承受的經濟損失和壓力是真正的“感同身受”，愿意以這種直接的、切實的方式與大家齊心協力、共克時艱。

除此之外，我們還為業主提供了一些額外的服務：

在做好理想村全面消毒與防疫工作的基礎上，對于疫情期間沒法到店管理的情況，我們提供每日巡店打卡服務，確保物業安全；為無法回村的居民照顧花草和寵物；開放線上資源，如公眾號為業主提供推廣平臺，在線學習與培訓資源，邀請業主持續學習；基于鄉村自給自足的富饒物資，鼓勵大家做“理想村優選”線上銷售（我本人也通過這個項目購買、品嘗了不少鄉村特產）。

鄉伴一直說自己的愿景是要“推動中國鄉村文明化”，這句話看起來很大、甚至有點空，但現在大家應該漸漸地能看到，我們是把它落實到每一個工作細節當中，扎扎實實去做的。

就像最近許多企業也都在說，要換個角度看疫情，把它當作是重新思考業務方向與模式的機會。其實鄉伴在疫情發生之初，1月21日做完應對近期問題的各種部署之后，就開始思考長遠變化了。在為業主們服務、及發起公益項目的同時，2月1日我們就建立了4個新業務工作小組，每組8-10名中層骨干，分頭研究未來的、長遠的業務方向，分別是：

• “第一性原理”成本拆解小組：借鑒馬斯克拆解汽車電池原材料、研究其成本的方式（最終發現市場定價5000美元的電池，材料成本只有80美元），這個小組的目標是對鄉伴產品和業務的成本做無限細拆，嘗試提出優化產品結構、及匹配未來擴張戰略的方向。???

• 線上社區小組：探討未來用戶社群與周邊產品的互聯網結合方式（非應急的微商式自救）。???

• 3D打印建筑小組：基于2019年末已經開始的考察、論證，研究如何將3D打印技術大規模應用于鄉村建設場景。???

• 諾亞方舟計劃：研究發展居住和就業一體化的、相對較小的復合空間單元的可能性，是否有可能發展出自然生態和產業生態自循環的鄉村社區，以及與此相對應的商業模式。這可能會成為下一步城鄉關系中的一個新的思考方向。??

在實際落地業務在短時間內相對受阻的情況下，騰出精兵強將，從事至關重要的未來戰略研究，對我們來說不僅僅是一種自我安慰、一些無奈之下的舉措，而是一個切實的機會。

鄉伴在此之前的幾年里，一直經歷著高速的擴張和發展，我們自己其實也意識到了要“踩剎車”、做調整，尤其是對組織管理以及戰略方向做更多、更深入思考的必要性，這也是我們快速組織起上述各個研究小組、而各個小組也立即積極地投入探索工作的思想基礎。

2月10日，法定復工的第一天，基于疫情期間遠程的持續溝通、提交階段性工作成果，換來了廣東南海西樵鎮鄉村振興項目的首期策劃設計費：疫情之后鄉伴的第一筆營業收入78萬元到賬。我們的業務或許會因為疫情而放緩腳步，但卻一直在持續進行，并不斷積累著長遠發展的力量。

2月13日，我們發出了緩發部分薪酬的內部通知（管理層緩發50-60%，員工緩發30%），進一步優化人員和辦公成本。或許大家會問：為什么有營收了，反而要緩發工資？其實這仍然是基于非常理性的考慮：在疫情還未完全穩定下來之前，我們要求自己能夠保持在任何極端情況下都能保持生存的安全現金邊際。

我可以很具體地告訴大家：考慮原有已完成業務的正常資金回籠和其他財務措施，我們可以確保自己在完全沒有新增業務收入的情況下存活6個月以上——對比近期的企業新聞，大家應該對這個數字能夠帶給企業生存的安全保障，有個比較直觀的理解。

2月22日，我們在這場颶風之中的種種堅持，終于迎來了一個閃亮的早晨——摯信資本和鄉伴正式宣布B輪融資，投入兩億元人民幣的等值美金。

雙方關于這輪融資的接觸始于去年9月，在今年年初完成盡調流程，然而疫情的突然到來，行業的重大沖擊之下，我對它最終落地有沒有過擔心？當然是有的。那么作為一個CEO除了擔心還能做什么？其實特別簡單——以融資會失敗為假設前提，做一切該做的事。

最終，摯信資本表現出了國際頂級投資機構的格局和氣度，沒有增加對賭、沒有趁機壓價，只是云淡風輕地把此前談好的合約落地，同時積極地與公司管理層展開面向未來的分析討論。讓我想起了《摩根財團》中描寫的那種古老的銀行家榮譽——“諾言為約，握手為印”。

然而，我私心里想，這項投資能夠在如此極端的外部環境下落地，除了摯信資本的契約精神、對整個鄉村建設行業的發展前景、對鄉伴業務模式和核心團隊的長遠信心之外，跟近期在疫情中我們所表現出來快速決策與扎實落地，及其中所包含的面向生存與發展、面向自身與整個行業的理性與強悍，也不無關系吧！

從1月21日全面停業，到2月2２日宣布獲得2億融資，回顧這短短的33天，在疫情與極度的不確定性的壓力下，我們竟然做出了那么多的決策、并快速落地執行，踩準了每一個時間點、并讓每一步都走得穩當，還拓展出了從公益到未來業務發展的那么多個新的可能性。

的確，風會吹熄蠟燭，卻會助長山火。回顧這33天，我想現在我們可以說：在反脆弱的“強悍”的表象背后，真正起到支撐作用的，永遠是理性的專業化思考和堅定的行動。當疫情過后，一切都會重新煥發生機，而鄉伴也將與投資人、與行業的伙伴們共同重啟推動中國鄉村文明化的征程。