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3月12日，由執惠主辦的《振興·新生-2020中國文旅大消費線上公益峰會》正式召開，并在多個平臺進行同步直播。本次峰會設置9大板塊，25個細分領域，30余家機構參與，12個小時不停播。大會聯合業內大咖、知名企業、疫情“風暴眼”目的地等，以全新視角，再析文旅融合、跨界創新，全方位解構疫后文旅產業發展新思路、新路徑、新趨勢。三特索道總裁張泉在直播現場帶來《身處疫情風暴眼，湖北旅企疫后振興的思考與應對》主題分享。

張泉表示，疫情沖擊下的文旅企業，只有自強不息方能實現企業振興、市場振興、行業振興，才能夠重回復蘇之路，才能夠實現市場行業高質量發展。“自強不息”不是口號，是要冷靜的形勢判斷和堅定的決策執行。我們的目標是活下去，最終還是要考量企業專業能力、行業經驗和整體業務水準，包括每個業務節點的專業化程度、應變能力，還有企業自身的綜合實力。

張泉認為，疫情過后，企業一方面要順勢而為制訂系統的價格政策，另外一方面是要堅持強IP策略。IP的個性這時候要更加鞏固、提升，如果包含有有綠色、健康、安全的IP元素，要進一步的強化；如果沒有的話，根據市場需求進行植入和疊加。圍繞自己鮮明IP進行市場營銷工作。同時，要根據市場需求不斷豐富產品的內容，要給游客提供全面、細分的體驗。要加速業態迭代和升級，產品自身迭代速度就是持久競爭優勢的來源，迭代速度決定著消費的頻度和用戶重購率。此外，盡可能做爆款，做精品，不管是單一小而美的項目，還是復合的綜合體項目。

張泉進一步表示，在這樣一個至暗時刻，作為文旅企業要在更高層面上思考問題，構建企業良性生態圈。一方面要積極爭取政府的支持，另外也要加強行業協同抱團取暖，盡可能的整合外部資源，形成一個企業乃至于行業高質量可持續發展的生態圈。“在這樣一個艱難時刻，我們要做最壞打算，但是也要做最好的準備。我們相信文旅行業通過艱苦付出和努力，一定會復蘇。”

以下為張泉分享全文：

（本文根據演講實錄整理而來，執惠略做刪減）

大家上午好，我分享的主題是《身處疫情風暴眼，湖北旅企疫后振興的思考與應對》，講一下我們的一些思考。

我們覺得，疫情沖擊下的文旅企業，只有自強不息方能實現企業振興、市場振興、行業振興，才能夠重回復蘇之路，才能夠實現市場行業高質量發展。

疫情對文旅行業的打擊是毀滅性的，但是任何事物都有兩個方面，我們認為，疫情之后很可能催生新產品和服務，甚至一些商業模式。在這個時候，我們也在積極開展創新研究工作，戰略層面思考怎樣創新轉型，戰術層面上從產品服務，到融資手段要研究怎么適應疫后市場變化。要研究疫后會不會出現新的標的，包括資源，包括一些項目會不會有一些并購的機會，這些工作現在都不能停。

怎樣判斷本次疫情對中國文旅行業包括對文旅企業的影響呢？不能孤立看這個問題。回顧一下改革開放以來我們行業高速發展，但是到2019年為什么幾乎所有同行說太難了，實際上我們行業也碰到結構性問題。要判斷2020年疫情對文旅行業的影響，可能首先也要去簡單小結一下2019年年文旅行業已經面臨哪些問題和困境。實際上，絕大部分中國文旅企業普遍還是規模比較小，營收規模比較小，產品模式比較單一，收益水平比較單薄，但是經營成本不斷提高。而我們整個外部資源，特別是融資越來越難，我們也看到外部市場形成了很多新訴求，但是由于客觀和主觀原因，有心無力推進企業創新發展。從政策層面，一方面就是傳統的優質生態旅游資源日益公益化，所以國家出現“降價令”。另外對文旅等行業監管趨嚴，國家在環境生態保護方面的法律法規、監管措施更加嚴格，很多文旅企業由于前期歷史原因，可能面臨關停或者拆除的壓力。同時，國家對旅游產品特別是景區服務水準提出更高要求，去年有將近400家A級景區被摘牌。

從市場環境角度來講，資本方面“千軍萬馬“”投旅游，各種資本跨行業跨產業沖入，大家在很長一段時間都認為“旅游+”是能夠解決一切問題，包括產業協同問題、發展問題、融資問題、拿地問題。實際上不是這樣的。經過這些年的盲目投資以后，我們會發現行業里出現了大量同質化、空心化、品質低劣的產品，供給過度，單個項目投資規模和收益非常不匹配，同質化產品投放到市場上以后，加上這兩年行業市場增速下降，實際上整個行業競爭已經從增量競爭轉化為存量競爭，同質化的競加劇市場競爭的白熱化。而大多數文旅企業競爭手段還是低價競爭。

從企業視角來講，由于外部環境的特點，和文旅行業自身規模小、成本高、后勁乏力等問題，真正的創新力不夠，除了少數頭部企業可以迎合包括供給市場細分帶來新的需求，如研學、親子、夜游等，大部分文旅企業還是傳統的商業模式、盈利模式。在國進民退的大背景下，大部分文旅企業在資源配置生產要素配置上也很艱難，政策也好，資金也好，數據流量也好，IP也好，人才也好，大部分文旅企業很難獲得。所以，即便沒有2020年疫情對文旅行業的沖擊，2019年整個文旅行業也已經到了急需變革和創新的時候了。

現在很難量化2020年疫情對行業的整體沖擊。我們拿到一些數據，去年上半年中國旅游行業收益水平是178萬億，占全年40%，今年有4.5億人次出游阻斷，一季度下降1.2萬億，整個文旅行業都受到了極其嚴重的影響。

企業視角受到的影響歸結下來就是一條，現金流的流入中斷了，如果你想干下去，你的支出停就不下來，現金流危機就影響企業生存。

從需求端來看，客觀主觀因素都影響到公眾的出游的需求未來一段時間已經歸零，不管有沒有財力物力、有沒有時間安排的可能性、包括消費恐懼心理有沒有恢復正常，這些恢復都需要一個過程。雖然這些年文旅行業已經派生出很多新的機會，疫情也會倒逼新產品、新服務、新模式的出現，但是由于行業多年積淀的問題，由于大部分文旅企業自身先天不足的現狀，可能只有少量頭部企業能夠在疫后迅速抓住新機會，能夠比較快復蘇，而大部分中小微企業在2019年不景氣和2020年新冠疫情雙重沖擊下恐怕都會面臨非常嚴重的生存危機。

大家通常把非典拿過來今年的“新冠疫情”比較。我們經歷過非典，03年文旅行業在非典時，旅游業態是快速恢復甚至報復性反彈的。今年可能不一樣，除了宏觀經濟形勢，國際形勢的變化，主要還是行業自身的增速放緩等上述這些結構性問題沒有得到很好的解決，而且不大可能突然釋放出一個全新的機會催生一個新的業態，突然形成報復性的反彈我們認為是非常困難的。所以2003年的案例經驗，2020年很難得到簡單復制。但是整體來看，站在更加長遠的時間軸上來看，我們還是對文旅行業文旅產業抱有信心，畢竟是在國民經濟權重日益加大，也成為老百姓的高頻消費，大消費的一個重要組成部分，是生活方式的一個重要組成部分，還是陽光的產業，景氣的產業。

但是現在文旅產業怎么復蘇？一方面項目本身所處不同區位受疫情影響的差異化，當地政府管控放開時間都是一個條件，同時項目的IP強度、市場忠誠度夠不夠？特別是現有IP的內涵能不能契合疫后市場對綠色、安全、健康產品需求？如果IP夠強恢復就比較快。當然，企業自身的應急謀遠能力，自身的綜合專業能力，也是企業能不能復蘇的非常重要因素。

疫情嚴峻，我們盡可能整合外部資源這是肯定的，但首先要做到企業自強不息。。“自強不息”不是口號，是要冷靜的形勢判斷和堅定的決策執行。我們的目標是活下去，最終還是要考量企業專業能力、行業經驗和整體業務水準，包括每個業務節點的專業化程度、應變能力，還有企業自身的綜合實力。行業振興也好，市場復蘇也好，首先是企業自身能夠在疫情中間和疫后把所有能夠做的事情做到，而且做對，才能真正實現市場和整個行業高質量、可持續發展。

首先，我們從產品業態層面結合之前的案例和現在做的事情跟大家報告一下，我們行業在這樣一個事件下，產品業態層面要做什么工作能夠幫助企業盡快復蘇。

第一，我認為疫情過后，整個文旅行業主要的競爭手段很可能都是用低價去驅動，去拉客，在這樣同質化激烈市場競爭環境下，企業一方面要順勢而為制訂系統的價格政策，另外一方面是要堅持強IP策略，咬定青山不放松。IP的個性這時候要更加鞏固、提升，如果包含有有綠色、健康、安全的IP元素，要進一步的強化；如果沒有的話，根據市場需求進行植入和疊加。圍繞自己鮮明IP進行市場營銷工作。最后決定你有沒有持續競爭力，還是要看你產品的IP,產品的品質。

第二個，要根據市場需求不斷豐富產品的內容，要給游客提供全面、細分的體驗。舉個案例，我們在海南三亞以北有一個南灣猴島景區，我們從兩個層面推動景區豐富內容體驗，之前猴島是傳統型的單一業態景區，收入來源主要就是是門票、索道票，船票。通過三年內容豐富打造，在IP層面，在南灣猴島上疊加了“呆呆島”IP，在內容方面增加海上運動、極限運動、營地、演藝、婚慶、文創等近二十個子業態。針對市場多元化需求做了更加精細的切分。比如說餐飲，我們實際上做了四個產品，最高端的就是可定制的海邊懸崖、星空晚霞的晚宴，大眾化的也有團隊的自助餐。實現了猴島由單一的門票依賴型景區向復合型的休閑度假旅游綜合體的轉型。為什么要變化？因為海南市場發生了變化，中國客群需要這樣的產品，他們推動著你去豐富產品內容，疊加更加豐富的體驗，否則你在海南也好，在疫后超競爭旅游市場環境中，恐怕就沒有太多競爭優勢和手段。

第三個就是要加速業態的迭代升級，產品自身迭代速度就是持久競爭優勢的來源，迭代速度決定著消費的頻度和用戶重購率。特別是城市周邊產品，因為面對競爭是同質化的，你很難依靠資源個性建立獨特的壟斷性競爭優勢，這樣背景下更要加速迭代，我們在武漢做過一個海洋世界項目，最開始就是一個海洋館，圍繞動物主題、水的主題，一步一步疊加了鳥世界、大馬戲，還有針對小朋友的親水公園、游樂項目，同時考慮到年輕人審美觀念，用集裝箱做了一個網紅打卡的咖啡廳。疫后旅游市場競爭是殘酷的，產品快速迭代升級是建立競爭優勢的選擇之一。

第四，盡可能做爆款，做精品，不管是單一小而美的項目，還是復合型的綜合體項目。目前迎合中國公眾文旅消費的審美習慣就是要給他一個真正能夠打動人心的點、讓他“尖叫”。所以說，爆款是產品IP的主要顏值擔當，也是流量主要入口，也是項目初期收益主要來源。

其次，從運營層面上來講，我們提了一個想法：“不線上，毋寧死”，就是要盡快推動運營全部上線。這次疫情大家宅在家里，每個人感同身受，會發現主要獲取外部信息的來源，主要的社交平臺，包括消費，從決策到結算全部用手機。手機是什么？手機就是一個智能電腦，它的場景是什么？跑道就是移動互聯網，支撐移動互聯網就是5G技術、大數據、云計算甚至未來的區塊鏈。

在這樣一個跑道上，在這樣一個場地上，實際上就是我們旅游服務的空氣和土壤，未來如果物聯網、VR和AR技術、人工智能技術進一步疊加，旅游消費和旅游體驗80%到90%感官感受在線上就能直接實現，在消費場景和用戶習慣的這樣一個不可逆轉的變化的背景下，我們認為要去盡快推動運營全部上線。

當下馬上要做的就是品牌宣傳、產品推廣銷售盡可能地上線，我認為我們大部分文旅企業在疫中和疫后要更加重視自己的自媒體矩陣建設，包括體系化建設和運營水平的提升，要充分利用好自媒體和其他線上媒體，始終保持高的頻度和節奏，不斷地推送宣傳品牌和產品。

第二要強化自身的電商系統的建設，線上銷售不能完全交給OTA。一方面要跟OTA緊密合作，另外一方面也要建設好自身的電商系統。不管自媒體矩陣還是電商系統，除了為自己搭建一個獨立自主的線上營銷平臺之外，還會沉淀下來越來越多的數據，這是對未來發展非常寶貴的一塊金礦。

第三就是要把旅游產品的無接觸服務做到實處，無接觸服務是需要信息化手段、智慧景區手段來實現的。舉個例子，前年開始我們在梵凈山落地了無接觸服務技術，售票全部線上預售，沒有窗口人工售票；銷售門票時還給一個時段碼分時入園，游客不用長時間排隊等待入園；入園時沒有手工檢票，全部人臉識別或者刷二維碼。疫情后，游客對肢體接觸，對大家聚集在一起排隊入園，包括其他的接觸風險還是會有一定恐懼。你要告訴游客，游覽過程基本就是一個無接觸服務的場景，要給他強烈的安全感。文旅項目的運營服務水平也是IP很重要的內容，也是競爭力的主要來源。

同時，疫情當前，文旅企業也應該總結反省、練好內功。一是戰略層面，要深度思考自身商業模式和發展戰略如何創新轉型；二是要強化經營管理，要強化財務管理，確保流動性安全，要豐富融資能力和融資手段。要強化人力資源管理，當前既要凝聚骨干團隊，也要廣納賢才；三是要全面提升企業經營管理的精細化、專業化水平，現在正是難得的實戰機會；四是一方面我們要有保生存的底線思維，另外一方面要看到任何事物都有兩面性，疫情可能會帶來新的機會，要有創新發展的逆向思維。不管是今天談到產品服務的迭代升級，還是行業內去尋找有可能釋放出來的資源和標的，未來也許可以通過并購重組方式獲得快速發展的機會；也包括我們要高度關注高新科技賦能文旅，金融創新賦能文旅、多業協同賦能文旅這些大勢所趨，這些都是企業亟需強化的內功，也是快速復蘇的路徑。

在這樣一個行業的至暗時刻，大家面臨生存危機的時候，作為文旅企業恐怕要在更高層面上思考問題，就是構建企業良性生態圈。一方面要積極爭取政府的支持，另外我們也呼吁加強行業協同抱團取暖，盡可能的整合外部資源，形成一個企業乃至于行業高質量可持續發展的生態圈。

最后我還是認為，企業要自強不息，不管是在風暴眼里企業還是全國同行，在這樣一個艱難時刻，我們要做最壞打算，但是也要做最好的準備，我們相信文旅行業通過我們艱苦付出和努力，一定會復蘇，謝謝大家！