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不久前，中青旅過完了自己的40歲生這個40歲的生日，辦得并不光鮮，甚至還有些潦草。之所以這么說，是有隆重的歷史參照。比如，1990年中青旅成立十周年，李瑞環出席紀念；1995年中青旅成立十五周年，錢其琛出席紀念活動……

疫情之下，這些“形式感”對于中青旅已經不那么重要了，“貨真價實”地活下去、力爭活得更好，才是中青旅的當務之急。

40年風雨兼程，在改革開放活水中成長出來的中青旅，有過升騰，也有過隱痛，現在有些業務還在掙扎，就是不缺乏探索的勇氣。

一部中青旅的成長史，就是改革開放投在旅游業里的一個意味深長的縮影。可以說，沒有改革開放，就沒有中青旅。

未來，“康邱配”下，中青旅能否撐起旅游業改革開放的門面，投下一個影影綽綽的時代問號。

疫情之困與風氣之先：中青旅的光輝歲月

疫情之下，中青旅日子不好過。

2020年一季度，中青旅實現營業收入12.01億元，同比減少52.76%；虧損1.98 億元。

一季度，旅行社業務大面積停擺，還要處理退改賠償問題；會展業務基本無法開展；酒店方面的營業收入降幅約50%……

景區業務方面，一季度烏鎮游客人次同比下降82.97%，營收同比下降78.99%；古北水鎮游客人次同比下降78.15%，營收同比下降68.65%。

再看2019年年報，中青旅營收實現了增長，歸屬凈利潤也在下降。2019年，中青旅實現營業收入140.54億元，同比增長14.58%；實現歸屬于凈利潤5.68億元，同比下降4.9%。

結合2019年經濟下行大形勢、競爭壓力大環境等，中青旅2019年的成績還算可以。

四十不惑的中青旅，能否在艱難的2020給出一個智慧的解答？

遙想四十年前，1980年，中國青年旅行社正式成立，由共青團中央親自創辦，熱氣騰騰，這是我國繼中旅、國旅之后成立的第三家旅行社。

團中央當時向黨中央上報的《關于利用外資興辦青年旅游事業的請示報告》中，胡耀邦批示——“我看是好事”。

特別需要指出的是，此前中旅、國旅由于時代原因以及多方面需要，并不完全根據市場需要按照企業發展規律進行運營。而得改革開放風氣之先的中青旅，成為建國后第一個按企業方式管理經營的旅行社。

這也是當時形勢所需。上個世紀70年代末80年代初，大批知識青年返城。這千萬的就業缺口怎么堵？其中一個被寄予厚望的解決路徑就是，通過開展與國外、港澳地區的旅游為返城知青提供多種就業機會。當然，起初也有加強我國與世界各地青少年國際交流的用意。

雖然中青旅發展過程中是有些政策照拂，但更多的是白手起家，自己一磚一瓦砌出大廈。所以，在中青旅的話語譜系中，他們一直特別強調“艱苦奮斗”。另一個關鍵詞就是“改革創新”。

特別到了80年代末，團中央決定成立青旅集團，以推進現代企業制度改革，更是拉開了中青旅更大聲勢的改革大幕。

后來，旅行社業界長期都有一個說法——“國旅大，中旅強，中青旅活”。

市場化：弄潮兒向濤頭立 手把戰旗旗不濕

1997年年底，中青旅股份有限公司正式成立，并在上交所成功上市，號稱是中國旅游業第一家完整旅游概念的A股上市公司。成立儀式上，李克強為公司揭牌。

就此，中青旅也進入了一個新的發展階段，以更開放的心態、更市場化的運營深耕旅游產業。

過了一年，1998年，愛折騰的蔣建寧出任中青旅總裁，為企業注入了新的活力。在中青旅市場化道路上，蔣建寧值得一書。他主導了中青旅較多的“第一次”，對資本市場的運作也較為嫻熟。

2000年，中青旅就推出了遨游網的前身“青旅在線”。當時在傳統旅游企業中是極早看到信息化、在線化的發展大勢，并下了大賭注。

2005年，中青旅在旅游產業生態圈構建上又有標志性動作，切入酒店業態，控股深圳山水酒店投資管理有限公司，將其更名為“中青旅山水酒店投資管理有限公司”。

真正的大手筆還在后頭，中青旅再切入到景區業態。2006年，中青旅對烏鎮旅游開發有限公司實施增資控股，持有烏鎮旅游60%股權。

進入新世紀，新中國在世界舞臺上呈現出了更開放、更自信、更和諧的新面貌，特別是2001年正式加入世貿組織，是中國深度參與經濟全球化的里程碑，也標志著中國改革開放進入了新階段。

此后，中國踐行自由貿易理念，也大幅開放市場。從旅游發展的宏觀語境中，當時普遍認為，我國將全面開放非國有經濟進入旅游服務業，必須進一步降低民營資本和外資進入旅游服務業的門檻，旅游國企改革改制也勢在必行。

中青旅與烏鎮的合作，就處于這樣一個時代氛圍之中。對于他們，一個重要意義就是，中青旅與烏鎮總操盤手陳向宏及其團隊建立了緊密聯系，此后實現了彼此的雙向成就。

據說，當時由于烏鎮在建設西柵背負了大額債務，也為景區的資本化運作，陳向宏與六七個大型企業都在談合作，一直沒談攏，因為開出的包括景區名稱、團隊經營管理等條件也相對苛刻。作為后來者的中青旅倒是比較解放思想，也做了它自身的一些突破，很快就達成了合作協議。

2009年，張立軍接任總裁，與董事長張駿搭班，開啟了十年穩定發展的“二張配”時代。張立軍1991年人大畢業后就進入中青旅工作，是中青旅名副其實的“子弟兵”。

整體看，“二張配”還是比較默契的。張駿負責宏觀把控，對具體經營過問不多。張立軍經營風格與蔣建寧的“大開大合、不破不立”有很大差別，擅長精細深耕、化繁為簡，系統內評價其“穩扎穩打、步步為營”。

2010年，中青旅投資古北水鎮，再度與陳向宏團隊、IDG聯手，這是其異地復制“類烏鎮模式”的第一個項目，也獲得很大的商業成功。甚至連續多年，中青旅財報的盈利狀況，都與其手上的烏鎮、古北水鎮等兩個小鎮的經營狀況密切相關。

在“二張配”時代，中青旅真正調試磨合出獨特的旅游主業架構——以旅行社業務為主體，以景區和酒店業務為兩翼，以遨游網、連鎖店、呼叫中心為渠道，以觀光旅游、休閑度假、會議獎勵、商旅管理為核心商業模式。

這個架構，很長一段時間一直為中青旅所津津樂道。

市場化成就了中青旅，也給了更好的未來。疫情之后，尤其需要警惕計劃手段用多了容易上癮以及習慣。畢竟，疫情是“非常態”的，回歸正常后，市場化依然應是通向未來的大道。

“康邱配”下，中青旅疫后何去何從？

2017年底，中青旅整體劃轉至中國光大集團，成為中國第一家擁有中央大型金融控股集團發展背景的旅游類上市公司。

近幾年剛擔任中青旅董事長的康國明，以及劃撥完成后擔任總裁的邱文鶴，正式拉開了中青旅的“康邱配”時代。

目前，中青旅員工超過萬名，年營業收入超過140億元、總資產超過160億元、年服務游客超過2000萬人次，已經在朝頭部旅游企業的道路上邁進。

疫情下，“康邱配”如何帶領中青旅再度跋涉，取得屬于中青旅的真經，值得窺探。不過，在這條求取真經的旅途上，有四大復雜關系，等著他們去回應并解答。

首先，必須要整體考慮光大集團的戰略部署及其業務協同關系。　

種種跡象顯示，光大集團對中青旅及其母公司青旅集團已經“動刀”。光大的文旅事業部與青旅集團進行整合，作為文旅業務板塊的承托主體。原屬青旅集團的中青旅，似乎正被光大“拉直管理”，成為其一級直屬企業。

目前，光大提出要建立包括財富、投行、投資、環保、健康、旅游等六大ESBU。顯而易見，中青旅將成為光大旅游ESBU的核心平臺。既然在慣常的SBU戰略單元前，加E(Ecosphere)，可見光大集團對生態圈的強烈布局野心。

但如果放到光大整個盤子里看，其整體實業業務規模占比就很小，主業還是金融。光大集團內部的融合，直接會面臨實業與金融的合作，做好了能夠實現雙向加持。

對于中青旅來說，現在的東家不可能還像團中央那樣基本做個“甩手掌柜”，需要磨合關系，必須要認真考慮與光大的戰略協同。中青旅面對現實情況，完全借勢利用光大的綜合金融優勢，特別在疫情下，是能夠實現更大發展動能的，這是其他旅企求之而不得的。

直接點的好處，中青旅可以在渠道端、產品端與光大集團下屬各企業進行“互動”，但需要警惕體系內業務循環的弊端。就像當年阿里旅行，服務阿里系內的商旅出差業務就很可觀，但還是堅定選擇做大C端。真正打通整合好資源、場景、用戶等方面，進行深入協同、向外聯合“捕獵”，才是好故事。

內循環極容易看到天花板，整合好家底并且借力發力，向外看、朝外走才有更大空間。

其次，需要重新審視現有業務板塊的伸縮進退關系。 

目前，中青旅在景區、會獎、觀光、度假、差旅、酒店運營等領域都具有一定的競爭優勢。可以預見，中青旅未來還會不斷推進旅游產業價值鏈的整合與延伸。

品牌識別度上，烏鎮、古北水鎮、中青博聯、遨游網、山水酒店等都形成了細分領域的聲勢。

資本市場上，中青旅在A股上市，旗下的中青博聯、山水酒店在新三板掛牌。

然而，守著這些就夠了嗎？疫情之下，重新審視手上這些業務板塊的伸縮進退關系，是必要的。

2020年之后旅行社向何處去，是一個行業的探問。比如線上化趨勢問題，中青旅20年前就開始推進，在傳統旅企里不可謂不先知先覺。旗下的遨游網比其他傳統旅企推出的線上平臺，都要更有成色，但是一直沒長成參天大樹。

近些年，大C端與中高端、產品自營與平臺開放、投入與產出比、完全獨立運營與體系內把控協同等問題一直困擾著遨游網。給外界一個觀感就是，遨游網在一些基本問題上一直沒想清楚，戰略和策略的搖擺跡象都比較明顯。然而多年以后，再看看其他民營的OTA平臺，遨游網似乎已經錯過了盛開的季節。

體系內也有辯護聲音，那些年不是不想放開遨游網的手，而是它就缺少獨立生存、運營的能力。多年的財報中，關于遨游網都有一個“標配”說法——“持續減虧”。旅游國企的特殊性，與OTA比拼“用虧損換規模”，早就證明了“此路不通”。

比如，有一年，中青旅公布定增計劃，原計劃3億元用于遨游網建設，燒了1.8億就再也不敢跟進了，將剩下的1.2億元資金變更用途，全部用于補充公司流動資金。

有時候，基因沒有的東西，也是強求不得的。

疫情之后，對于遨游網來說，再也不能這樣下去了。要么更進一步，要么中青旅就要重新審視布局可行性，不死不活最難受。不僅需要更大尺度的獨立運營，更要思考戰略進退問題。總之，遨游網不能整成食之無味、棄之可惜的雞肋。

對于一個大型旅行社而言，還在自轉、內旋，是沒有前途的；有些板塊不進行進退取舍，也是格局不大的。

2003年的非典，中青旅的自救是教科書式的，果斷對雞肋板塊、不擅長領域痛下殺手，特別是對旗下大部分高科技投資項目進行了大力的清理處置，回籠了大量資金，有效降低了經營風險。

當前，中青博聯整體形勢發展得較好。2019年，中青博聯實現營業收入26.71億元，同比增長3.56%；凈利潤7086.52萬元，同比增長2.61%。

中青博聯宣稱打造一站式整合營銷服務，在會議活動、博覽展覽、營銷策劃、公關傳播等方面確實可圈可點，特別是承接了不少重要活動進一步打響了知名度，有較好的“營銷”、難言成功的“整合”，“一站式”方面并不出色，在更大范圍的“出圈”服務、對象成分多元化也需要進一步深耕。

山水酒店業務也是不錯的。2019年營業收入為5.44億元，較上年同期增長10.57%；歸屬凈利潤為3525.50萬元，較上年同期增長18.68%。

外界一個疑問是，其門店擴張速度不快，到目前為止也就一百多家。

這可能與其品控要求是有關的，不想做成經濟型連鎖酒店。系統內部人喜歡用“不三不四”概括——山水酒店在三四星之間，三星級的投入，四星級的標準。未來思路是否會轉變，還需要觀察。

在強化品牌的同時，對于一家新三板上市公司而言，要想實現更大的市場捕獵，山水酒店采用更多的合作模式也是必然的。目前看，直營、合營、加盟、托管等形式都在摸索中。

再次，需要思考與陳向宏團隊的合作定位和長期關系。

對于中青旅與烏鎮、古北水鎮背后的陳向宏團隊的合作，業界包括中青旅系統內基本都是持肯定態度的。

但體系內也有一種聲音認為，中青旅早年投資烏鎮等景區的方向是戰略投資，但最后做成了實質上的財務投資，是一種較大的欠缺。

其實，專業的事交給專業的人去干，坐在家里把錢賺了，并沒有什么對錯，甚至還討巧。景區業態發展日新月異，圈地收門票的時代早就過去了。

可以看出，烏鎮運管團隊還是很有戰斗力的，近些年也不斷嘗試突破，比如開掘休閑度假、會展、文藝等產業鏈機會，也力圖提高競爭門檻。2019年，烏鎮累計接待游客918.26萬人次，同比增長0.35%，營業收入、凈利潤也繼續保持增長。值得分析的是，景區東柵、西柵兩個區域的“一升一降”：東柵接待游客388.59萬人次，同比下降3.09%；西柵接待游客529.67萬人次，同比增長3.04%。

而古北水鎮這幾年也在做類似突破，并力圖打破移植江南小鎮的形象認知，在宣推長城文化、加碼會展、豐富休閑業態還是有收獲的，不過發展瓶頸也越來越明顯。特別是在周邊文旅項目分流、交通瓶頸并未解決等多重壓力下，古北水鎮2019三個主要經營數據都出現了下滑：2019年接待客流239.37萬人次，同比下降6.68%；營業收入9.50億元，同比下降4.79%；凈利潤1.46億元，同比減少1.62億元。

維持現在的關系，是一種選擇。但如果中青旅也試圖在相關領域打造可復制的核心競爭力，可能也會有其他選擇或者再找平衡。應該說，都沒什么對錯，在商言商。何種關系，應該早做打算。

陳向宏團隊2013組建了中景旅游管理公司，眼光已經放到全國景區建設與連鎖管理上。能人，肯定需要更大的舞臺、也更合理的價值回報。當然，能人一般也是有點脾氣的，需要呵護與寬松。

未來誰都無法預料。但就目前而言，預計2020開業的濮院景區可能再次推遲，但它無疑是雙方合作的又一大手筆，中青旅參股37.20%，陳向宏核心管理團隊持股24%。雙方都有責任、也更有動力將這個項目做好。

對于烏鎮、古北水鎮的成功，外界有些聲音時常突出強調其資源優勢、市場優勢、區位優勢等。如果濮院這個羊毛衫起家的工業小鎮都能做出來，并能巧妙地實現商貿客流的轉化、周邊知名景區游客的外溢等，將讓外界更加無言以對，對中青旅、陳向宏都是一次品牌價值的極大提升。

不管如何，蔣建寧重手挖掘了烏鎮的壯大勢能、張立軍任上也抓住了古北水鎮的成長勢能，“康邱配”下能否與陳向宏團隊配合將濮院做出來，也是檢驗成效的一個尺子。抑或中青旅在景區業態再進一步，畢竟，景區項目是進行大目的地資源整合的極好敲門磚。

最后，需要處理好新業態、新模式、新板塊的創新性和連接性關系。

邱文鶴也是一個能人，不撲騰一下是不會甘心的。他在招商局的長期經歷以及光大深改任上，都顯示出其才干。赴任以來，康國明一些做法也是很具有個人風格和戰略思考的，不會像張駿那樣看上去“佛系”。兩個70后，正是干事的好年紀。

疫情之后，中青旅對于新模式、新業態的探索推進，是值得期待的。

當前中國旅游集團、華僑城、首旅集團等段位的旅游國企，都在放下身段，全力出擊應對新形勢。與40年改革開放在一個節拍上的中青旅，更不應畏首畏尾、裹足不前。

比如，中青旅的“旅游+”業務，切出的“旅游+康養”、“旅游+體育”、 “旅行+教育”就是針對三代年齡層去的，在疫后也是極有前景的，就需要將處理好創新性與連接性的關系。

當然，面對新形勢，鑒于旅行社行業的發展瓶頸和未來空間，中青旅最該打破的就是“中青旅”與“旅行社”的固化品牌認知，要深度切入旅游綜合產業，成為真正的大型旅游產業集團。這樣，就可以水到渠成發揮自己景區酒店業態、整合營銷等已有優勢，強勢切入目的地資源。

現在連攜程、美團、驢媽媽、途牛、同程等都在做目的地整合生意，中青旅更有條件去深耕，并做大旅游生態圈。到那時，全球領先的綜合旅游服務商。

現在中青旅的高層崗位基本實現了定人定崗。疫情之后，其中層包括一線業務管理層，很難說就不會有較大調整。

團系統賞識培養年輕人的作風，一直在中青旅的基因里有鮮明體現。這些年，中青旅的李廣、葛磊、徐曉磊等一批年輕人，都在旅游的細分領域成長為行業專家。未來能否有更多的年輕人冒出來，亦值得期待。

多年前，中青旅的一位年輕中層，跟易水閑聊：“很多旅游企業對于員工出來講課、參加課題研究、充電學習等，都不太情愿的，報批、審核流程非常繁瑣。中青旅的領導都是鼓勵年輕人出位，對于年輕人提出的有價值的業務點子，會主動創造條件和舞臺去給他們干。我在中青旅這些年，就感覺它還一直保留著少年之氣。”

這番話，令易水印象深刻。

百年大變局之下，國內國外錯綜復雜的局面中，幾代人奮斗出來的中青旅，要面臨更嚴峻的經營環境。康國明、邱文鶴帶領萬名員工接了這一棒，很沉，也充滿很多可能。

*本文來源：微信公眾號“易水文旅”（ID：T-newmedia），作者：周易水，原標題：《中青旅大風大浪40年：“康邱配”下，改革開放的幸運兒能否再次扛起大旗？》。