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什么叫重構？就是將傳統行業中的供應鏈節點上原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前后某兩個點的順序，就稱為重構。但在互聯網出現之前，傳統產業大部分已經發展達數千年之久，要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務，它們已經被優化得不能再優化了，大家比拼的無非是各人手頭上現有的資源，然后看誰在每一點上的效率做到最高。

一、互聯網的出現，導致對傳統產業的重構成為了可能。

第一波的互聯網大潮做到了最基本的表層重構：對信息的聚合與分發方式的重構。最明顯的例子是門戶網站、百度和微博微信們在信息層面上對傳統媒體行業進行的重構。人們發現他們獲取信息（信息聚合）的方式變了，過去一定要訂報買報讀報，包括各類期刊雜志等等，現在統統不需要了，PC 或手機上就可以搞定；人們發現他們的傳播信息（信息分發）的方式也變了，個人可以通過博客微博微信發出自己的聲音，無需再投稿報紙雜志才能發表；門戶網站和百度們搶走了大量原本屬于紙媒電視媒體等傳統媒體的內容資源和廣告資源，同時雙方的信息傳播速度也不可同日而語。這一波的重構已經基本接近完成，大量傳統媒體從業人員加入新媒體自媒體、大量的街邊零售報刊亭的關停倒閉，以及亞馬遜收購華盛頓郵報等等皆是明證。

而第二波的重構，也就是正在發生的，是對各行各業的采購、生產制造和交付等環節的供應鏈的重構。大家可以看一下一個傳統企業的全部商業經營活動，然后把它全部一一按順序羅列出來。比如一家餐館，它全部的經營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設計、菜品創新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務員招聘、服務流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。這些活動里，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯網，把能放到線上的步驟盡量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前后交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯網的特質對傳統行業的供應鏈進行重構了。

下面舉三個具體例子：

1. 當當：當當重構的是傳統的新華書店模式的供應鏈。

舉個例子，一本新書，首印 5000 冊，從印廠出來以后，就分開發往各地的新華書店，有的城市有好幾家新華書店，有的只有一家。怎么決定具體哪家新華書店拿到幾本新書呢？根據過往銷售業績的預測。過去生意好的店多拿幾本，生意差的店少拿幾本。但就算如此，接下來仍然有兩種情況可能發生：一. 某家新華書店銷量非常好，迅速脫銷，要從別的店調貨，如果該城市有多家新華書店還好辦，如果只此一家，就得從別的城市調過來。不管怎樣，費時費力，增加成本。

另一種情況，這本新書在某家店大量滯銷，只得調回倉庫或者調往其他新華書店。同樣的，費時費力，增加成本。這一塊成本一般的消費者是很難意識到的。如果這本書賣到只剩一冊，它靜靜躺在寧波的某家新華書店內，極有可能發生的情況是：寧波地區沒有人想買它，寧波以外地區沒有人能買到它。總之，傳統新華書店模式的供應鏈無法解決上述配置效率低下帶來的成本增加問題。但關鍵是，在過去，沒有互聯網前，沒有人會覺得這一塊成本是可以節省下來的。

反之，如果是當當，一家沒有實體店面和管理人員的書店，沒有了分批分冊發往全國各地店面和分店之間相互調貨的環節，這就節省了一大塊成本。這時，如果當當網上同樣的新書也賣到只剩一本，就沒關系，全國各地只要有一個人還想買，就一定還能買到這本書。當當增加的無非是配送的成本，但總成本也已經遠低于新華書店的總成本了。這就是它為什么價格比新華書店便宜這么多的關鍵所在。

所以大家可以看到，過去新華書店獨霸全中國的書籍書場，擴張非常囂張，營業員一般態度蠻橫，反正你買書也只能來我新書書店，而且就得按書籍封底上的價格買。現在不行了，各種促銷打折會員卡的活動，營業員態度也和藹可親起來，但還是擋不住頹勢，開始各種減少樓層和店面，進行多元化嘗試等等，靠著政府補貼，勉強維持生計。

當當，其實就是一家互聯網書店。

2. 淘寶：淘寶重構的是傳統零售業。

淘寶砍掉了傳統零售想賣東西給別人必須先有實體店面這一環節，省下了近年來水漲船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘寶上已經賣出名氣后，再回過頭來開一個實體店。這是前面講的顛倒供應鏈節點順序，這在過去是很難實現的。

淘寶擴張了傳統零售的銷售范圍。傳統零售的一家店只能賣貨給周圍幾公里有限的顧客，它的生意來自于經過門口的自然人流和一定的老客戶。你要是想賣給更多的人更多的商品，就要開更多的實體店面，考慮連鎖店的問題，比如自營還是加盟。這是在供應鏈上增加了節點，但還不算重構。而在淘寶上天然就沒有這些節點存在的必要，這些節點都被砍掉了。你的貨可以賣給全國任何物流到達的地方，全國的人民也可以隨時光顧你的網店。

淘寶擴大了傳統零售的銷售品類。過去在實體店面時代，一些冷門的商品，是不會有人專門開店來賣的；或者賣得不好的款式，也沒有機會上架。因為如果要賣這些東西的話，肯定會入不敷出。但在淘寶上由于天然的銷售范圍就是全國，潛在客戶數量呈幾何級增長后，達成的銷售量仍然足以使一家甚至好幾家網店存活下來，而且都活得不錯。比如之前一位網易編輯辭職后，專門在淘寶上賣印有草泥馬 LOGO 的 T 恤。這個商品非常小眾，但他生意火爆的程度已經遠超某些繁華商業街上的服裝店了。

淘寶，其實就是一家互聯網大賣場。

3. 小米：小米重構的是傳統手機制造的供應鏈，并且它是到目前為止我觀察到的對傳統行業重構程度最深的企業了。

在渠道環節，小米只走電商渠道，也就是只能在網上買到，而完全舍棄了過去傳統手機銷售的手機大賣場的渠道，把這些中間的層層代理環節都砍掉，省下一大塊渠道鋪貨和銷售的費用。但與此同時，銷售范圍沒減少，產品可以直達三四五線城市。

在營銷環節，小米舍棄任何傳統的昂貴的展示性廣告，只做新媒體自媒體等的社會化營銷，并專注培育自己的的論壇。傳統廣告的模式粗放，而小米卻可以直接和自己的粉絲互動，營銷起來就精準得多。小米的營銷預算這一項，據雷軍自己說，是 0。而華為，2012 年的智能手機全球營銷預算，是 2 億美金。

在庫存環節，小米類似于早些年戴爾的“零庫存”概念。先有訂單，才開始生產。這其實本質上就是顛倒了供應鏈節點的前后順序，但在外界看來就是小米總是缺貨，被指責過度“饑餓營銷”。當然，的確有部分原因是小米的訂單量超出預計，工廠的生產力不足導致。但有一點必須注意，饑餓營銷（“先訂單再生產”或“零庫存”）其實是互聯網時代才能完美駕馭的一種營銷方法。因為只有在生產商能夠直接接觸到終端用戶（end user）的體系里，雙方的信息才足夠對稱，生產商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。

如果是傳統零售時代，玩饑餓營銷，故意（非故意）缺貨，終端（小賣部便利店等）再層層（一級供應商二級供應商和渠道商等等）反饋回生產廠家到底有多少消費者來要過貨的話，這個鏈條太長了，有一個節點出現問題就容易全線崩潰，在用戶中產生惡劣的影響，給競爭對手留下攻擊的空間。小米所謂的放開銷售（每周五搶到邀請碼的就可以在下周二下單，但周二也需要再搶），其實就是讓小米的工廠對需求量可以有一個準確的估計，下周二到底會有多少的訂單，并以此進行調整。做到基本上每一部手機在被生產時，都已經有主了。這同時也避免了傳統的手機大賣場鋪貨以后缺貨或滯銷（記得之前提到的新華書店的供應鏈模式嗎？）的風險和成本。

在產品迭代環節，小米也做到了完全的互聯網化。小米硬件和軟件的更新迭代，不再只是依賴傳統的自己人內部拍腦袋和向外部做問卷調查顧客回訪的方式。通過論壇和各種社會化媒體，小米就可以直接和它的用戶、包括用戶和用戶之間，展開對小米的不足和可能的改進的討論。而對最資深的“米粉”，小米為他們成立“榮譽工程師組”，新產品的 DEMO，先讓這些用戶進行體驗，并給予反饋，而這些用戶可能分布于全國各地都沒關系。雷軍所謂的小米手機賣的是參與感，其實就是通過互聯網的方式發動群眾一起來做手機，讓用戶盡量參與到了供應鏈（特別是產品設計）的每一個環節。這要放在過去，根本不可能實現。

小米手機，其實就是一部互聯網手機。

二、重構與顛覆

通過上面的三個例子，大家會發現，但凡你重構原先的行業成功了的話，你必然會顛覆之前的行業老大，對它取而代之，這正式是哈佛大學終身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的顛覆式創新（Disruptive Innovation）。每一波重構，都是對原先被重構行業的顛覆。

但是，重構本身也分重構程度的深淺，更深一層的重構又會顛覆之前淺一層的重構。

比如，京東開始賣書，就是對當當某種程度上的顛覆。京東的書籍供應鏈體系大致上和當當一樣，唯一不同的是在最后一環，也就是把書最終交到消費者手上這個過程，京東用的是自己的物流。這時，當當原先面對新華書店時的那些優勢都不在了。反而，配送服務的質量遠遜京東。京東由 3C 產品起家，這類產品單價普遍千元甚至萬元以上，值得京東自建物流以保證運送過程中貨物的安然無恙。用這套高質量的配送體系送幾本書簡直是小菜一碟。反觀當當，由于書的單價基本不高，它們一直是采取和第三方物流合作進行配送，導致交付體驗極不穩定。京東重構了圖書供應鏈的最后一環，又再顛覆了當當。表現出來就是當當的股價持續走低，并且居然要跑去天貓上開店了。

同樣的，淘寶和小米也都還不算“完全”重構了傳統零售和手機行業的供應鏈，未來應該還會有做到更深層次重構的公司來顛覆他們，雖然我們現在很難想象出這樣的公司到底會是什么樣子。

三、沒有重構，就沒有O2O

之前說過，真正的 O2O 企業必然是利用互聯網的特質重構了傳統行業的供應鏈。按照這個定義，很多所謂接地氣的 O2O 案例，包括黃太吉煎餅和雕爺牛腩之類的，就不算 O2O 了，因為他們只是在整個供應鏈條里的營銷這一點上借力互聯網，而沒有“重構”煎餅和牛腩最基本的生產制造等過程。

點評、優惠券和團購等也是一樣，它們的本質都是付費的廣告。它們相比之前門戶和搜索引擎的單純的展示廣告更進了一步，即幫助各行各業的公司，尤其是服務業的公司，結合自己產品的特點在互聯網上更好地做營銷。商家的讓利可以算是一種按效果付費的廣告方式，而且效果是可以記錄、跟蹤和預測的。但它們的本質還是借力互聯網做營銷，并沒有在任何程度上重構這些行業基本的商業經營活動。

這也就是為什么，餐飲 O2O 類公司，比如在線訂座、點餐、結賬、會員管理、營銷等等，其實一直都在外圍打轉，從來就未曾真正深入過餐飲業。因為他們做的，只是把餐飲企業常規經營活動上的某個環節拿出來，想方設法用互聯網化的手段去提高這一點的運營效率而已。但正如我之前說過的，像餐飲這種發展了千年之久的行業，各個環節其實本身就已經發展得足夠完善了，如果沒有任何供應鏈上的重構，現在的餐飲業老板們是不會把互聯網真正當回事的。因為在沒有互聯網的過去，他們就能生存得足夠好了。如果你能錦上添花，那自然好，但沒有你也沒關系。這就是現在餐飲 O2O 面臨的窘境：沒有一家能切中真正雪中送炭的痛點。傳統互聯網幾大巨頭都在虎視眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐飲這個萬億級的市場規模匹配得上的巨頭公司。

也許很多人還不太認可我對 O2O 的定義，認為線上線下的各種各樣的結合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重構才算。這里再給大家一個判斷的標準：一個企業是否算O2O企業，就看如果把兩個O分離，它是否還能保持原來的商業模式經營下去。比如美團，如果沒有互聯網它會怎么辦？它大可以把某家電影院的優惠信息通過電話推銷和郵購手冊的方式告知全城的人。這正是當年戴爾在互聯網還沒全面流行前的推廣手法。這樣子的話相比利用互聯網來推廣這些信息，當然顯得效率低下，成本也會大幅增加。但是美團最主要的商業模式：提供給用戶大量商家的大折扣優惠信息，并讓用戶能拿著這些優惠信息去到店消費，是不會變的。

這就類似 KFC 在多年前就已經自己通過街頭傳單和隨報刊郵寄等方式，發送到店才能使用的那種要撕下來的小優惠券給消費者了，其背后的營銷原理何其相似。但是當當淘寶小米等，沒有了互聯網這一端，它們就沒法按照原來的方式重構傳統產業的供應鏈了，它們只能被迫回到原先新華書店賣書、傳統零售商賣貨和傳統手機商賣手機的辦法上去了。

還有些人會覺得，O2O 應該起碼會涉及到一個線下去享受服務的消費過程，而我上面的三個例子怎么都是偏線上消費過程的電商案例呢？一個現實狀況是，網上銷售標準化實物類商品比較容易起規模。在你重構供應鏈之后，還能把銷售范圍快速鋪開到全國，因為這些商品都能被快遞到全國。而如果是需要線上下單，然后線下去享受服務的行業，基本局限在本地領域，一個城市一個情況，到現在也沒有出現比較引人注目的重構服務業供應鏈成功的案例，所以我才只能舉了當當淘寶小米的例子。但是標準化品類電商（包括淘寶京東一號店等等），已經達到了它們的最頂點。

很多人也意識到了，下一波的大機遇會發生在本地服務業。線下服務體驗性質的行業，如果有供應鏈被重構成功的，一樣適用我這個概念，一樣是 O2O 的案例。就比如餐飲，我前文有提到，大家都在盯著這一塊，但沒一家能做成，因為他們正在做的無非都是利用互聯網來“完善”現有的餐飲供應鏈的節點，而非“重構”。如果你是第一家真正重構某個服務行業的公司，那你基本上會有一個非常光明的前景。

另外，很多人提到 O2O 必須有閉環，有了閉環就能怎么怎么樣。我的看法是：單純為了閉環而閉環，沒有意義。放在我的概念框架下，如果閉環有助于重構供應鏈的，就要閉環，如果對重構沒幫助，就丟掉這個概念吧。畢竟，傳統行業已經在沒有所謂的“閉環“的數千年里，一直生生不息，活得挺好。

最后，除了之前提到的兩波重構：信息層面的重構和供應鏈層面的重構，未來應該還會有第三波重構，也就是個性化推薦達成的完美匹配。在很多時候，線下一對一咨詢（醫院專家門診等）精準個性化，卻無法起量起規模；同時大眾化咨詢（大班課堂教育，在網上查治病資料等）能輕松起規模，卻無法做到精準個性化。發生這種情況的領域很多，比如購買哪種高科技數碼產品的決定，比如法律咨詢，比如理財顧問。過去只有貴族或者有錢人才能有的私人保姆，保健醫生，法律顧問，等等，普通人都可能有機會擁有這些兼具個性化且價格可承受的服務。但這些都有賴于云、大數據和物聯網的成熟，放到以后的文章再討論吧。