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業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“眾包”模式從以廠商為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以用戶為主導(dǎo)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期就讓用戶參與，既充分勾起了利用了用戶（特別是草根）的創(chuàng)新熱情和參與欲望；還使得產(chǎn)品很容易適應(yīng)市場(chǎng)需求。這點(diǎn)，我覺(jué)得不深刻，用戶的需求如此無(wú)序，最佳方式是大家一起聚會(huì)每個(gè)人燒一個(gè)菜，最后一定會(huì)有人把整桌菜吃光，因?yàn)樽约簾牟耍还芎贸圆缓贸裕约阂欢〞?huì)去吃，但未來(lái)真的符合未來(lái)分工模式嗎，很難，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)+也好，O2O也罷，絕對(duì)不是什么C2B，恰恰是C2B2B2C（關(guān)于“C2B2B2C”的論斷，見(jiàn)《O2O落地：觸點(diǎn)場(chǎng)景派的27堂必修課》關(guān)于虛實(shí)互動(dòng)4中“消費(fèi)者商業(yè)主權(quán)C2B2B2C”），所以自組織和傳統(tǒng)組織混合的協(xié)作模式是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型和O2O踐行的這個(gè)保障！

誠(chéng)然，對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)者們來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者互動(dòng)并不難；但關(guān)鍵在于，能否把用戶期望及時(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品體驗(yàn)，快速滿足他們的需求，無(wú)疑將考驗(yàn)企業(yè)研發(fā)管理水平、核心技術(shù)能力、眾包參與人的實(shí)力、評(píng)定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等多方面的功力，這是眾包創(chuàng)新的門(mén)檻所在，這首先需要一個(gè)自組織社群來(lái)支持，在這個(gè)核心價(jià)值的組織社群基礎(chǔ)上，再通過(guò)眾包模式，吸收客戶意見(jiàn)，撬動(dòng)產(chǎn)品的自我升級(jí)。當(dāng)然這樣的組織本身要強(qiáng)悍產(chǎn)品架構(gòu)基礎(chǔ)能力、核心技術(shù)的管理和分享，產(chǎn)品打造參與以及分享的協(xié)作水平，最后需要眾包模式下相對(duì)公平的利益分配模式，所以自組織和“他組織”的混合協(xié)作之路，必定加速企業(yè)扁平化管理趨勢(shì)。

企業(yè)扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

現(xiàn)代企業(yè)是基于“公平交換”的商業(yè)原則聚合的，企業(yè)給員工薪水，資源，機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)空間等平臺(tái)，員工用時(shí)間，精力，知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是問(wèn)題出現(xiàn)了，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息隨時(shí)隨地可得，員工普遍成為了知識(shí)型員工，那么知識(shí)型員工最在乎什么？

知識(shí)型員工的一個(gè)鮮明特點(diǎn)就是，對(duì)專業(yè)的忠誠(chéng)大于對(duì)所服務(wù)的企業(yè)的忠誠(chéng)，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就最大化的成長(zhǎng)平臺(tái)。200多年的工業(yè)社會(huì)對(duì)專業(yè)分工模式越來(lái)越成熟，進(jìn)一步催生了龐大的知識(shí)型員工群體。知識(shí)型員工廣大群體興起和 “去中心化”的信息傳播方式，這2者結(jié)合，對(duì)企業(yè)管理提出新的要求， 同時(shí)，這部分群體對(duì)企業(yè)的績(jī)效發(fā)揮著越來(lái)越大的影響，而知識(shí)型員工又是社群自組織和傳統(tǒng)組織混合協(xié)作的主要群體。

企業(yè)與這些知識(shí)型員工變成“婚姻”和“包養(yǎng)”混合關(guān)系，已經(jīng)是越來(lái)越成為趨勢(shì)，“取消中層”的呼聲越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)扁平化管理變的可能，而契約（信任）和關(guān)系這兩點(diǎn)是企業(yè)走向扁平化管理必然要解決的問(wèn)題。

中國(guó)人是最會(huì)自組織的民族，因?yàn)樽越M織是基于人際關(guān)系、人際信任而形成的治理模式，不同于層級(jí)制（他組織）和市場(chǎng)模式 （基于自我利益、自由選擇與自由競(jìng)爭(zhēng)形成的治理模式）。中國(guó)是“人情社會(huì)”、“關(guān)系社會(huì)”，所以基于關(guān)系而形成的自然組合就特別發(fā)達(dá)。“寧為雞首，不為鳳尾”的現(xiàn)象，派系、抱團(tuán)的現(xiàn)象，都說(shuō)明了中國(guó)人長(zhǎng)于利用關(guān)系網(wǎng)結(jié)成自組織。

自組織符合中國(guó)人“無(wú)為而治”的思想，也就是中庸之道所講的“放”——給人空間，這樣才能激發(fā)中國(guó)人無(wú)窮的生命力和創(chuàng)意，這恰恰符合“自下而上”以組織活力為目標(biāo)的理念，在這個(gè)理念之下，很多企業(yè)家和企業(yè)都有了非常好的實(shí)踐（當(dāng)然，不一定都是中國(guó)企業(yè)）。日本的代表是稻盛和夫，他的阿米巴組織（這是這幾年互聯(lián)網(wǎng)公司最熱的企業(yè)管理話題）；臺(tái)灣的代表是施正榮，他的“群龍無(wú)首”哲學(xué)；香港的代表是利豐集團(tuán)，它的小約翰韋恩制度。

但是，自組織最難是是信任的建立，他組織利用契約和規(guī)范把員工聚集起來(lái)，利用時(shí)空受限的物理環(huán)境，進(jìn)行社會(huì)分工，從而產(chǎn)生相對(duì)“信任”，而中國(guó)文化中最沒(méi)有的就是契約文化，文化是一種基因，要改變一個(gè)群體太難了，而O2O商業(yè)模式下的數(shù)據(jù)隨時(shí)可記錄和課查詢，可能會(huì)加速中國(guó)商業(yè)新契約精神的出現(xiàn)，從這點(diǎn)來(lái)講，馬云的淘寶成功就是線上的數(shù)據(jù)為中國(guó)商業(yè)的新契約出現(xiàn)提供了技術(shù)可能，而非馬云本身的模式創(chuàng)新，。

所以，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者主權(quán)商業(yè)下，企業(yè)與員工的新契約關(guān)系是，在制度和共識(shí)下來(lái)建立信任，企業(yè)相關(guān)人員與客戶在線上的溝通和互動(dòng)，有數(shù)據(jù)的記錄，為這些“信任”作為背書(shū)，我個(gè)人認(rèn)為“自組織”和“他組織”混合的組織模式下，扁平化管理在企業(yè)已經(jīng)存在以下幾個(gè)成熟條件:

1、消費(fèi)者主權(quán)商業(yè)時(shí)代形成的自組織，為突破傳統(tǒng)組織的管理理念和文化束縛，形成外因。

2、“自組織”和“他組織”協(xié)作模式形成管理流程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)扁平化設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

3、“自組織”和“他組織”的CEM模式使企業(yè)管理中的分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、 學(xué)習(xí)型員工通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)建立或加入不同的“自組織”，和員工作為“他組織”的成員，這2個(gè)角色能夠在互聯(lián)網(wǎng)文化背景下和諧存在。

5、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中得到較全面的應(yīng)用。

企業(yè)內(nèi)信任關(guān)系的基石是企業(yè)愿景、文化與規(guī)范，企業(yè)管理是三分制度，七分文化，而企業(yè)文化是與創(chuàng)始人的心境，性格、格局等相關(guān)，尤其是創(chuàng)始人的“誠(chéng)”和“格”。但是企業(yè)和員工變成“婚姻”和“包養(yǎng)”混合關(guān)系成為趨勢(shì)的新型企業(yè)下，數(shù)據(jù)的流動(dòng)、自組織社群和他組織的融合陣痛，中國(guó)文化本身缺少契約精神，企業(yè)與員工的利益分配，讓一線聽(tīng)到炮火的員工指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)高層利用數(shù)據(jù)的流動(dòng)垂拱而為，這些都將是企業(yè)走向扁平化管理的難點(diǎn)。

信息是企業(yè)扁平化管理必要條件，但不是充分條件，所以靠互聯(lián)網(wǎng)的信息流動(dòng)革命要實(shí)現(xiàn)企業(yè)扁平化管理，恰恰忘記了人性和文化。基于信任基礎(chǔ)企業(yè)扁平化管理的制度可以輔助企業(yè)愿景、文化與規(guī)范，相輔相成，才能創(chuàng)造出“自組織”和“他組織”混合協(xié)作的管理環(huán)境。