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沒人想要失敗，但是每年我們都可以看到大量的初創(chuàng)公司倒在了起點(diǎn)或者剛出發(fā)不久的路上，這些公司要么關(guān)閉了，要么創(chuàng)始人另謀其他出路，但幸運(yùn)的是，他們在追尋理想的路上從未停歇。

我們應(yīng)該意識(shí)到：開辦一家公司也許是非常容易的事，但是維持打理好它則是另外一件極具挑戰(zhàn)的事情。在這些失敗的初創(chuàng)公司中，有一些我們已經(jīng)聽的耳朵根子出繭子的理由：啊！我們?nèi)卞X了！我們需要更多的業(yè)績支撐，我們需要用戶增長，我們本應(yīng)該更早時(shí)候開始賺錢的，我們的管理團(tuán)隊(duì)有問題，創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)核心理念產(chǎn)生了動(dòng)搖或者失去了興趣。

而這其中，用戶口袋里的錢是最關(guān)鍵的原因，它是支撐你的公司能夠活下去的「血液」，這個(gè)錢不是投資人的錢，不是你家人朋友的錢。如果沒有愿意支付的用戶，那么你的初創(chuàng)公司肯定會(huì)「餓死」在半路。

Justin.tv 以及 Socialcam 的創(chuàng)始人 Justin Kan 曾經(jīng)寫過一篇文章，來解釋為什么有些初創(chuàng)公司不會(huì)死掉。在本文中，他舉了 AirBnb 創(chuàng)始人 Brian Chesky 以及 Joe Gebbia 的例子。這兩個(gè)人在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，通過自己的信用卡籌集了數(shù)千美金，但是直到他們進(jìn)入了 Y Combinator，真正開始將精力集中在如何實(shí)現(xiàn)營收上面的時(shí)候，他們才開始讓自公司一步步走向壯大。

下面舉出了幾點(diǎn)最后被迫自殺的初創(chuàng)公司共同的例子：

1. 他們都缺少產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。

Justin 這么說道：有很多公司半途夭折，如果真的認(rèn)真分析它們的失敗原因，最后追根溯源肯定都會(huì)找到一個(gè)點(diǎn)上，就是它們的產(chǎn)品都缺少一個(gè)系統(tǒng)完整的產(chǎn)品發(fā)展思路。在不斷的鞏固加強(qiáng)產(chǎn)品/市場契合點(diǎn)這一塊，很多創(chuàng)業(yè)者都忽視掉了不斷對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行迭代更新以及給自己一點(diǎn)耐心的重要性。成功有可能是在一夜之間發(fā)生，但是之前必定是做了多年的積累和鋪墊。

2. 很多人有計(jì)劃，無遠(yuǎn)見。

很多產(chǎn)品確實(shí)有自己的發(fā)展計(jì)劃，但是這計(jì)劃背后卻又空空如也，沒有更加堅(jiān)實(shí)，也更加重要的遠(yuǎn)見做其支撐。它們的功能能列出一個(gè)長長的單子，但是這些功能似乎無法指向同一個(gè)目標(biāo)。所謂的遠(yuǎn)見，是站在更高層面上總結(jié)你到底想通過這個(gè)產(chǎn)品帶來什么價(jià)值？并且理解你的服務(wù)人群是哪些人？其實(shí)這一點(diǎn)總結(jié)起來很簡單。有些時(shí)候，簡單意味著更好。

3. 從來沒有盈利模型。

好吧，我理解很多初創(chuàng)公司在創(chuàng)業(yè)第一天的時(shí)候是不會(huì)有什么盈利模型存在的，他們首要考慮的目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)量的擴(kuò)張，之后再考慮盈利。但是，我的看法是你最好提前做出盈利模型，以及為了實(shí)現(xiàn)盈利所需要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這個(gè)盈利的日子要盡可能準(zhǔn)確的鎖定下來，你必須確認(rèn)那一天是必定到來的。這個(gè)盈利方面的方案應(yīng)該是令人信服的，所有的分析和預(yù)測都應(yīng)該建立在真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上面。

這樣投資人才能興奮，才能確認(rèn)你的公司當(dāng)下的估值。對(duì)于某些產(chǎn)品來說，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)上有其他可以頂替的免費(fèi)工具存在，他們是永遠(yuǎn)不會(huì)為了你的產(chǎn)品而付費(fèi)的。所以，如果你想通過廣告來實(shí)現(xiàn)營收，你最好有一個(gè)詳細(xì)、完整、且可操作性很強(qiáng)的路線圖，告訴廣告商你是如何獲取數(shù)百萬用戶的。

4. 他們進(jìn)入了一個(gè)領(lǐng)域，卻因?yàn)闊o法占據(jù)核心地位而早早放棄。

打破壁壘進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域是很難的一件事，但是走到這里，征程才算起步，如何咬牙堅(jiān)持下來，在這個(gè)領(lǐng)域中占據(jù)核心地位才是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮的問題。創(chuàng)業(yè)者其實(shí)都有受挫的時(shí)候，感覺自己孤立無援，無比失意。

曾經(jīng)有很多成功的創(chuàng)業(yè)者在你們面前眉飛色舞的侃侃而談，講他們的企業(yè)是如何順風(fēng)順?biāo)模麄兂晒Φ拿卦E的，甚至還會(huì)講自己的一些失誤，當(dāng)然最后都會(huì)落在他們是如何克服了這些困難。他們不會(huì)給你們說的是他們也曾經(jīng)被現(xiàn)實(shí)打入冷宮，甚至考慮改行去做點(diǎn)兒別的事情。事實(shí)上，每個(gè)人都有這樣的時(shí)候。

在本文中，我們集合了 51 家初創(chuàng)公司的失敗案例。希望所有創(chuàng)業(yè)者都能引以為戒。

1. Pingjam（一個(gè)為 Android 環(huán)境下 App 程序員設(shè)計(jì)的賺錢方案）

自從這款產(chǎn)品發(fā)布之后，6 個(gè)月內(nèi)，超過 6500 個(gè) App 都整合了它的 SDK。用戶月增長率是 1.60%，年?duì)I收超過 50 萬，但是公司的發(fā)展恰恰就卡在這個(gè)階段了。它沒有引進(jìn)更多的外部投資，當(dāng)時(shí)還有一個(gè)月，就進(jìn)入了「萊曼盈利時(shí)間框架」中。（萊曼盈利：指的是非一般意義上的企業(yè)盈利，而是企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的營收恰恰覆蓋創(chuàng)始人的日常開銷，主要指時(shí)間被浪費(fèi)掉了，但是企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)可觀的增長）

之后到了 11 月 1 日，噩耗降臨。Google Play 將超過 1000 家與 Pingjam 有過合作的 App 從 App 商店里剔除出去了。

事實(shí)上，該公司在產(chǎn)品開發(fā)階段，都在持續(xù)不斷的跟 Google 的程序員、銷售團(tuán)隊(duì)、營銷人員、技術(shù)人員保持聯(lián)系，確信完全遵守 Google Play 商店的各種條款政策。

產(chǎn)品的最終用戶協(xié)議（EULA）還是一位 Google 的高級(jí)雇員所寫的。甚至就在 Google 決定干掉我們的那一天，我們還在 Google 底下的一個(gè)孵化器場所接受他們的招待宴請(qǐng)。

之后，Google 甚至給我們剩下的程序員說：除非他們現(xiàn)在就終止跟我們的合作，否則這些程序員所開發(fā)的其他 App 也會(huì)被封掉。他們甚至把那些曾經(jīng)考慮跟我們合作，到最后合作沒達(dá)成的 App 也封了 3 個(gè)月的時(shí)間。

所以這告訴我們：如果這個(gè)環(huán)境中有一個(gè)玩家能夠擁有絕對(duì)肆意的主宰權(quán)，請(qǐng)不要將未來的發(fā)展之路放在這個(gè)環(huán)境中。

2.StartupSQUARE（一個(gè)幫助創(chuàng)業(yè)者的平臺(tái)）

我們已經(jīng)在前期做了充足的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)無數(shù)人都急需要這樣的服務(wù)。我們在 Sean Ellis 所建議的評(píng)測方式基礎(chǔ)上獲得了 46% 的產(chǎn)品/市場契合度。我們的用戶都對(duì)這款服務(wù)充滿熱情，只是付錢到我們口袋里就好了！但是我們?nèi)匀蛔詈笠允「娼K。

在后來的反思過程中，我們找到了原因：我們當(dāng)時(shí)太想在各方面都有所建樹了，但是我們的資源往往實(shí)現(xiàn)不了。我們眼大肚小，精力分散。因?yàn)槊济右话炎ィ覀冊诖蛟臁缸钚】尚谢a(chǎn)品」時(shí)省略了幾個(gè)最為至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這樣一來，我們并沒有通過傳遞給予足夠多的價(jià)值，以保證這些用戶能夠持續(xù)的回來使用產(chǎn)品。

3.Cusoy（根據(jù)你的飲食習(xí)慣，為你指定餐館就餐計(jì)劃）

我起初是不想開辦一家初創(chuàng)公司的。但我們確實(shí)擬定出來了一份非常切實(shí)可行的商業(yè)計(jì)劃書，并且能夠給我們帶來真實(shí)的營收。如果沒有一支全職團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)這一切，那么 Cusoy 就完全實(shí)現(xiàn)不了以上的種種目標(biāo)。

并且我還覺得，至少得需要 3 到 5 年的辛苦才能證明 Cuosy 是不是能夠盈利，什么時(shí)候盈利。事實(shí)上，為了回答這個(gè)問題我付出的是極為高昂的成本，因?yàn)楸旧頃r(shí)間就是我最寶貴的財(cái)產(chǎn)。當(dāng)時(shí)投資所要求的時(shí)間壓倒了一切，那市場縫隙中稍縱即逝的賺錢時(shí)機(jī)就這樣被我錯(cuò)過去了。

4 Unifyo（為了打造超級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)的一款工具）

我們的團(tuán)隊(duì)里面有 7 個(gè)人，總計(jì)獲得的投資是 70 萬美金，投資人包括了 Seedcamp，EC1 Capital，F(xiàn)irestartr，Angellab 以及 Tom Blackie。但是最終，Unifyo 沒能找到一個(gè)真正的產(chǎn)品市場契合點(diǎn)，也不應(yīng)該在當(dāng)初過度的拉長自己的戰(zhàn)線，不斷擴(kuò)張技術(shù)上的兼容性來適應(yīng)各種郵件客戶端和瀏覽器。

我們甚至向一些專業(yè)的服務(wù)大公司來提供解決方案，甚至還包括了一家 Fortune 500 的銀行，但是最終因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)企業(yè)盈利模型而半途倒下。

除了一些初創(chuàng)公司所犯的常見錯(cuò)誤，比如沒有將足夠多的精力放在開發(fā)市場，而是在很不成熟的條件下就試著讓自己擴(kuò)張，我們還學(xué)到了其他一些非常重要的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

我們不能只跟大公司打交道，因?yàn)橛行r(shí)候總是出現(xiàn)銷售回款周期特別長的情況。另外，那些處于「客戶關(guān)系管理」領(lǐng)域的客戶公司在后面的日子里要么倒下了，要么就轉(zhuǎn)型去做 B2B 了。

還有，即使我們覺得自己的產(chǎn)品打造了非常完美的用戶體驗(yàn)，找到了產(chǎn)品市場契合點(diǎn)，但是實(shí)際上我們的產(chǎn)品平淡無奇，并沒有給用戶留下深刻印象。有些時(shí)候只是我們一廂情愿的想法而已。

5. Everpix（照片主機(jī)服務(wù)）

Everpix 吸引了 55,000 名用戶，每個(gè)月帶來的營收足以覆蓋運(yùn)營成本（不算雇員的工資）。但是，擁有天才的研發(fā)團(tuán)隊(duì)太過執(zhí)迷于打造產(chǎn)品的外觀以及功能，用戶的增長速度并沒有跟上來。他們最后沒有辦法與 Apple，Google 這樣的科技巨頭抗衡，因?yàn)檫@些科技巨頭提供了一些完全可以替代 Everpix 的工具和服務(wù)。

雖然 Everpix 這款產(chǎn)品并不是很難用，但是它也沒有非常深刻地留在人們的印象中。Everpix 從來沒有讓自己的產(chǎn)品變得更加上手，更加優(yōu)秀，最后 Everpix 僅僅是在通過實(shí)現(xiàn)某種技術(shù)，來專門的追求覆蓋每個(gè)月的支出而已了。

6. Gowalla（基于地理位置的社交網(wǎng)絡(luò)）

Gowalla 是在不斷增長，但是發(fā)展軌跡并不是它所應(yīng)該具有的樣子，如果想要贏得這場硝煙彌漫的戰(zhàn)爭的話。我們相比于 Foursquare，更加年輕、更加漂亮、但是沒人家有知名度。

就算我們的知名度趕上了 Foursquare，但是后者在那個(gè)時(shí)候立刻大幅度的提升自己的設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)！我們在這場戰(zhàn)役上，尤其是實(shí)現(xiàn)用戶增長的競爭上一敗涂地。

7. Sonar（社交發(fā)現(xiàn) App）

我們身邊圍繞著太多聰明人，他們給我們各種意見，告訴我們什么才是最重要的，但是這些意見本身就相互矛盾抵觸。我們在當(dāng)時(shí)專注于提升用戶們的「參與度」，但是沒人在乎這一點(diǎn)。

人們不喜歡品牌化的 @Sonar 文本內(nèi)容自動(dòng)添加，所以他們停止了從 Sonar 里面來分享自己的地理位置。Facebook 也注意到了這個(gè)變化，于是開始隱藏我們自動(dòng)生成的狀態(tài)。我們并沒有去做為了提升用戶體驗(yàn)該做的事情，將大把的時(shí)間和精力都花在了白板上，無休無止的討論如何設(shè)計(jì)。

8. Formspring（問答社交網(wǎng)絡(luò)）

我們過度的強(qiáng)調(diào)社交網(wǎng)絡(luò)上的匿名功能，然后又推出了能夠進(jìn)行「關(guān)注」的功能，這完全是搬起石頭砸自己的腳。我們真的花了好長時(shí)間來去提升平臺(tái)上的匿名性，這似乎是我們致勝的法寶。但是現(xiàn)在回過頭來再看，我們本應(yīng)該不斷想辦法來降低這個(gè)功能的強(qiáng)度，而不是想起一切辦法來擴(kuò)大它。

曾經(jīng)，F(xiàn)ormspring 確實(shí)觸動(dòng)了很多人的心，他們都想將更多的信息分享給自己的朋友。但是在后期的開發(fā)運(yùn)營過程中，我們非但沒有幫他們滿足這個(gè)需求，反而在過程中屢屢設(shè)置人為的屏障。該公司融資風(fēng)投總計(jì) 1400 萬美金，但是在 2013 年的 3 月 31 號(hào)正式關(guān)閉。

9. EventVue（線上會(huì)議平臺(tái)）

我們在文化層面和戰(zhàn)略層面犯下了致命的錯(cuò)誤。我們太早嘗試進(jìn)入銷售階段，那個(gè)時(shí)候才剛剛接受首次融資，上線后的產(chǎn)品實(shí)在非常薄弱，而整個(gè)市場等待我們完善它的時(shí)間又太過漫長。

我們并沒有讓 EventVue 成為每個(gè)人的好幫手，我們在過程中也沒有很快的汲取經(jīng)驗(yàn)，等我們意識(shí)到錯(cuò)誤的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚。另外，我們也沒有真正的關(guān)心過如何將這個(gè)產(chǎn)品營銷出去。

10 Devver（程序員編程工具）

我們將工程放在了第一位，將客戶開發(fā)放在了第二位。我們本應(yīng)該更早的將精力放在客戶開發(fā)，以及拿出最小可行化產(chǎn)品來的。