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“事情正在起變化”。通過一輪風風火火的投資，挺進旅游業不久的萬達，已然號稱擁有中國最大的旅行社，而得到萬達領投35.8億元共60億的融資后，拿下門票一役、腰桿子硬起來的同程，背后還湊齊了騰訊、攜程、萬達三個大哥，令人不可小覷。

進入“后門票時代”，同程開始了“滿意度+頻度”的戰略，豐富自己的產品，以求有更多機會接觸消費者。而同程CEO吳志祥跟他自己口中的“中國商界領袖”王健林接觸后，受后者“跳出旅游看旅游”的啟發，思路似乎也更上一層樓。

熬了11年，現在勁頭滿滿、準備一鼓作氣沖刺IPO的同程，是否能真正完成完美裂變，現在正是一個關鍵時期。

同程旅游 CEO 吳志祥

說萬達：故事的開頭完全是偶然

2月10日，吳志祥和團隊去北京見投資人，住的是萬達的酒店。第二天早上有一個小時的空檔，吳志祥就想，既然住在萬達，萬達現在又這么強，但線上業務好像一直是個空缺，不如就約來聊一聊。于是第二天早上他們和萬達投資部門的人見面，彼此之間表達了興趣——萬達的人對于這次碰頭也始料未及。

說起這個突然的開始，吳志祥說，還要歸功于萬達的酒店蓋得比較好。

此后吳志祥還和王健林見了面，“健林總時間安排得緊，本來計劃談一個小時，但因為聊得興起，說了三個小時”，在吳志祥看來，王健林是跳出旅游看旅游，跳出中國看中國，除了O2O，王健林更多地談了體育和旅游、影視和旅游的聯動關系。“我感覺還挺有收獲的，這是我們沒想過的，看看其他行業演進的過程，可能會對旅游行業有所啟發”。

至于行業內自認為相當熱鬧的在線旅游，吳志祥說，王健林對這個談得不多。

談到萬達投資同程的出發點，吳志祥認為有兩點：“首先他們覺得在線旅游未來有自己的獨特價值，這是可以獨立存在的板塊，而且這個市場正處于爆發前期，所以這是萬達基于公司價值成長的一個考慮。另一方面，他們也期望同程和萬達線下的文化旅游城、旅行社充分配合，形成獨特O2O的模式。這是一種產業鏈的布局。”

而站在同程的角度上看，“如果說我們和微信合作之后，在移動互聯網有了線上入口，那么要是萬達每年超過20億的線下人流資源，能和旅游進行很好的轉化，這對同程的未來是非常值得期待的。”

在與萬達各種O2O合作可能中，吳志祥覺得與影院的互動是最趨于成型的。“同程旅游的用戶，與去萬達影院看電影的用戶，重合度大，成功轉化的潛力相當大的。”

在公司主導權上，吳志祥表示，同程沒有放松。“大家都說萬達的風格比較強勢，但這次在和我們的溝通中，他們非常清楚，對任何互聯網公司而言，最核心最寶貴的資產就是團隊，讓現有團隊獨立帶著公司走得更遠，是他們與我們達成的一個共識。所以他們也讓渡了部分的投票權給我們的團隊”，吳志祥如是說。

說途牛：競爭是必然的

此前同程和途牛的爭斗從線上到線下，再到公關口水戰和“作文大賽”，一直在或明或暗地進行著。那么在兩家公司都拿到大把的錢后，這種競爭會如何發展？“今年開始，我們一直強調最大的競爭對手是自己，而不是去與同行進行公關戰等等。”吳志祥話鋒一轉：“途牛在出境、國內長線上，還是會要求供應商二選一，這些我覺得都不是特別好。”

相愛相殺，相殺相愛，那與途牛合并的可能呢？吳志祥表示，從資本層面上看，互聯網的合并是一切皆有可能。如果兩家公司競爭達到一定程度，協同以后產生的效益足夠的大，股東也許有這個動力。但從兩個團隊層面來講，目前大家都遠遠沒有感覺說到了非合并不可的時候。大家還想呈現出自己與眾不同的戰略和打法。我預計競爭還會繼續，不過我們希望是良性的競爭。”

吳志祥還分析了他們與途牛各自的優劣勢：“我感覺最近一段時間，我們都找到了各自發力的點，我們是在日本、韓國、泰國，還有郵輪的業務，也就是周邊出境，途牛集中在馬爾代夫、歐洲，是長線出境。我們郵輪業務超過途牛三倍，差不多占到整體市場的15-20%的份額，日本、韓國、泰國也反超了途牛，但我們馬爾代夫、歐洲確實與他們有些距離。”吳志祥總結，與途牛肯定有競爭，因為業務是重合的，但是不是一定是競爭到你死我活的地步，倒也未必是。

“休閑游領域市場有6000-7000億的量，我們判斷未來5年，同程、途牛、去啊、攜程，競爭的最終結果，是讓在線旅游的滲透率從10%增長到40-50%。我們希望在線旅游的競爭是基于用戶體驗的競爭，是發現細分市場、商業模式創新的競爭。”

“世界這么大，我想去看看”，到底先看哪一個？

獲得“土豪”萬達領投的60億之后，同程接下來要把錢砸在哪些地方？

除了品牌宣傳繼續加大投入——大家在暑期開播的《爸爸去哪兒第三季》會看到同程的植入——吳志祥還談到兩點，似乎有點意思：大數據研究和客戶體驗提升。

“我們始終在研究一件事情，‘世界這么大，我想去看看’，那到底先去看哪一個？一個消費者為什么去旅游？旅游的行為是由他們的哪些要素決定的？什么樣的消費者會選擇什么樣的目的地？”

吳志祥表示，同程會投入人才和資金，搭建起系統，與騰訊進行技術合作，根據同程網站、App上產生的瀏覽、預訂數據，來探尋這些大數據的問題，去更好地了解用戶。

把用戶的差評掛出來，讓員工一到公司就看見

那資金投入和提升用戶體驗怎么掛鉤呢？同程似乎想做一些底層的機制革新。這方面吳志祥似乎很多感嘆：“在線旅游打戰打了這么長時間，消費者的體驗在提升，但日常在酒店、機票、門票、周邊游、出境游等業務上，各家OTA依然面臨很多用戶的投訴，還是有很多用戶的痛點要去解決。除了價格戰，各家都應該停下來想一想，為什么我們行業里這么多牛人做了這么多事情，燒錢也燒了這么多，導游還是會被投訴，被媒體曝光？”

他又拿現在最火的專車來類比：“一年之前，出租車行業也是被老百姓經常詬病的，有時打不到，有時司機態度不好，有時是車況不好。但一年的時間，新的商業模式進來，等于這個痛點基本解決掉了。那我們的行業有沒有可能在商業模式、流程上，從底層把這個機制改變，讓游客更滿意？這方面我們在融資前就在做嘗試，但具體的做法還不能透露。”

最近同程搞了個“百萬年薪吐槽官”的活動，吳志祥向環球旅訊表示“我們這不是開玩笑”。更值得行業關注的其實是同程公司內部對用戶差評的處理方式。據了解，同程各個項目的好評、差評的排名是公布在公司內網里面，甚至有大顯示器掛出來，讓員工一到公司看得見。

“我們內部正在做這樣一個考核體系的搭建。我們真正希望用戶的差評，成為各個事業部非常關心的一個指標。也許未來同程會因為一個差評就免掉一個總監。因為沒有用戶口碑，燒錢越快，死得越快。”

從門票到周末游，增加消費頻度

從效果上看，“一元門票”是同程的成功大招，現在很多消費已經有“同程=門票”的印象，而據透露，在推出“一元門票”的一年多時間來，同程業務量的同比增長達到了200%，前年的同比增長還只有100%左右。

拿下一役的同程胃口更大了，他們想讓消費者更高頻度地到同程來消費。

“我們希望消費者除了想到門票是想到同程，在想到周末出游、長假出游，也能想到同程”，吳志祥算起了賬：“砸廣告拉新用戶，剛拉過來是虧損的，但經過幾次的消費，收支可以打平，當達到第四次消費，我們就可以盈利。那么用戶要用多長時間來達到第四次消費？這取決于消費場景的搭建。當‘同程=門票’時，一年服務至多3次——你想想，你一年掏錢去三個景點就不少了——但當‘同程=周末’時，理論上一年我們跟消費者能接觸52次，當然我們調研過大家有一半的周末是愿意出去玩的。和周末平行的是長假。通過前面半年時間，我們認為自己已經把這兩條的產品線打造完成了。”

上市瞄準新興板或專業板

最后，目前A股正在遭遇股災，暫停IPO會使得同程再度啟動的上市計劃受到影響嗎？

吳志祥對此相對樂觀：“A股有過6、7次的暫停IPO，每次其中5、6都是三四個月就重新打開了。我們還是比較持續看好中國資本市場的。而且如果公司的投資者和消費者能形成協同，對大家來講都是比較好的。”

據了解，同程正在同時在與上交所的戰略新興板和深圳創業板的互聯網板塊進行非常密切的接觸。