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作者將分別以「產品市場契合度」、「資金支持」、「融資和投資人」等話題分別敘述。本文是第一章節，著重分析了「產品市場契合度」。本文主要以逐條敘述的方式展開。

幾個月之前，我正式對外宣布了 Fetchnotes 被收購的消息。這家初創公司是我在密西根大學接手過來，并且在波士頓的 Techstars 加速器里進行項目的進一步孵化。當然，這家公司跟其他初創公司一樣，也經歷了上下起伏各種波折。如今，幾個月過去了，我好好消化了一下曾經的創業經歷，并且將其總結出來，為了我后續的創業打好幾處。

互聯網上速來是以「分享精神」作為核心價值觀的，所以我也愿意將我得來的這些經驗分享給在路上闖蕩的創業者們。另外，任何我身邊的人問我有什么收獲的時候，我就可以非常省事兒的將本文的鏈接發給他們就可以啦。

有關產品和產品市場契合度

一句話總結就是，沒有什么比尋找到，并且不斷放大「產品契合度」更加重要的事情了！如果你沒有將這一點做到沒有對手與之匹敵的程度，那么其他一切事情都會如高山一般阻擋在你前進的道路上。你的招聘會非常糟糕，因為沒人愿意給一個不知名的公司，更沒有什么發展前景的公司打工；你的融資也會瞎掉，因為沒有人會給不具備任何成長前景的公司投資；媒體曝光度同樣也不見好轉，因為你這家公司既沒有獲得融資，也沒有任何起飛的跡象。

捕捉產品市場契合點

而當你找到了那個準確的產品市場契合點，并且不斷將其放大的話，所有的事情都水到渠成，迎刃而解。換句話說，擺在你面前，最值得你花費精力去解決的就是「產品市場契合度」問題，因為它是主線，一旦做好了，其他的事情事半功倍。

你甚至可以通過目前市場上錯誤的客戶群體來尋找到產品市場契合度。我們最開始的假設是：之所以人們選擇不使用生產力 App，主要是因為目前現存的工具都太過復雜，功能也太多了。我們認為在「生產力 App」所對應的用戶市場是呈現下面的范疇：

我們或多或少想對了一些，其實真正的情況是這樣：

我們確實捕捉到了中間人群，也就是抓住了「沒有滿足的絕大多數用戶」的心理需求。但是他們人不夠多，完全支撐不起來一個足夠大的項目（這也是為什么隨著時間的推移，我們之間將產品往多人協作方向發展的重要原因）。其實，有關生產力 App 的用戶「光譜分布范圍」比我們之前所設想的更加極端化： 你要么是關注它的方方面面，要么就是對它完全不理不睬。真正市場中絕大部分的人都不怎么在乎它。 （注：這里要補充一下，我相信隨著時間的進展，這個局面會發生變化的。但是初創公司一般都沒有足夠的資金支撐它們運營到整個社會開始發生變化的那一天。）

產品市場契合點會變的

我們是在 2012 年發布產品的，在當時，多平臺之間的數據同步確實是一件大事。不少人之所以在當時選擇我們，就是因為我們的產品同步功能比其他家要做的更加優秀。但是到了 2014 年，跨平臺的同步已經成為人們默認的功能，將其視之為理所當然。 所以，你要持續不斷的評估你在市場上的位置，即便你達到了當下的某個「市場產品契合點」之后，你還得繼續保持審慎自省的態度。

到底你達到了多大程度的「產品市場契合點」？你要非常誠實的回答這個問題，為你自己。并且你要非常真切的明白這句話意味著什么。這并不僅僅是自我警醒，更是你對功能以及實驗進行優先級劃分，制作任務清單的最重要的手段。如果你還離市場產品契合點遠著呢，你想讓注冊會員量提升 10% 的舉動完全是在浪費時間。

有鑒于此，在發布產品之后你就應該知道：排名前三位的假設前提，或者說與產品有關需要驗證的問題都是什么。你的團隊中的每一位成員都應該知曉這些問題。這并不是要深入到最為具體的產品管理目標上，比如「是不是這個功能能夠提升發布日當天的客戶留存率？」不是這樣的。而是一些決定產品生死的重大問題， 比如「我們的產品是否能夠讓用戶的增長呈現病毒性傳播效果？」，又或者是「用戶在看到我們的推薦后，僅僅將其作為廣告來看待？還是一種對他們有幫助的提示信息？」

明確你的產品所能覆蓋的人群，它的功能最低能干什么事兒，功能的上限又是怎樣。你必須非常明確你的產品所帶來的不同的應用案例，以及你的產品對哪一群人最有好處，而另外的一群人不是你的目標客戶，會因為選用別家商品而獲得更好的滿足。這對于一些比較具有彈性的產品（比如 Fetchnotes）來說是不好定義的，因為它能做的事情有很多種。就比如如果你隔幾天記一次筆記，那么你并不是我們的目標客戶；如果你正在尋找一名項目管理軟件或者客戶關系管理軟件，那么我們的產品也不是為這個而設計的。所以試著定義出來你的應用案例范疇，最好在一個市場用戶的「光譜范疇」中列清楚自己的位置。

該做出讓步的時候要做出讓步

產品開發過程中肯定有各種問題出現，這個時候就需要你做出取舍和判斷。你會不斷說出這樣的話來：「好吧，在這個應用案例中固然會帶來某個問題，但是它能讓更加重要的應用案例 A，B，C 都變得更加易用，所以還是做吧。」你需要提前就做好在不同方案之間取舍的打算，要么你在現實面前做出多多少少的讓步，要么你什么都撈不到。

估計創業者中沒有人不愿意坐下來跟用戶好好聊聊的，但是創業者又經常非常后悔全部聽取用戶的意見。

首先，我覺得這里面存在著一個需要創業者自身面對的挑戰， 那就是區分「他們想要什么」和「他們說他們想要什么」之間的區別，我認為一個好的產品經理會區分開這兩點。 更大的挑戰來自于你到底去聽誰發表意見和忽視哪些人的聲音。這也是為什么需要你了解產品屬性的最重要原因。不要去考慮我之前所說的一切，我猜，就你當下的狀態而言，你很有可能并沒能跟足夠多的用戶交談。

好產品都是有靈魂的

在加速器 Techstars 中，我們的一位導師說了一些話，我至今都忘不掉。他說：「每一次我使用 Fetchnotes 的時候，我可以向你們保證，我能夠感受到你們將自己一點一滴的心思都注入到了產品里面。 」好的產品都是有著類似于人一樣的性格的，甚至包含了創始人或多或少的一些小的癖好，它在諸如顏色主題、動畫、交互等細節上面有所流露。

調研是非常棒的工具，能夠讓你很快的了解到人們的消費理念和消費行為，但是關于調研，我們得知道正確的方式。唯一正確的方式便是坐下來跟用戶進行面對面的溝通，根據反饋做出調整的同時，還要不斷監測著各種數據指標的變化情況。很多時候，調查問卷其實是一個比較懶的方式來獲取產品回饋。試著去打打電話，跟人們說說話，試著跟他們共進午餐，聽聽他們的想法。

問正確的問題只是打贏了戰爭的一半。但是你是否問了足夠多正確的問題呢？你要知道 ，問用戶「這是不是一款正確的商品？」（客戶驗證）和「這款產品是否好用？」（人機交互測試）這兩個問題是有明顯的區別的。但是很多人問的是后者這個問題，卻總以為他們問的是第一種問題。 所以，不要掉入到陷阱中了。

在編程方面，你可以走的比你想象中更遠

我們最開始的「最小可行化產品」粗糙簡單的這等模樣：人們將自己的筆記通過短消息的方式發給我，是直接發給我私人電話的手機上，然后我將這些信息整理到一個 Google Doc 的文檔中。有些時候我們還出現「服務器延遲」的狀況，所以你得等一會兒才能看到你的筆記出現在網絡上。其實我們離真正的產品還有非常遠的距離，但是在這個過程中我真的學到了好多東西，比如人們使用筆記的頻率，使用方式，使用目的等等。

在設計產品的時候，你很有可能太過專注于提升用戶高忠誠度，過早的將注意力放在了設計過程中，其實你完全可以在這個時候，在設計草案和線框圖上做更多嘗試的。

在對自己的產品進行內部測試和反饋的時候，也是有講究的。如果你做的太少，你將無法獲得足夠多的用戶情感投入；如果過多，你就變成了另外一種用戶了，不能說這是可能實現的，就一股腦的將產品放在各種應用情景之下，之前我們就搞砸過一次，之后不得不重新調整內部評測產品的方式。

在評估哪些問題是值得被解決的方面，你需要保證自己身處綠色的方塊兒中。

連續性其實是一個非常關鍵的因素，尤其是社交化產品的應用過程中，但是遺憾的是，很多人都忽視了它。因為朋友圈都是以集體的形式遷移的，而對于社會化的產品來說，他們更換平臺的速度實在太快，很難建立穩定的習慣。如果是家庭為單位，人際關系在一個平臺上穩固的時間會長久一些。如果從一個更加長遠的時間范疇上來看的話，所有的人際關系都將被 Facebook 吸收進去，并且人們不會第一時間從短信和電子郵件的溝通方式中挪出來。

在達到產品市場契合點之前的所有應用案例中， 關于某種調整是否起作用，你的數據一直是模糊不清的，有些時候你必須憑借你的直覺來做出判斷。 在初步達到了產品市場契合度的時候，你可以開始更多的依靠數據指標來說話了，并且設置一些目標評測到底方法是否行得通。但是在此之前，你必須試著習慣在霧氣中射箭，當然，這對于從大公司出來的人來說更難做到。

請不要覺得自己的產品最大的競爭優勢是多么了不起的東西，甚至于將競爭優勢當成產品本身。沒準在一些人眼里，這是走了彎路的方法，他們完全可以不通過科技手段就解決了這個問題。所以，請不要將競爭優勢作為獨立的資產來考慮，將更多的心思花費在爭取外界更多的認同度上面。

談到有關競爭這個話題，也許你會對此過度焦慮。其實機會就擺在那里，他們有可能不知道你的存在，就算知道了，也不會嚴重影響彼此的商業策略。我自己就跟很多競爭對手保持著互通有無的關系，我從中獲得的好處遠超想象。更重要的是，和競爭對手保持長久的關系甚至會為將來的并購打下良好的基礎。

你有些時候會因為創業者本身所具有的熱情，一往無前的闖蕩，如入無人之境，而不去管你在開發的是什么。這種削尖了腦袋一個勁兒往前沖的熱情當然值得鼓勵和表揚，這是讓一切項目真正起飛的原動力。但是這也帶來了風險，它會讓你誤以為你找到了產品市場契合點。所以，每隔一兩個月，就找個時間坐下來，靜下心來想一想為什么人們會使用你的產品？是因為你的三寸不爛之舌？還是在你的口才之外，有一種更加本質、持久、獨特的價值吸引，讓人們主動自愿的使用你的產品。創始人的熱情并不能保證一切。

一般消費者在面對新產品的時候，第一個門檻是懶，他們懶得去試這款產品；第二個門檻，也是更加難以跨越的門檻就是他們不愿意付費。人們往往在決定花費 1 美金上面，頭腦進行了無數激烈的掙扎。