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7月7日至9日在太原舉辦的“第十二屆中國飯店集團化發展論壇”發布了“2014年度中國飯店集團60強”。結果顯示，過去的一年，在中國境內開展業務的各飯店管理公司(集團)在規模擴張方面又取得了新的進展。

2014年的飯店集團60強所管理的飯店總數為10.96萬家，客房間數為1302.8331萬間，其中飯店數量比2013年的5.6549萬家增長了近一倍，客房數量比2013年的937.2798萬間增長了40%;2013年進入60強的門檻是3986間客房，而在2014年排名第60位的管理公司則擁有5565間客房。可見，過去的一年里中國飯店集團在規模擴張方面又躍上了一個新的臺階。

然而，這樣的一組數字是否足以印證，中國飯店集團化進程正呈現出一派鶯歌燕舞的大好局面，并展示出美好的發展前景呢?顯然不是。實際上，在已經過去的2015年上半年，為數不少的飯店集團已經感覺到了在規模擴張時襲來的濃濃寒意，同時也感覺到了在維持現有成員飯店日常運轉時所承受的巨大壓力。2015年很有可能成為中國飯店集團化發展史上的一個拐點，一些飯店管理公司已經處于危機四伏的境地之中……總之，我們需要清醒。

記得2006年的飯店集團化論壇后，我曾經寫過一篇文章，題目叫作《規模的喜悅與素質的憂患》。文章曾預測，未來一段時間內中國飯店集團在規模擴張上存在取得輝煌業績的可能，但關鍵是提升品牌連鎖的能力。之后近10年的實踐證明，當時的判斷基本準確。今天，我想再續寫一個姊妹篇，題目就叫作《規模的挑戰與模式的憂患》，目的是重點探討一下中國飯店集團化進程在新的市場背景下所面臨的挑戰和面對的危機。

種種跡象表明，從2015年起以至未來一段時間內，對于在中國境內開展業務的各飯店管理公司(集團)而言，將是十分困難的時期。做出這樣的判斷主要是基于以下事實：

⒈項目資源在急劇減少。自2012年底開始，整個飯店行業需求大幅下降，加上政府對建設樓堂館所的嚴格限制以及對推動高檔飯店建設的熱情銳減，星級飯店的開發建設猶如被踩了一腳急剎車。如果說過去兩三年還處于慣性前行階段，那么從2015年起，“車”已經停了下來。于是，管理公司同行們都普遍感到，處于建設之中且有意尋找品牌公司管理的飯店項目少之又少。沒有項目來源，又何談規模增長?

⒉通過兼并實現擴張利弊兼半。當然，規模擴張也可以通過并購重組來實現。但是一些已經發生的案例顯示，當下通過并購實現的規模擴張，往往要以犧牲短期的效益為代價，而要平衡好這兩個方面并不容易。一些對短期業績有所要求的管理公司(集團)，對于這一選項只好望而卻步。更何況，通過并購來實現規模的擴張，還需要具備足夠的資本實力。對此，即使身處60強的管理公司(集團)，其大多數并不具備這種能力。

⒊業主虧錢，管理公司賺錢的狀況難以持久。2013年，全國星級飯店虧損共計21億元，而2014年虧損已經擴大到了59億元。目前，各集團管理的飯店中處于虧損狀態的并不是個別情況。如果說，處于持平或微利情況下的飯店業主們對管理公司每年提走或多或少的一筆管理費還勉強能夠接受，那么，當飯店出現虧損且短期內扭虧無望時，業主的心態也開始徹底失衡。實際上，這兩年來業主與管理公司在管理費問題上的摩擦已經開始增加?？梢詳喽ǎ磥硪欢螘r間內，這種摩擦就只會增加不會減少，這些摩擦一旦處理不好，就會變為解約的導火索。

⒋業績不佳及政務接待活動大幅減少，使得部分業主迫不得已“先顧肚子，后顧臉面”。2013年前，有些飯店盡管效益不佳，但在承擔的政府高端接待過程中所產生的各種收益可以部分沖抵飯店經營的虧欠。一般說來，由專業管理公司管理的飯店在服務品質方面還是具有一定優勢的，這一點曾經幫助一些管理公司維持住了與業主之間的脆弱平衡。如今，政務接待在很多飯店已經遠非以往那般重要，于是，平衡就被打破了。既不能幫助掙錢，也無法幫助爭臉，管理公司卷鋪蓋走人似乎變得很是“順理成章”。

⒌經濟型飯店的發展巔峰已過。星級飯店的連鎖發展困境如此，經濟型飯店也不容樂觀。從幾家上市的經濟型連鎖酒店集團一季度的財報上看到，這一曾經高速發展的業態現在已經“疲態盡顯”：可供給的物業資源在減少，物業租金在上漲，追隨經濟型飯店10余年的部分客戶隨著社會經濟的發展和自身消費能力的提高，開始情移更具體驗感的飯店。所有這些，無一不在挑戰著經濟型飯店的下一步發展。

至此，人們可能要問，中國飯店集團在2015年還能夠取得2014年以及之前若干年那種快速擴張的成果嗎?我想說：很困難!進一步的問題是，2014年中國飯店集團60強中的部分管理公司(集團)，會不會在2015年內出現規模上的負增長?我想說：很可能!這就是現階段在中國境內開展業務的，包括國際品牌和本土品牌在內的所有飯店管理公司所面臨的嚴峻挑戰。這一挑戰會在2015年突出地爆發，并且在一段時間內持續。

羅列出這些挑戰，絕不是為了唱衰中國飯店集團化進程，而只是想告訴同行們，我們不能被2014年的數據所產生的表面現象所迷惑，進而真的認為中國飯店集團化正處于太平盛世。同時，也不能置新的市場環境和時代節拍于不顧，仍然在陳舊的觀念中打轉轉，仍然把那些已經過時的老經驗當成寶貝。

2015，中國飯店集團化需要在探索中走出一條新路。

對飯店集團化發展模式的反思

長期以來，委托管理一直是我國飯店管理公司發展的主要模式。管理公司與飯店業主簽訂管理合同，不論飯店盈利與否，管理公司旱澇保收地收取管理費，這種主流模式一直持續至今，當然這確是國際通行的規則之一。

30年來，我們在強調國際慣例的過程中，卻無意間忽略了一個重要的事實，那就是中國的飯店業(主要是星級飯店)的發展其實并沒有遵循市場規律，這一點在全球飯店發展史上絕無僅有，中國飯店產業是一個在相當大程度上按照政府意志發展起來的特殊產業。政府曾經一直熱衷于推動飯店業的發展，同時政府也頻繁地使用飯店。很多官員按照自身的喜好親自指導飯店建設、提出具體需求，甚至指定飯店品牌，然后又給予這些飯店大量業務。這種政府強勢推動的模式確實在過去相當長的時間里為各類品牌公司規模的快速發展提供了巨大的機遇，但到了2012年底，這種模式開始結束了。

從2013年起，由于眾所周知的原因，政府開始有限地使用飯店，也基本上不再推動飯店的建設。飯店離政府遠了，自然就離市場近了。這一遠一近所產生的第一個效應就是以往政府需求的銳減以及純市場化的需求不足。于是，大量飯店虧損，部分飯店難以為繼。在斷崖式的下降面前，飯店管理公司的任何努力都顯得微不足道。現實是，連年虧損的飯店甲方還要拿出真金白銀來交給管理公司，將心比心——確實難!

在一個一直不講究投資發展的市場規則的行業里，如果此時又非要拿國際慣例說事，邏輯上能否說通還是次要的，關鍵是實踐上是否能夠行得通。

當然，對于我們這些從事飯店連鎖經營的人而言，消極、抱怨都沒有用處。能做、也該做的就是面對現實，研究、探索出符合現階段中國國情的飯店管理公司發展模式之道，其核心理念應該是追求與業主的雙贏。此刻，如果拿不出富有智慧的措施，而只是機械地強調“慣例”，規模的喪失并不是危言聳聽，而是迫在眉睫。

可以預見，未來一段時間內，諸如租賃經營等與業主共擔風險的模式會比傳統的委托管理模式更加具有市場吸引力，成熟的品牌特許經營也會占有更大的份額。這確實也向管理公司提出了更高的要求，要求管理公司在品牌、客源、管理水平等要素上具有更高的能力。那些缺乏創意、只會按部就班地運轉著平庸的飯店，卻不能為業主創造價值的管理公司將會走入絕境，直至被淘汰出局。

還可以預見，未來幾年中國飯店管理公司的集中度會更加明顯。資本運作無疑是加速集中的重要途徑，然而，最為根本的還是管理公司的能力建設。沒有能力，即使通過資本運作獲取到了一定的規模，也完全存在得而復失的危險。

管理公司(集團)品牌建設的新思路

今天，我們需要以更加開闊的視角去研究飯店業態。

回顧過去，中國最早誕生的是星級飯店的連鎖，后來居上的是經濟型業態的連鎖。這些年，中檔飯店連鎖越來越引人關注。但無論如何，星級飯店、經濟型飯店、中檔飯店這種分類方式還都沒有跳出基于飯店檔次差異的縱向考量。

實際上，飯店業態的劃分并不僅僅只有體現檔次(星級)這一個維度，同時還存在著第二個維度——就是類別。比如，近年來很有市場吸引力的精品飯店，它與傳統星級飯店的區別主要不是體現在檔次方面，而是體現在類別，即第二個維度上。精品飯店到目前為止連鎖化程度不高的原因，主要是其投資回報模式還難以適應連鎖化運作的要求。但無論如何，它會成為未來推進連鎖化建設的一個重要領域。

除了上述這些已經耳熟能詳的業態之外，更需注意的是，當下的市場需求已經呈現出高度的多樣化和分散化：健康養老產品、親子產品、鄉村民宿、汽車營地等等，都具有十分廣闊的發展前景。如今，這些業態與星級飯店、經濟型飯店一起構成了一個包容性更強的住宿業概念。在傳統星級飯店供給嚴重過剩、經濟型飯店供給開始過剩的同時，其他住宿業產品的供給則是短缺，甚至是極度短缺的。在這種市場格局下，我們的飯店管理公司又為什么一定要千軍萬馬擠獨木橋，都統統在傳統業態這一棵樹上吊死呢?

即使回到星級飯店這一傳統業態，其主流產品形態也即將發生根本性變化，時尚、新潮、個性化等面向新一代消費者的產品必將替代寬敞、氣派且時常帶有土豪氣息的“官員”式產品。

未來，傳統業態的規模在一些集團一定會同比下降，但這種下降并不是壞事情。與其拿一些持續虧損且沒有市場前景的“僵尸”飯店來給集團充數，倒不如甩掉包袱，去積極發展新的業態項目，大膽地培育新的增長點，創建一些更具市場前景的新品牌。這樣，一些管理公司就會浴火重生，也會同時出現一批生機勃勃的新生力量。

發現實施飯店連鎖的新紐帶

近年來，移動互聯網蓬勃發展，并且已經深深地滲透到每個人的工作和生活，飯店人分享了它所帶來的成果，感受到了它的強大與強勢。與此同時，一些深層次的思考也隨之產生。

思考之一：硬件和軟件構成完整的飯店產品一直是得到行業內外公認的真理，但這一認知卻已經解釋不了當下行業內的許多現象。比如，近3年來，面對市場困境，許多飯店圍繞著優化硬件、完善軟件的思路做了大量工作，卻成效有限。比如，一些硬件和軟件都很不錯的飯店不僅業績不好看，而且在與OTA進行抗爭時總是有矮人一頭的感覺等等。

事實上，在移動互聯網時代，完整的飯店產品已經是由線上和線下兩個部分組成。其中，傳統的硬件和軟件構成了線下部分，而以攜程為代表的OTA們和以阿里為代表的位于云端的未來酒店則構成了線上部分。以往一直流行的“硬件加上軟件組成了一個完整的飯店產品”的這種認識，在移動互聯網時代實際上已經被顛覆了。也就是說，過去的全部變成了今天的局部。這也意味著如果我們依然沿用著老的套路去認識飯店、理解飯店、經營飯店，即使盡了全部的努力，也會留出許多空白。

日前，我見到了來自母?！鹗柯迳ｏ埖旯芾韺W院的老師。他告訴我，專門講解飯店線上業務的課程已經占據學院現有課程的10%，其余傳統課程中，也還有40%的內容與線上有關。他還生動地對我說：“30年前你在學院念書時，老師重在教給學生如何做好一碗湯，并且規范地把它送到客人的餐桌上。今天，工業加工技術的進步使得把湯做好變得很容易。于是，老師們更聚焦于傳授給學生如何用現代的理念和技術去推銷這碗湯，讓客人更樂于接受你所推薦的，而不是別人所推薦的，盡管湯與湯之間其實都是同質化的?！?/p>

今天，很多飯店集團發展中的困境與在線上部分沒有什么作為或完全受制于人有著很大的關系。這種窘境的產生是源于還沒有認識到當今的飯店產品已經超越了硬件加軟件的概念。有的同行盡管有所認識，卻沒能夠有所作為。問題的關鍵在于，開展線上業務僅僅靠傳統的飯店知識和經驗是無法操作的。

事實上，處于單體經營的飯店各自開展線上業務既不經濟，也存在諸多局限，恰恰是飯店集團可以把規模優勢在線上業務建設中充分地發揮出來。

思考之二，隨著線上產品的出現以及OTA與飯店關系中形成的“線上治人、線下治于人”的格局，飯店產業核心競爭力的內涵也發生了潛移默化的變化。以品牌為符號的硬、軟件在飯店核心競爭力中的比重開始下移，而客戶關系和大數據的比重則開始上升，并且即將成為當今全球飯店業處于最核心位置的競爭力。

有人可能會問：難道在移動互聯網時代，硬件和軟件就不重要了嗎?當然重要，而且依然十分重要。但也必須看到，移動互聯網的發展的確催生出了足以與傳統的硬件和軟件并駕齊驅的新的競爭力要素。對此，只要看看今天OTA的如此強勢就不需再贅述了。

飯店集團化起源于100年前，最早是以資本為連接紐帶;后來，出現了強調產品一致性的品牌連鎖的新形態。這兩種形式的飯店集團一直持續到今天。如今，當客戶關系開始超越以往品牌的位置在競爭力要素中處于最為顯赫的地位之時，便出現了一種可能，即客戶關系也應該成為繼產權、品牌之后，連接飯店集團化運營的第三種紐帶。

今年4月，首旅酒店與阿里、石基簽署戰略協議，將共同開發酒店集團的線上業務，目前合作各方正在抓緊籌備各項工作;今年6月，法國雅高集團正式更名，將其業務重心更多地移向線上，爭取通過其客源系統聚集起散布在全球的單體飯店;今年7月，開元等六大集團成立戰略聯盟，目標還是直指客源體系的融合。

移動互聯網時代的客源體系建設已經不可能停留在對傳統的、封閉的中央預訂系統(CRS)實施簡單的重復的階段，也不會僅僅滿足于對其實施一些技術性優化，而是需要以開放的態度著眼于行業，其基本理念是以信息高速公路及其線上業務連接起行業內眾多的飯店，從而形成以客戶關系為紐帶的新的聯盟形態，進而走向大數據分析，最終占領行業制高點。應該說，這是在移動互聯網時代對于實施新形式的飯店連鎖化經營的最新嘗試，大膽且充滿想象力。

至此，對于集團規模的意義也需要重新認識。在舊業態、舊模式下勉強拼湊出來的規模，即將失去意義。在這種模式下，即使實現了一時的增長，也將難以為繼。只有在新業態、新品牌、新模式下所誕生出來的規模，才能具有廣闊的空間和美好的前景。

執行力與效率

所有愿景和各種設計的實現，都需要以好的執行力為前提條件，強有力的執行力則需要以科學的企業治理結構和有效的激勵約束機制為基礎。在目前中國飯店集團60強中，并不是所有成員都具備這種條件。

確定正確的工作思路已經不是一件輕而易舉的事情，對于相當一部分集團(特別是國有或國有控股集團)而言，要把正確的思路以較高的效率執行好，則會更難。

為此，各集團的戰略安排以及可能發生的資產重組都離不開對于如何搭建一個更加市場化的運作平臺的思考，需要以提升企業的執行力和工作效率為著眼點和落腳點，以確保發展戰略得到真正的落實，確保各種工作方案高效推進。否則，機械的規模擴張盡管可能在短時間內產生轟動效應，但最終還是會失去意義。

2015年是注定會在中國飯店集團化發展史上留下鮮明一筆的年份，希望這是濃墨重彩的一筆，是里程碑式的一筆。