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近日，有報道稱美團為加緊布局其酒店旅游業(yè)務(wù)、完善全產(chǎn)業(yè)鏈，與在線旅游平臺酷訊旅游在數(shù)月前就已達(dá)成協(xié)議，以數(shù)千萬美元到1億美元的金額全資收購酷訊旅游。

在大家都關(guān)注美團的業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)業(yè)擴展時，被收購方酷訊——這個與去哪兒同期起步的在線旅游搜索平臺的起落也不禁讓人惋惜，從上線之初的紅極一時到后來的迅速衰落，酷訊為何走到今天這般，值得探討。

自身定位和發(fā)展路徑不固定

一方面，急于擴張陷入困局。酷訊2006年上線，上線之初主要定位在火車票搜索和轉(zhuǎn)賣，在當(dāng)年春節(jié)期間一夜成名。后引起了風(fēng)險投資商的關(guān)注，幾個月內(nèi)迅速完成了兩輪千萬美元融資（據(jù)公開資料顯示2006年3月，聯(lián)創(chuàng)策源投資酷訊200萬美元；同年9月，聯(lián)創(chuàng)策源、海納亞洲又給了酷訊1000萬美元的投資）。

此后的酷訊也相繼擴展出了房產(chǎn)、餐飲、購物、招聘、特價機票、汽車等等搜索頻道，很快躋身國內(nèi)生活信息搜索引擎前列，甚至當(dāng)時業(yè)務(wù)有所差異的谷歌百度都感覺到了緊張。

當(dāng)時的酷訊有著很好的運營開端，目標(biāo)是成為綜合搜索網(wǎng)站，其創(chuàng)始人之一甚至對外公開表示期望2008年上市。但是往往事情不會一直朝著順利的方向發(fā)展，好景不長，酷訊由于展開的業(yè)務(wù)線太多，本身發(fā)展時間又不夠長，還沒有很成熟的運營模式，團隊資金和能力運轉(zhuǎn)不開，在2007年底到2008年初陷入了內(nèi)憂外患的困境。

對酷訊來說，一開始的定位就過于寬泛，在投資熱的幻象下沒看清自己的真實實力和能力。雖然酷訊初來乍到就獲投資青睞，但其實際體量和能力還是過小、局限性大，在還沒有真正落地時就加大業(yè)務(wù)線的擴張，即使生活搜索領(lǐng)域有市場，也很快會成為泡沫。

另一方面，轉(zhuǎn)型后卻做了追隨者。困境中的酷訊感覺到自身業(yè)務(wù)累贅不集中，開始謀求轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始團隊瞄準(zhǔn)了在線旅游市場的機遇，于是在2008年6月開始轉(zhuǎn)型之路，由生活類垂直搜索轉(zhuǎn)向重點進(jìn)軍旅游搜索市場。

據(jù)了解，當(dāng)時的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始團隊面臨著各方反對，投資人、董事會、業(yè)界和媒體等均持不看好的態(tài)度。彼時的在線旅游領(lǐng)域已經(jīng)有去哪兒、攜程、藝龍等，藝龍與攜程業(yè)務(wù)類別和去哪兒、酷訊有所差別先不談。

在搜索領(lǐng)域，當(dāng)時差不多同期起步的去哪兒從創(chuàng)立之初就專注于旅游垂直搜索，尤其聚焦機票酒店搜索，等到酷訊轉(zhuǎn)型入局時去哪兒已經(jīng)有所規(guī)模，且運營模式已經(jīng)相對成熟，在業(yè)務(wù)方面基本已經(jīng)建立了機票垂直搜索領(lǐng)域的標(biāo)桿。相比已經(jīng)占盡先機的競爭對手，酷訊后面跟進(jìn)太難，可以突圍的可能性少之又少。

另外，旅游這個領(lǐng)域，對酷訊的創(chuàng)始團隊來說是個全新陌生的領(lǐng)域，他們似乎還沒準(zhǔn)備好，就在形勢和困境的逼迫下急急忙忙轉(zhuǎn)型了。轉(zhuǎn)型后的酷訊前有去哪兒這座大山擋著，后有投資方的壓力和業(yè)務(wù)運營上跌跌撞撞、困難重重，一直找不到自己的著陸點。

找錯投資人，創(chuàng)始團隊出走另創(chuàng)業(yè)

據(jù)了解，雖然短期內(nèi)酷訊迅速融到千萬美元資金，但是融資后的酷訊創(chuàng)始團隊與投資人理念不合。酷訊最困苦的時候正處于2008年的經(jīng)濟危機時期，投資人不斷燒錢卻遲遲不見盈利，要求大幅裁員減負(fù)，與酷訊創(chuàng)始團隊分歧較大。

加上轉(zhuǎn)型后的酷訊并不見盈利，困境之下創(chuàng)始團隊成員先后黯然離去另創(chuàng)業(yè)，而繼任的CEO又是投資方的人，在公司內(nèi)部又與老員工矛盾大，得不到認(rèn)可。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2008到2009年期間先后出走的前酷訊員工近一兩年已經(jīng)創(chuàng)辦了十幾家公司。酷訊聯(lián)合創(chuàng)始人陳華做了現(xiàn)在火爆的手機K歌應(yīng)用“唱吧”；酷訊原COO吳世春創(chuàng)辦了美食搜索應(yīng)用“食神搖搖”。

原酷訊技術(shù)委員會主席張一鳴如今是《今日頭條》的CEO；原酷訊工程師曾廷坤是玩蟹創(chuàng)始人，并任CTO；小豬短租的創(chuàng)始人陳馳也曾負(fù)責(zé)酷訊銷售業(yè)務(wù)等等。

創(chuàng)始團隊不穩(wěn)定，酷訊在短暫的鼎盛之后再也看不到曾經(jīng)的風(fēng)光，在2009年10月轉(zhuǎn)而賣給了欲布局國內(nèi)旅游市場的Expedia旗下旅游社區(qū)網(wǎng)站TripAdvisor。

而收購酷訊后的TripAdvisor也沒能扭轉(zhuǎn)酷訊局面，國內(nèi)旅游市場已有占領(lǐng)者，彼時的去哪兒背靠百度這座大山，后來者很難攻下。

TripAdvisor到目前也是發(fā)展平平，不在市場排名前列，因此才放棄中國市場，之前將藝龍賣給了攜程，現(xiàn)在將酷訊轉(zhuǎn)拋給美團后可能就會退出國內(nèi)市場吧。

對創(chuàng)始人來說，融資是好事，但也應(yīng)該看清現(xiàn)象后再做出選擇，到底投資人是不是真的懂你的企業(yè)；他們的理念與公司文化是否有沖突；除了資金，投資方還能不能帶給公司其他有價值的幫助和資源等等。

缺少有效的盈利模式

摸索不到有效的盈利模式應(yīng)該是導(dǎo)致酷訊一步步衰落的關(guān)鍵因素。作為搜索類的平臺，酷訊之前做生活類搜索引擎的時候，主要收益來源是關(guān)鍵字推薦以及旅游分銷商投放的廣告，但是這樣的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)支撐不了公司的運作，在業(yè)績上也達(dá)到投資方的預(yù)期。

后來酷訊頂著各方壓力和反對轉(zhuǎn)入旅游搜索行業(yè)后，更是陷入了盈利難的泥潭。即使有去哪兒等清晰的商業(yè)模式擺在面前，酷訊對旅游這塊相對陌生的版塊表現(xiàn)更多的還是不知所措。酷訊的主攻業(yè)務(wù)是機票和酒店業(yè)務(wù)，而這些也正是行業(yè)標(biāo)桿去哪兒的強項。

在酷訊還在拓展其生活搜索服務(wù)時，去哪兒就已經(jīng)專注做這方面了，去哪兒相比酷訊有龐大的代理商資源和用戶數(shù)據(jù)。因此對酷訊來說一直苦于找不到適合自己的盈利模式，對于B2C類垂直搜索引擎網(wǎng)站，用戶首先想到的就是去哪兒，酷訊的盈利愈加困難。

工程師文化籠罩，只重視技術(shù)，忽略了創(chuàng)新和運營

酷訊的創(chuàng)始團隊基本都是工程師出身，屬于技術(shù)型，因此整個企業(yè)被濃濃的工程師文化籠罩，他們對技術(shù)很重視，但是運營推廣方面相當(dāng)薄弱。

而面對時代的快速變換，酷訊的工程師因子也成了公司向前發(fā)展的絆腳石，推廣效果不顯著、產(chǎn)品不見創(chuàng)新、用戶體驗不見提高，酷訊就這樣在默默無聞中漸漸淡出了公眾視野。

結(jié)語：

今天的酷訊，經(jīng)歷了重重波折后已是二度易主，美團這次收購明顯是看中了酷訊顯著的技術(shù)優(yōu)勢，可以彌補美團在技術(shù)層面上的短板，以加緊落實美團要做大酒店旅游業(yè)務(wù)的野心。酷訊的價值最終還是回歸了技術(shù)，至于收購酷訊能否幫助美團壯大其O2O的布局，就留給時間去考量吧。