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每個行業(yè)最終都要面臨顛覆。下一個走向滅絕的會是哪個行業(yè)？是等著新的顛覆者將其淘汰，還是自我顛覆？

讓我們帶著這些疑問，對話哈佛商學院商業(yè)管理教授克萊頓·克里斯坦森和麥肯錫咨詢公司全球董事總經(jīng)理鮑達民。

如今，所有想要轉(zhuǎn)型的企業(yè)都在糾結(jié)：如何處理新舊業(yè)務之間不可避免的競爭關系？當新業(yè)務逐漸吞噬傳統(tǒng)業(yè)務的份額時，管理層是否有勇氣壯士斷腕？

顛覆性創(chuàng)新理論的開創(chuàng)者、哈佛商學院商業(yè)管理教授克萊頓·克里斯坦森參與撰寫的《顛覆咨詢業(yè)》（《哈佛商業(yè)評論》（HBR）2013年10月刊）告訴我們，顛覆性創(chuàng)新已經(jīng)席卷了從鋼鐵到出版業(yè)的眾多行業(yè)。《顛覆咨詢業(yè)》給出的結(jié)論是：新商業(yè)模式的新興公司出現(xiàn)，它的產(chǎn)品性能并不出眾，卻剛好能滿足廣闊中層市場的需求，從而推翻行業(yè)領導者的長期統(tǒng)治地位，甚至常常讓整個行業(yè)“傾覆”，根本改變行業(yè)的競爭基礎。

縱軸頂點是客戶

埃米：克萊頓，這些年，你記錄了不同行業(yè)的顛覆現(xiàn)象，其中最著名的可能是鋼鐵行業(yè)。在管理咨詢業(yè)，你有什么發(fā)現(xiàn)？

克萊頓：管理咨詢界的確有顛覆發(fā)生，但我無意對別人指手畫腳。實際上，哈佛商學院也處于這一顛覆過程之中。這并不是針對某個行業(yè)或個人的行為。你的確會看到顛覆發(fā)生，發(fā)生在那些意想不到的細分市場中。

在這些領域，顛覆是指一些人發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)公司高層不看重的業(yè)務，原因是它們無法帶來高額利潤。因此顛覆者獲得發(fā)展空間，發(fā)展壯大，產(chǎn)品也越來越完善。他們從底層開始，一點點向上發(fā)展。在咨詢業(yè)受歡迎的是遇到嚴重問題的大客戶。這類客戶越多，咨詢機構(gòu)的利潤越高。

傳統(tǒng)咨詢機構(gòu)拋棄的是規(guī)模不大的生意——比如小公司和常規(guī)的短期項目，做完就撤的那種。這些業(yè)務正是創(chuàng)新者要進行顛覆的部分，他們正逐漸在咨詢業(yè)站穩(wěn)腳跟，逐步擴張，開始追求越來越大的業(yè)務。

埃米：這與你在制造業(yè)發(fā)現(xiàn)的情況有什么不同嗎？其他行業(yè)呢？

克萊頓：有所不同。顛覆是一個過程。理論本身也隨著時間在進化。一開始，我們認為顛覆性創(chuàng)新圖表的縱軸是產(chǎn)品質(zhì)量。后來我們意識到是客戶。顛覆與客戶相關——不同的客戶帶來的利潤不同。了解了這一點，一切就清晰了。比如說，如果你認為航空業(yè)被更高質(zhì)量的產(chǎn)品顛覆了，那么圖表上的縱軸是什么？一旦你有了頭等艙，就從頭等艙往上發(fā)展？這種理念是說不通的。其實，是航線的長短決定了這一切。長線航班比短線航班更賺錢。因此重點是砍掉短線運營，將它們轉(zhuǎn)讓給支線航空公司，專注于更長的國際航線運營，獲得豐厚利潤。

麥肯錫方案雛形

埃米：鮑達民，你從什么時候發(fā)現(xiàn)咨詢業(yè)正在發(fā)生改變，麥肯錫也不得不順應潮流？

鮑達民：我首先要說的是，咨詢業(yè)早就開始發(fā)生改變了，至今大概已有20多年了。對我來說，拐點是在2009年，我接下這個工作時。一般來說新CEO上任，我們會與客戶對話，了解全球環(huán)境發(fā)生的變化，以及在接下來的15到20年間，全球商業(yè)環(huán)境的核心轉(zhuǎn)變。當然完全辨認出這些轉(zhuǎn)變很難。

簡而言之，這個項目讓我意識到我們身處劇烈的變化中，我們對此不是免疫的。我每天見兩位CEO，他們提到最多的是技術(shù)比管理的傳播速度快5倍。對此，我既恐慌又興奮。還有向亞洲和非洲轉(zhuǎn)移的大趨勢，以及資源短缺。很多重要的事件讓我深思，我們要明確自己在做什么。

最終，我們在公司推出了一個內(nèi)部戰(zhàn)略評估，歷時18個月，進行自我診斷，花大量的時間與現(xiàn)有客戶交談，和那些期待合作卻未合作過的客戶溝通，會見行業(yè)外的人，相關學者和研究這些機構(gòu)的人士。最后我們發(fā)現(xiàn)，正如克里斯坦森在文章中所提到的，咨詢業(yè)已經(jīng)在很多方面開始發(fā)生改變了。

埃米：你能具體談談從CEO那里聽到了什么，讓你覺得需要挑戰(zhàn)麥肯錫的傳統(tǒng)？

鮑達民：很多。其中之一是，為什么公司遇到的每個問題或機遇，都要一個項目經(jīng)理和兩個咨詢顧問，耗時三個月來解決？應該有更有效的方式。有時候我們需要的可能只是數(shù)據(jù)。如果你們曾經(jīng)收集過關于醫(yī)院如何運作的信息，會有大量相關數(shù)據(jù)，比如手術(shù)臺的利用率等。我們只需要類似的數(shù)據(jù)，不是咨詢顧問。因此，我們需要更加靈活，注重投入和產(chǎn)出比。

埃米：說說“麥肯錫方案”吧。公司當初是如何通過重新思考，得出這個結(jié)果的？

鮑達民：盡管這個項目的名稱平淡無奇，但那是我們在2010年的一項重要活動。我們和所有領域的客戶、非客戶、第三方，還有麥肯錫的前員工進行對話，由此產(chǎn)生了很多新想法，比如如何用新的方式和客戶合作，以及我們該繼續(xù)改進什么，提出哪些新的東西。

舉個關于中國消費者洞察的例子。在中國工作的時候，我們發(fā)現(xiàn)無法依賴大量公開的數(shù)據(jù)以及消費者行為的報告，它們不可靠或者可以說是不準確。我們開始自己進行調(diào)研，建立了大量關于中國消費者的數(shù)據(jù)庫，其中有很多重要的數(shù)據(jù)，比如中國中產(chǎn)階級消費者發(fā)展的速度非常快。

數(shù)據(jù)庫建成之后，我們發(fā)現(xiàn)客戶真正想要的是這些數(shù)據(jù)，不是麥肯錫的咨詢師。他們說，我們很喜歡你們收集的這些數(shù)據(jù)，我們付錢買，我們不需要一個團隊。

這就是麥肯錫方案的雛形。當時我們在醫(yī)療領域，還有其他一些領域先進行了這種試驗。公司戰(zhàn)略評估從某種程度上讓事情浮出了水面。客戶得知后會驚訝地認為：“這太棒了，這類信息以及和顧客合作的新方式是我們非常感興趣的。”一切就由此開始了。一開始我們不太清楚應該做什么，是戰(zhàn)略評估幫了我們。

之后，我決定任命公司最有經(jīng)驗的員工之一，邁克爾·帕薩羅斯-福克斯（Michael Patsalos-Fox），為麥肯錫方案的負責人。他也是我的一位好朋友，在麥肯錫工作了30年，以前是我們美國團隊的負責人。

這有點像一個企業(yè)內(nèi)部的風投，麥肯錫方案是其中很重要的部分，我知道邁克爾會助力這個項目并保護它。我對克萊頓提到的一個觀點很感興趣，那就是當你嘗試新事物的時候，令人驚訝的是組織里面會有那么多的反對聲音。因為它與眾不同，難以理解，或會涉及一些資源的調(diào)配。因此我們需要一個強勢的領導人來保護它，或者說培養(yǎng)它。邁克爾做到了。剛開始他手下只有3個人，現(xiàn)在是18個。最開始需要做的是建立起商業(yè)模型。當然，也有一些失敗的項目，公司不得不放棄。幸運的是，很多都進展順利，這意味著我們要改變用人流程。

如何面對內(nèi)部沖突

埃米：很有趣。克萊頓一直在做筆記。我想知道你對鮑達民剛才說的有什么看法？

克萊頓：你做的事情是對的，我擔心的是結(jié)果。舉個類比的例子，傳統(tǒng)百貨商店的顛覆。60年代早期，美國的零售商超過300個，現(xiàn)在只剩下8個。梅西百貨是目前最大的一家。顛覆它們的是類似沃爾瑪、塔基特和凱馬特這樣的折扣零售商。傳統(tǒng)零售商賺錢的方式是制造40%的凈利潤，每年換3次存貨，年庫存的投資回報率是120%（40%×3）。這是他們衡量利潤的方式。

顛覆式零售商進入之后，他們的凈利潤是20%，每年換6次庫存，年投資回報率也是120%（20%×6）。利潤/盈虧底線是一樣的，達到這一結(jié)果的方法卻不同。換貨的頻率才是制勝的關鍵。

麥肯錫的挑戰(zhàn)是，如何向公司其他人證明新業(yè)務的可行性。假設麥肯錫方案能夠取得成功，它的利潤將與傳統(tǒng)業(yè)務持平。

每天都會有人走進高管的辦公室說這行不通。我也很想樂觀地說，這些疑慮遲早會煙消云散。但現(xiàn)實是一群身處核心業(yè)務的聰明人在看到資源被分配到其他地方時，試圖證明他們現(xiàn)有的業(yè)務能夠盈利。他們并不認為這是在幫助麥肯錫應對顛覆。所以說祝賀還為時過早。小心駛得萬年船。

鮑達民：我贊同這種謹慎。回顧公司內(nèi)部歷史，看看過去什么可行，什么不可行，是一個很好的方法。1959年我們在決定將業(yè)務從美國轉(zhuǎn)移到歐洲時，爭論很激烈。在這一問題上，合伙人之間產(chǎn)生了分歧。

另一件事是建立麥肯錫全球研究所。這是一個研究機構(gòu)，建立之初就決定和客戶那邊的工作分離。它的工作是對宏觀問題進行微觀觀察，可以幫助提高管理實踐。有一點很明確，那就是它和客戶業(yè)務之間沒有直接聯(lián)系。

現(xiàn)在，我每天都在為這個機構(gòu)的建立而感謝上帝。我知道在麥肯錫有很多人耗費8、9年的時間試圖扼殺這個機構(gòu)。他們認為，我們不是智庫，為什么要浪費這些錢？我們付給這些人的薪水有多少？等等。

有時我對反抗的聲音有一些恐懼，因為我見過，知道大家做過哪些事情。這時，只有卓越的領導力才能抗住這種壓力，確保事情順利進行。我覺得把新興業(yè)務和公司歷史聯(lián)系起來很重要，提醒大家我們確實做過一些與眾不同的事情。

咨詢業(yè)的未來

埃米：咨詢業(yè)何去何從？未來10-20年里，咨詢業(yè)會是什么樣的？

克萊頓：我認為未來20年里，現(xiàn)存的行業(yè)領導者將變得靈活且多樣，會越來越擅長解決復雜問題，以此占據(jù)市場地位。復雜問題是指沒有標準解決方案的問題。未來，這些公司可以對大客戶（世界上最大的那些公司）收取更高的服務費用。

埃米：所以規(guī)模是這種復雜性中很重要的因素？

克萊頓：沒錯。另一方面，新公司也會變得越來越重要，在今天看來出人意料、獨特和充滿爭議的事情，在經(jīng)歷了一代人之后將成為標準化和可外包的。那些接下麥肯錫外包生意的公司會先從低附加值的業(yè)務做起，之后無法避免的問題是，明年如何提供更高的附加值？因此，未來20年內(nèi)，今天尚未出頭的一些人士將成為未來的領軍人物。

埃米：鮑達民，你的看法呢？

鮑達民：是的，我同意克萊頓的觀點，會有一些新的參與者加入。作為麥肯錫人，我堅信我們會存在，無論發(fā)生什么，我們都會成為行業(yè)領袖。我想我們做的事情和方法，將徹底改變。

回顧過去，我們工作內(nèi)容的70%是在戰(zhàn)略和組織方面，而現(xiàn)在公司財務領域就占到了30%。起碼會看到的變化是，我們做的項目有何轉(zhuǎn)變以及如克萊頓所說的，怎么做，會發(fā)生轉(zhuǎn)變。

那些可以被分解或外包的部分將被淘汰。比如說，我記得在我就任麥肯錫CEO后的第一個項目是在1986年，當時我們?yōu)橐患铱觳凸緵Q定每餐的分量應該是多少——放多少雞肉等等，花了大概有6個月的時間。以今天的搜索技術(shù)和大量的可用數(shù)據(jù)，耗時兩周都是不可思議的。

我還能想到最后一件事是福特斯做的關于標準普爾500強公司的平均壽命的項目。如果我要在辦公室墻上掛一個東西，一定是這個。20世紀30年代，公司的平均壽命大概是90年，現(xiàn)在是18年左右。我覺得我們有必要進行假設，進行一些哪怕略顯偏執(zhí)的思考，不要把得到的一切看成理所當然，最好用一些資源和試驗來進行未來的探索。

克萊頓：我認為從很多方面來講，哈佛商學院做的是開發(fā)管理方面的實用理論。麥肯錫和其他咨詢公司則是我們思想的一個分銷渠道。如果這些思想不夠靈活和充滿生機，我們的觀點就無法傳達到個人——大家現(xiàn)在都能讀到《哈佛商業(yè)評論》。至于那些能夠影響公司的觀點，我們并沒有針對這些觀點的學術(shù)渠道，必須依靠麥肯錫這樣的公司。（對鮑達民）我認為把你們叫作加入附加值的轉(zhuǎn)銷商，你不會高興的。

鮑達民：當然不會。

克萊頓：（我覺得你們）得到一個觀點，給它加上附加值，然后推銷出去。和麥肯錫這樣的公司保持良好關系是一件很重要的事情。如果我將成為哈佛商學院的當家人，我會說，女士們先生們，諸位注意到麥肯錫已經(jīng)在公司內(nèi)部提出了下一代商業(yè)觀點的開發(fā)項目了嗎？當你們看到這一切時，作為商業(yè)思想的供應商，我覺得我們需要以此為鑒，反省自己。（牛文靜|摘譯 安健 |校 時青靖 |編輯）

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院商業(yè)管理教授，參與撰寫了《顛覆咨詢業(yè)》。

鮑達民（Dominic Barton）是麥肯錫咨詢公司全球董事總經(jīng)理。

埃米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）是《哈佛商業(yè)評論》音頻博客IdeaCast節(jié)目主持人。