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針對利潤最大化的窘境，《創新者的窘境》的作者克里斯坦森建議：用獨立的小型機構應對新興的小型市場。

這個建議只是在打補丁的層次。換操作系統則是從以銷售為中心轉為以產品為中心。

亞馬遜：干掉過去的你

自我攻擊是大公司保持活力的唯一手段，切入新市場和技術時，要把自己擅長的生意忘掉，甚至干掉。

打補丁的方法中，難度最大的是自我革命，或叫全面轉型。正如傅盛所說“自我攻擊是大公司保持活力的重要手段”，我甚至認為應該把“重要”二字變成唯一。

我們先來看凱馬特。凱馬特是美國國內最大的打折零售商和全球最大的批發商之一，它的創始人克雷斯吉早期在美國做量販店，并成為該行業的龍頭老大。

后來美國的新型業務，如大超市、折扣店逐漸盛行起來。為了更好地發展折扣零售，克雷斯吉決定完全退出量販店業務。

1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司從量販店轉變為折扣零售龍頭企業。

為此他建立了一個全新的管理團隊，到1961年，從運營副總裁、區域總監到區域業務經理的所有職位都是由新任命的人員來擔任。

如果趨勢真的已經到了不得不轉的時候，這恐怕也是唯一能夠活下去的方式。

再來看亞馬遜公司是如何進入電子書市場的。亞馬遜目前已經成為全球商品品種最多的網上零售商和全球第2大互聯網公司。

當蘋果推出iPod的時候，亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯深感焦慮，因為他認為,蘋果既然有能力推出iPod，重塑音樂這個行業，那么就也有能力推出一個類似的產品，來顛覆整個圖書業，也就是說幫助我們把整個人類的圖書業從紙質媒介推入到電子媒介。

2004年，貝佐斯在經過深思熟慮之后，決定將亞馬遜從一個紙質媒介巨頭向電子媒介巨頭推進。

按照《創新者的窘境》書中的觀點，當要切入一個新的技術和新的市場的時候，要做的最關鍵的一件事，就是要把自己原來擅長的生意忘掉，甚至干掉。

于是，他將紙質圖書負責人調來做電子閱讀器項目的負責人，這在公司內部引起了極大的爭議，因為當時公司的主要收入來源是網上紙質書的銷售，而貝佐斯則堅持這個決定。

他對凱撒爾說：“你的任務就是要讓所有紙書銷售者失業。”自我革命，說起來容易做起來難，“75%的組織轉型以失敗告終。”轉型成功者寥寥無幾，蘋果是一個，IBM也算是吧。

IBM：內部拆分，重“新”出發

大公司轉型比戒毒還難，最好的辦法是內部拆分，老人走老路，新人走新路。

轉型太艱難了。為什么？就是我講的窘境的原因。吳伯凡說：“大公司轉型比戒毒還難。”我問為什么。

他說：“因為你在一個組織里工作，你有40%的意識是自動化的，你以為你自己在按照自我意識做事，其實錯了，你是按照組織的共同意識在做事，而你卻不知道。所以轉型的時候別的地方好轉，這40%轉沒轉你都不知道。”

轉型非常艱難，這就是改革悖論，怎么辦？比轉型容易點的是成立獨立機構。

一個成熟機構總是希望在主流市場保持競爭力的同時，全方位地開發破壞性技術。但《創新者的窘境》一書給出的答案是：“有充分的證據證明，這基本上是一條死胡同，在其中一個市場上的市場地位將被削弱。”

那么，建議是什么呢？企業成立兩個彼此獨立的機構（從屬于不同的價值網），來吸引不同的目標客戶，即老人走老路，新人走新路，而且要設立成本結構和市場規模相適應的小型機構，來應對看起來很小的破壞性創新。

因為破壞性創新的市場剛出來的時候是小市場，所以應對這個小市場的必須是小機構。

我們來看IBM的例子。大家知道，IBM在大型機時是王者，小型機時它失敗了，但是在PC機時它又殺回來了。為什么IBM在PC機時能殺回來，而別人卻做不到？

IBM在遠離紐約總部的佛羅里達州成立了一家獨立機構來做臺式機，而且這個機構有權向任何供應商采購組件，不需要從總部采購，它還可以通過獨立的渠道銷售產品，并建立了一個新的成本結構，也就是說，這是一個完全獨立的部門。結果IBM個人電腦成功了。

為什么說“我們需要一個能為1萬美元訂單而歡呼雀躍的機構”呢？IBM賣大型機的時候，每一單都上百萬美元，如果大型機內部有人賣出了1萬美元的小型機，你覺得他會驕傲、高興嗎？

但在獨立的新公司，一筆1萬美元的訂單意義就不同了。

大型機構里的百萬美元訂單與新機構里的1萬美元訂單相比，你覺得哪個更容易？

很多創業公司會犯一個錯誤，愛去大公司里挖職業經理人。這個職業經理人上來就跟你說，“兄弟我管理過100億美元的生意。”

其實這并不難，那100億美元是一個成熟的機構，成熟的流程的結果，他只不過是象征性的角色而已。

一個新的機會、新的價值網、新成立的機構完全不一樣，管理一個新的業務線要比管理一個已經有20年歷史的老業務線困難得多。

YY:CEO不掄錘，一切都白玩

YY2012在納斯達克敲鐘上市

分拆出的機構應該由老板領導,老板如果不進入新業務,成功可能性幾乎為零。

創造新能力的另一種機制——在分拆機構中培育新能力，是當下管理者們在不斷尋找針對互聯網的應對之策時比較常用的一種方式。

我們可以看到很多企業都有不同程度的分拆。最有名的就是，柳傳志把聯想分拆給了楊元慶和郭為，其實還有一個人，就是聯想投資總裁朱立南。這是大家公認的目前中國第一大企業里最成功的一次組織改革。

再來看YY。YY上市后最高市值達到70億美元，創始人是原網易總編輯李學凌。他最早做的是多玩（一個游戲社區），有一年巨人想用5千萬元收購他的多玩，這讓他很郁悶，于是痛定思痛，決心開始公司轉型。他想了一個新的東西叫YY，就是玩游戲時語音聯絡的方式。

他想明白后，第二天把公司一個女孩兒叫過來，她原來是多玩的一個編劇，他把公司的錢一半留給這個小女孩兒，原公司就完全交給她管，他拿了另一半資金出戶，從網易挖了一個小團隊過來，從零開始做了YY。

今天YY之所以擁有這么大的市值，跟他當時這個決心是分不開的。如果老板固守原有的業務，找一個人來開發新業務，這很難成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不進到新的業務里去，成功的可能性幾乎等于零。

這是內部分拆。內部分拆的時候，還沒有發現哪個企業在沒有CEO參與的情況之下，能夠成功地應對顛覆及主流價值觀的變革。

如果CEO僅僅把成立分支機構當做擺脫破壞性創新的工具，那么幾乎可以肯定地說，等待他的將是失敗的命運。換句話說，如果CEO不能親自進入到破壞性創新中去，成功的可能性幾乎為零。

金山：精簡部門，引人養人

20年的利益糾葛的金山，包產到戶、放水養魚、騰籠換鳥??，市值從40億港元增長到270億。

再說金山再造。過去幾年，雷軍做了兩件了不起的事：第一件事，從頭打造了小米；第二件事，改造了金山。

金山已經是個有20年歷史的企業了，我認為雷軍在潤物細無聲當中，把金山改造成功一點兒都不比打造一個小米容易，甚至更難。他在金山做了幾件了不起的事情。

第一，包產到戶。成立獨立子公司，管理層MBO，管理層大概占百分之二三十的股份，然后總公司占股份。

第二，關停并轉。把原來好多業務，通過關、停、并、轉，最后只剩下三塊業務：毒霸、游戲和WPS。

第三，放水養魚。雷軍跟每一個人說放棄KPI，不在乎財報，你把產品做好就行了。

第四，騰籠換鳥。因為今天是互聯網時代，你再做過去的東西，就算做得再好也沒有未來，所以他做金山云，而且由金山的CEO親自來做的。

第五，筑巢養鳳。大手筆地吸引人才進來，雷軍用30%的股份把傅盛挖了過來，并且無論傅盛做什么，雷軍什么都不說，這不就是最大的支持嗎？

結果是，雷軍剛接手的時候金山的市值大概是40億港幣，三年以后金山的市值已經變成了270億港幣。我問雷軍：“你把你精力的百分之多少放在金山上？”他說10%，沒有費他多少精力。這就是一種戰略，一種人才觀的戰略。

我們再來看看傅盛所在的獵豹。獵豹也獨立上市了，剛上市時市值為20億美元，今天獵豹的市值已經有40億美元了。

這個案例不是很精彩嗎？內部分拆，一個20年的利益糾葛的老團隊，先分三個部門，沒有生產力的砍掉，大膽地給這三個部門管理層股份，面對新的未來，公司的CEO去管理金山云，3＋1的結構。