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隨著美團和大眾點評成為中國互聯(lián)網(wǎng)又一起并購案的成親雙方，任何評論都顯得似曾相識和了無新意，那些觀點很容易在過往的內(nèi)容——優(yōu)酷和土豆、趕集和58、滴滴和快的——里找到重復(fù)性過高的回聲，這種殊途同歸的商業(yè)句點無疑會讓媒體產(chǎn)生審美疲勞，而握手言和成為競爭的頂級形態(tài)，也讓本應(yīng)變數(shù)無窮的市場全無懸念可言。

其中，騰訊和阿里的身影幾乎貫穿所有耳熟能詳?shù)氖录⒗镌趦?yōu)酷土豆上豪擲12億美元，騰訊也向58趕集輸送了逾8億美元，滴滴和快的則屬于里程碑式的兩大巨頭和平聯(lián)姻，到了美團和大眾點評這里，同樣難逃相似背景。

就連“巨頭（騰訊）抄你怎么辦”也逐漸退出了“VC必問語錄”，因為抄襲仍有失敗風(fēng)險，但是能夠用錢解決的問題都不是問題。移動互聯(lián)網(wǎng)的繁榮似乎確實造成了洗牌效應(yīng)，只是資本依舊可以通過換牌交易獲取新的利好牌局，舊時王朝堂前燕不過被新養(yǎng)入籠的金絲雀取代，那些機遇在短短數(shù)年以內(nèi)轉(zhuǎn)瞬即逝，便被招安和收編悄然取代。

美團和大眾點評的消息從緋聞到辟謠再到證實，最主要的口徑變化就是從“合并”和“合作”，以及雙方都不太愿意多談“誰大誰小”的話題。換而言之，如果沒有規(guī)劃平等條款——比如5：5的換股比例、北京和上海的雙總部設(shè)計等——這樁案子也簽不下來。

牽手之前，大眾點評勢頭正足，“閃惠”產(chǎn)品的發(fā)展已經(jīng)涉及金融業(yè)務(wù)——商戶能夠存入網(wǎng)絡(luò)訂單產(chǎn)生的非流動資金獲得理財收益——而美團處于融資拉鋸階段，明槍暗箭接難幸免，這種處境的區(qū)別造成二者存在不同的主動性，一個圖謀錦上添花，一個急求雪中送炭。

這也是雙方體量不等卻能平等換股的基礎(chǔ)背景，而大眾點評的戰(zhàn)略力加上美團的執(zhí)行力，才是最好的組合。這么判斷的依據(jù)，基于三個推論：

其一，話語權(quán)的分治，讓大眾點評的“閃惠”布局可以彌補團購業(yè)務(wù)的短板，這是侵掠如火的美團恰好缺乏的，而張濤其人一向以遠見著稱，視線遼遠；

其二，美團的多線作戰(zhàn)雖然導(dǎo)致自己腹背受敵，但終究沒有輸過一招半式，這種對于上層目標的強悍貫徹能力，又是潤物無聲的大眾點評所少有的；

最后，單一團購業(yè)務(wù)的傭金模型有著嚴重的健康問題，商戶原本需在二者之間用腳投票，合并的好處就在于可以讓大眾點評和美團的基因相互混合，用戰(zhàn)略縱深來環(huán)節(jié)執(zhí)行階段的負面效應(yīng)——比如商家對于團購“吸血”狀況的抗議——這才是新的組合的生存關(guān)鍵。

王興與張濤都是主見極強的長跑型選手，創(chuàng)業(yè)年限均在十年之上，能夠走到一起并不意外——畢竟，連姚勁波和楊浩涌這樣的死敵都可以一笑泯恩仇，商人逐利的天性始終高于情感——問題在于，以后的日子該怎么過？

商學(xué)院的教科書通常都將多頭管理視為大忌，在世界500強的名單上，近25年只有22家企業(yè)采取過聯(lián)席CEO的架構(gòu)，稱得上是成功的案例也并不多見。好在美團和大眾點評的聯(lián)席CEO制度象征意義居多，根據(jù)內(nèi)部消息透露，至少在一年之內(nèi)，兩家子公司獨立運營的格局不會改變，核心團隊亦會保持穩(wěn)定。

而微信與QQ的競合關(guān)系，亦是雙方同時認可的未來。這意味著某種理想狀態(tài)，即美團和大眾點評既可共享資源、避免互有損傷的斗爭，又能擁有繼續(xù)擴張的動力與決心。更具體的來說，美團為了應(yīng)對大眾點評的“閃惠”產(chǎn)品，在團購之外做了“優(yōu)惠買單”予以強行跟進，而大眾點評則一邊發(fā)力團購一邊設(shè)法顛覆團購，張濤亦是多次公開唱衰團購模式，這種迫于競爭而跳入對手擅長區(qū)域的無奈行為，在未來恐怕不會重演。

更加重要的是，財務(wù)合并之后，必要的燒錢和不必要的燒錢將被顯著區(qū)分開來。那些為了獲取獨家商戶一而再再而三的降低費率的事情一定不復(fù)存在，簡單粗暴的燒錢競爭亦可停止，轉(zhuǎn)而對商戶提供更多的專業(yè)性服務(wù)，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，真正把O2O做深做透。

尤其對于大眾點評而言，它在餐飲這項支柱業(yè)務(wù)上的外部壓力將得到相當程度的緩解，這也意味著”用高頻帶低頻“的策略能夠更為從容的持續(xù)下去——這與美團的境況還不大一樣，后者的多線作戰(zhàn)版圖里，少掉一個大眾點評，剩下的敵人仍然為數(shù)眾多——張濤堅信大眾點評的基因是場景與服務(wù)的融合，其產(chǎn)品用了多年時光完成了占據(jù)用戶事前決策這條線，未來將把會員、積分等服務(wù)體系落實到位，占據(jù)用戶事后交易（及多次消費）的第二條線，兩條線扣在一起，就能瓜分萬億級的數(shù)個垂直行業(yè)產(chǎn)值。

此役過后，O2O到店的多個高頻垂直品類不會產(chǎn)生太大的變化，新的公司足以消化龍頭份額，商戶也不必再為究竟和大眾點評還是美團簽獨家而感到苦惱，長足而言，大眾點評想要通過ERP系統(tǒng)接管商戶的收銀臺，而美團則有意打入商品的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)強化角色，一前一后，都是對競爭對手刀刀致命的殺招。

只是，理想的豐滿往往敵不過現(xiàn)實的骨感，無論是美團還是大眾點評，都未過多流露本輪合作當中“你情我愿”的成分，維系最高利益的杠桿，只能是新公司的融資。這個背景，建立于兩邊的融資空間都十分有限的情況下，除非接受流血上市的安排，否則還是需要一到兩輪的資本注入用以夯實市場份額，逐漸的將O2O這個流量生意變成用戶生意。

至于新一輪融資的額度，據(jù)一名匿名VC透露的是30億美元……

這是足以載入中國O2O史冊的一張照片，注意最左邊的男人，華興資本創(chuàng)始人包凡，華興資本是本輪交易的財務(wù)顧問。包凡參與了近年以來近乎所有中國互聯(lián)網(wǎng)的重大合并事件，滴滴+快的、優(yōu)酷+土豆、58+趕集，都有他的介入。

最后，想多談?wù)勍跖d和張濤。

王興將創(chuàng)業(yè)稱為自己的“生活狀態(tài)”，在其傳記作品《九敗一勝》里，他說CEO沒法讓別人代勞的職責(zé)之一就是“確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣”。這句話背后的隱約辛酸，與他在九年前因為融不到錢而將校內(nèi)網(wǎng)以區(qū)區(qū)200萬美元賣給陳一舟的歷史不無關(guān)系。

這也是美團這次愿意接受5：5的換股條款——其估值其實高于大眾點評半個身位——的重要原因，這些年來，王興熬過了團購模式的市場自證，熬過了千團大戰(zhàn)的最后勝出，熬過了從單一業(yè)務(wù)到O2O的整合過渡，熬過了從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的身份蛻變，卻在至關(guān)緊要的融資階段遭到狙擊，在這種壓力之下愿意犧牲個人利益去成全事業(yè)之成，的確非常人所能及。

所謂九敗一勝，這一次，至少也熬過了融資困境。

而張濤則有著典型的上海色彩，認真、務(wù)實、重視生活，但是偏偏也是他創(chuàng)建的大眾點評，以上海為起點，把大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都有意繞過的臟活累活都給做了，掃街并不難，但是一掃就是十年，這種遠見和耐力，實屬大眾點評厚積薄發(fā)的根基。

外界看來，張濤的個人色彩相較王興來說，并不怎么突出，但據(jù)大眾點評內(nèi)部高管訴說，他實際上也是個非常強勢的人，而且對商業(yè)模式的研究非常透徹。“內(nèi)部開會經(jīng)常是壓倒性的一言堂，員工經(jīng)常被說的無言以對。”這兩年的高管大換血，或許可以說明一點。

張濤也曾談過創(chuàng)始人對于企業(yè)而言的最大責(zé)任，也就是“做自己擅長做的事情”，他甚至極為認真的回答過關(guān)于是否會把公司賣掉的問題——“賣公司這件事情跟賺錢一樣，沒什么對錯，該賣的時候就是要賣，但更多要取決于公司本身該不該賣……賣與不賣不應(yīng)該是一個感情問題，而是一個理性思考：企業(yè)的行業(yè)發(fā)展趨勢在哪里。”

與勁敵美團的聯(lián)合，或許也是基于這番理性思考，即選項是否符合公司的長遠利益。

最后，當王興與張濤的想法和結(jié)論最終重疊，才有了長假過后的這場意料之外、情理之中的資本變局。

• 有趣的是，這兩個人行事作風(fēng)差異極大，但在閱讀審美上卻有著驚人的共性，王興推薦的書目有《從0到1》、《大國興衰史》和《1491：前哥倫布時代美洲啟示錄》，張濤推崇的則是《精益創(chuàng)業(yè)》、《冰與火之歌》、《反思肯尼迪王朝：肯尼迪、越南戰(zhàn)爭和美國的政治文化》，仔細想想，真是無巧不成書。