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在“大眾創業，萬眾創新”的大背景下，創業已經成為一場社會運動，各種各樣的社會主體都投入到“雙創”大潮之中。

然而，除了順應“雙創”大勢、享受制度紅利之外，在回歸具體的創業實踐中，方法論的選擇尤為關鍵。因為它不僅直接決定了這個項目能否堅持到最后成功的那一刻，也決定了創業機會最終能否轉化為現實的價值。在當下創業環境中，是否選擇差異化創業方法論，成為在“雙創”大潮中區分創業項目水平的重要標準。

道哥，作為一個媒體人，以第三方的視角觀察了解了諸多優秀的創業項目，通過與創始人的深入溝通、對團隊情況的深入了解、業務模式的深入洞察，不斷去偽存真，將蘊含在諸多創業項目背后的恒定因素挖掘出來。

雖然每一個創業團隊的發展路線都不同，但是其本質的方法論幾乎是一致的。這方法論是怎么的呢？今天，道哥以“童游親子游”的發展路徑為范本，剖析一個O2O項目的典型發展路徑，以供創業路上的你學習和借鑒。

平臺商業模式的基本要素

當下的O2O創業項目，都具備一定的平臺屬性。多數的創業項目的創始人，在公開路演的時候，張口閉口要打造平臺、外加一大堆“最XXX” 的修飾詞，卻未曾將建平臺商業模式構的幾個基本元素搞清楚。

一個平臺商業模式，必須擁有以下基本要素，其中包括產品、平臺、流量、用戶等。

產品（服務）

一個平臺上首先需要擁有的是產品或者說服務。以親子游為例，必須擁有一條條的旅游線路，能夠為用戶提供產品消費服務的載體。這是組成一個平臺的最基本元素，或者說最為核心的元素之一。但一個從業者如果僅僅以提供產品作為唯一訴求顯然是不行的，其必然需要依附于一個擁有流量、用戶和支撐服務的平臺。

平臺

平臺能夠將諸多元素聚合在一個眾多參與主體都認同的載體上，實現主體元素間信息和服務的通聯交換。典型的平臺包括有形的APP產品以及無形的品牌、虛擬社群組織等等。

流量

流量和入口能夠保證平臺運作和與外界廣泛連接，包括線上和線下的關注度、能夠帶來業務流水的助力因素以及能夠帶來目標用戶第一次以及永續留存的基本通道。

用戶（B端、C端）

用戶包括在平臺之上提供服務以及滿足需求的兩方或多方行為主體，他們是共同支撐整個平臺運作的核心主體。一個平臺必須擁有兩個以上的用戶主體才能夠保證其活躍度，并且在實踐過程中，其對于用戶主體吸聚能力的大小以及持續發揮這種吸聚能力的效率成為考量一個平臺核心競爭力的判別標準。

生態

生態是保證整個平臺進行自身自我生長的動力和各種催化及潤滑機制的提供者，同時體現了整個平臺連接外部資源和橫向服務的可能性，成為一個平臺可擴展性元素的代名詞。

平臺商業模式的基本運作邏輯

以童游親子游為例，其整個創始人團隊包含兩股力量，其中兩個創始人擁有十分豐富旅游行業的從業經驗，而另外兩個創始人擁有互聯網從業經驗且具備全面的知識儲備和執行力。

在不同的發展階段，兩股力量在不同的時間節點上發揮了各自的價值，共同打造了一個“互聯網+旅游”創業項目的典型發展模式。

1.0模式：產品階段

在發展的初期，在完成MVP最小化實驗的過程中，創始人曾義和陳潔瑩以自身旅游行業的從業經驗出發，充分利用儲備的行業經驗，自主開發出了諸多的親子游線路產品，并且親自進行活動召集和組織等全面的工作。由于其產品設計的優勢以及實際執行過程中的精細化處理，其產品的利潤率水品已經超出了旅游行業的平均水平幾倍，實現了小小的創新與突破。

然而，在進行規模化擴張的過程中，童游卻遇到了發展的困境。在人數、產品研發能力都有限的情況下，若要進一步擴大商業規模和營收，將小生意做大成為大生意，唯一的方式就是招人擴張，但又面臨服務能力下降的風險。

此時，擁有互聯網思維的創始人加入團隊中，開始思考經過MVP實踐且成果顯著情況下，如何將業務規模化的問題。

2.0模式：平臺階段

要實現業務規模的擴張，將生意變成大事業而不僅是大生意，必須要實現平臺化策略，從簡單提供產品和服務的1.0模式中跳出來，升級業務模式，由產品到平臺。童游選擇建立一個以微信公眾號為核心的童游親子營平臺，除了自己的產品之外，廣泛吸聚散落在民間的旅游達人們，利用UGC的力量增加平臺的產品和服務數量，走出了平臺化的初步嘗試。

但是由于缺乏基本的流量入口，使得整個平臺雖然擁有有形的載體，但業務流量規模一直無法實現量級的突破，空有很好的流水卻未能進一步指數級的業務規模擴張。

在對平臺商業模式中核心主體認知水平提升的基礎上，以及對平臺商業模式運作邏輯進行深入思考后，童游團隊找到了自己的答案――那就是在組成平臺的諸多元素中，選擇自身優勢的切入口，牢牢掌握其核心價值，形成較高的行業競爭壁壘，為進一步標準化規模化提升提供條件。

而此時，童游所擁有的平臺，雖然已經具備了基本的雛形但無法進一步擴大規模，因此必須在充實補充平臺元素的的同時進行平臺元素的標準化和規模化擴張。在組成平臺的諸多元素中，流量入口是最為容易做到的，只需通過融資后的資本助力便可實現。但他們發現，由于實現這一點突破點競爭的壁壘相對來說不高，因此成為核心競爭優勢的價值不大，必須重新發掘。

2.0升級版：童游達人工具的誕生

參與平臺生態共建的兩大主體，產品提供者用戶（達人，UGC的U）以及普通消費者，前者具備B端屬性，后者具備C端屬性。一個平臺運作正常情況下，B端用戶數一定是少于C端用戶數的，如果要實現平臺的規模化擴張以及產品和服務的標準化，首先要實現B端用戶所供應產品和服務的標準化。一方面容易打通整個鏈條，另一方面，由于B端用戶的總體數量有限，共性特征一定大于C端用戶的需求，因此從經濟學角度是最為經濟的一種方法。

在傳統做法中，獲取B端用戶往往通過現實的利益輸送來實現，例如“嘀嘀打車”和“快的”在推廣期間向司機發放的補貼等。然而在資本寒冬即將到來之，通過資本補貼的方式是不可取的，何況作為一個新創項目團隊，更是無法負擔。

在此情況下，童游選擇的是更加穩固的關系搭建模式，為B端用戶提供真正有價值的服務。一方面為B端產品和服務提供輸出平臺，另一方面幫助他們解決在親子游產品開發過程中遇到的現實問題。于是，一個能夠為廣大的旅游達人提供產品管理和用戶管理的類CRM系統工具——“童游達人”產品就此誕生。

在一個平臺模式構建的過程中，作為搭建者，必須擁有平臺主體的B端和C端用戶的絕對號召力，才能夠通過一方的核心優勢去吸聚另外一方的用戶。在缺乏任何一方核心用戶資源的掌握情況下，一味強調所謂平臺產品的體驗和技術優勢等，都是無源之水無本之木，無法取得持久的發展。

3.0模式：平臺型生態只有一步之遙

擁有一個服務平臺參與主體B端的工具產品，能夠從用戶最為痛點的地方出發，包括親子游產品研發、組織、管理、互動過程中的剛需和痛點，牢牢地用工具產品鎖住B端用戶。擁有了B端用戶的核心競爭力，就為平臺的打造搭建了一只穩固的一支腳。再借助資本力量，通過融資后通用流量的導入，B端用戶的價值就最大限度的發揮出來，吸聚更多的C端用戶也顯得再輕松不過。

童游創始人在經歷了從產品到平臺及對平臺運作模式進行深入思考之后，以吸聚平臺參與主體一方B端“童游達人”為切入點，通過提供工具產品解決B端用戶群體的核心痛點，建立起穩固的關聯關系，實現整個平臺的產品和服務的標準化，再通過資本的力量引入通用流量，便得整個平臺能夠正常運作起來。其平臺生態體系也因為一個正常并且健康的運作模式的存在，而顯得獨具生命力。

平臺商業模式搭建的建議

通過“童游親子游”的發展路程，我們可以看出，它們之所以能被資本認可和追捧，本質上是其合理運用科學的方法論的結果。在準入門檻不高的紅海行業——親子游，能在多元的競爭格局中形成自身的核心競爭優勢，最重要的原因便是方法論上的差異化。

童游的實踐，給眾多追尋平臺商業模式的創業者諸多可借鑒的干貨，總結出來大抵如下：

正確選擇平臺切入點。平臺不是說建就建，你必須考慮組成一個平臺的基本因素，選擇能夠充分匹配自己的資源，選擇最為適合切入點做為入口進行突破。

產品要靠體驗致勝。靠燒錢方式培育平臺的發展模式在當下已經變得不合時宜，平臺搭建技術主導流和資本主導流曾經造就了不少的傳奇，但在未來未必有效。

培養核心競爭優勢。在支撐平臺的主體（包括B端用戶和C端用戶）以及平臺流量等諸多因素中，必須對其中一個元素擁有核心競爭力，才具備平臺擴張的可能性。在一無所有的情況下，空談平臺的整合是弱智的。

平臺應是開放的。只有開放的力量才能夠解決平臺的規模化和未來價值變現的問題。因此平臺不是一個人或者一個公司的自娛自樂，必須讓更多的P（PGC）和U（UGC）等平臺主體的參與進來，才能夠搭建成功。平臺是平臺搭建者的，同時也是平臺參與者的。

從產品到平臺到生態，是一個線性精進過程，通常情況下無法做到跨越。一個成功的平臺項目，往往是從一個產品、一項服務、一個業務的自然發展過程中逐步形成的，而非硬生生強加而來的。自然的平臺才是健康的平臺，有生命力的平臺。

提供核心價值的吸引平臺參與主體。這種價值已經不僅僅是簡單信息對稱的便利，更多的是服務平臺主體深層次需求的產品和工具的輔助與支撐。簡單的資源直接對接模式必須要升級到資源變現價值的提供。

圍繞人類剛性需求的大平臺創業機會已經不多，但面對細分人群、提供差異化服務的小平臺創業機會不斷涌現。細分人群的小平臺的建設方法是不同于大平臺建設的方法的，精細化、精準化思維的價值要高于規模化、資本化的思維方式