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該來的還是來了。

離美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)宣布合并消息才過了30天，昨天張濤和王興分別發(fā)向各自公司員工發(fā)出內(nèi)部信，張濤證實(shí)其將在未來?yè)?dān)任新公司的董事長(zhǎng)，不再擔(dān)任新公司的聯(lián)席CEO，從管理一線轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；王興則將擔(dān)任新公司的CEO，不再擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)。隨著張濤轉(zhuǎn)任公司董事長(zhǎng)，之前所謂的聯(lián)席制，已經(jīng)破產(chǎn)。不再直接參與公司業(yè)務(wù)管理的張濤，實(shí)則是以一種體面的方式離場(chǎng)。

資本著急推動(dòng)的“新美大”合并案，表面上看起來是取得了短期市場(chǎng)份額的提升和兩個(gè)品牌疊加的效應(yīng)，但實(shí)際上，無(wú)論王興還是張濤，對(duì)合并后如何發(fā)展缺乏清晰的品牌規(guī)劃與戰(zhàn)略。隨著大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的逐步出局，其12年積累的品牌價(jià)值正在流失，而資方所希望的疊加效應(yīng)也因?yàn)閮杉移放茦I(yè)務(wù)整合，而逐步退還其中一個(gè)品牌的領(lǐng)地給后來的競(jìng)爭(zhēng)者。

新公司全線 “美團(tuán)化”

新公司在加速 “美團(tuán)化”。王興、張濤于2003年同一年回國(guó)創(chuàng)業(yè)。張濤堅(jiān)持，12年點(diǎn)評(píng)；王興敢沖，辦校內(nèi)、辦飯否、辦美團(tuán)。

王興昨天在郵件里感謝張濤12年對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)的付出，最后的一句 “既往不戀，縱情向前！” 宣告了點(diǎn)評(píng)再不是那個(gè)點(diǎn)評(píng)。

組織架構(gòu)上，新公司設(shè)立五大事業(yè)群，分別為平臺(tái)事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群，另外還有貓眼電影全資子公司。

今年7月，美團(tuán)進(jìn)行重大組織架構(gòu)調(diào)整后形成外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群、到店事業(yè)群，同時(shí)成立全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。后來到店事業(yè)群分拆為到店餐飲事業(yè)群和到店綜合事業(yè)群，原美團(tuán) COO 干嘉偉為到店餐飲事業(yè)群負(fù)責(zé)人。

這次整合新增的平臺(tái)事業(yè)群，負(fù)責(zé)點(diǎn)評(píng)用戶平臺(tái)、美團(tuán)用戶平臺(tái)、POI 信息平臺(tái)、搜索平臺(tái)、商戶平臺(tái)等，負(fù)責(zé)全公司的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)平臺(tái)等。

架構(gòu)上，大眾點(diǎn)評(píng)遭遇 “虛化”，同時(shí)，新公司在人員配置上也只吸收了幾位來自點(diǎn)評(píng)的高層，在留任的高管中，多有 “東家”阿里和騰訊的背景。負(fù)責(zé)平臺(tái)事業(yè)群的鄭志昊，鄭志昊是原騰訊負(fù)責(zé)QQ空間的副總；另外是到店綜合事業(yè)群負(fù)責(zé)人呂廣渝，呂廣渝是今年年初加盟點(diǎn)評(píng)的老阿里系副總裁；來自大眾點(diǎn)評(píng)的姜躍平，將在新公司與負(fù)責(zé)人力資源及服務(wù)保障平臺(tái)，之前也為騰訊系高級(jí)管理人員。

此外，大眾點(diǎn)評(píng)最初創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)全面退出一線。除了張濤，大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人龍偉、李璟和張波在新的組織架構(gòu)中全部 “消失”，聯(lián)合創(chuàng)始人和 CFO 葉樹蕻擔(dān)任新公司的代理 CFO，美團(tuán)財(cái)務(wù)此前由王興妻子負(fù)責(zé)；加入點(diǎn)評(píng)較早的副總裁姜躍平與美團(tuán)高級(jí)副總裁穆榮均一起負(fù)責(zé)人力資源及服務(wù)保障平臺(tái)；原點(diǎn)評(píng)的首席服務(wù)官王雨還被宣布 “退休”。

美團(tuán)棄用點(diǎn)評(píng)品牌或成必然

此前筆者的文章中提到，并不看好美大在整合后1+1>2的戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)在證實(shí)，點(diǎn)評(píng)開始被 “消化”。

為追求所謂的協(xié)同效應(yīng)，新公司合并必定會(huì)砍掉不必要的重復(fù)投入，會(huì)將兩家公司此前重疊的資源配置、人員、市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以至于商家系統(tǒng)的整合，逐步變成一體，這樣才能減少成本，降低虧損。然而，整合也會(huì)帶來新的動(dòng)蕩，包括裁員或者員工轉(zhuǎn)崗（比如，兩家都有一個(gè)跑同樣片區(qū)的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在只需要一個(gè)，另外一個(gè)怎么辦？只能下崗，或者去開發(fā)新的商戶或地區(qū)），要知道，O2O的核心競(jìng)爭(zhēng)在于服務(wù)，員工出走，公司發(fā)展不會(huì)沒有阻力。加上美團(tuán)點(diǎn)評(píng)兩家公司雖然業(yè)務(wù)重合，但此前存在的文化差異較大，雙方協(xié)調(diào)短時(shí)間內(nèi)不會(huì)消失。

美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)雙方在業(yè)務(wù)上的高度重合也將是導(dǎo)致點(diǎn)評(píng)被美團(tuán)蠶食的一大原因。O2O是全新的商業(yè)模式，怎樣才是最佳的運(yùn)作機(jī)制尚無(wú)明確參照。但國(guó)際上，有大量同類業(yè)務(wù)的兩家公司合并而喪失市場(chǎng)的先例，從中可以猜想一下未來美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的命運(yùn)。

2010年8月，松下獲得三洋電機(jī)80.77%股份，之后決定將三洋完全子公司化；三洋的所有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品要么被收編、要么被剝離，原因在于品牌名稱的統(tǒng)一是松下全球品牌戰(zhàn)略的一部分，2011年底，松下方面便表示了要全面棄用三洋品牌。對(duì)松下來說，收購(gòu)后其市場(chǎng)份額這一塊并未得到增強(qiáng)，三洋的原有領(lǐng)地日漸喪失。

諾基亞——數(shù)十億人的第一部手機(jī)，其全球市場(chǎng)占有率一度超過70%，但在微軟并購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)之后，微軟Windows Phone在全球智能手機(jī)市場(chǎng)的份額不增反降，僅僅兩年光陰，到了2015年，目前Windows Phone在全球市場(chǎng)的份額僅剩下2.8%，并且還在不斷下滑中。

Google收購(gòu)摩托羅拉，轉(zhuǎn)手再賣給聯(lián)想，聯(lián)想接手后正在榨干它最后的剩余價(jià)值，曾經(jīng)主流的世界著名品牌現(xiàn)在淪落為邊緣品牌。

國(guó)內(nèi)，優(yōu)酷收購(gòu)?fù)炼?，雖然暫時(shí)得到市場(chǎng)份額增長(zhǎng)，但被騰訊視頻、愛奇藝、搜狐視頻等左右夾擊而導(dǎo)致持續(xù)巨虧，最終不得不賣身阿里套現(xiàn)。

誠(chéng)然，多品牌運(yùn)作的公司也并非沒有大獲成功的案例，但是，這當(dāng)中有極其苛刻的先決條件。

以大眾為例，大眾旗下?lián)碛胁⑦\(yùn)作了眾多品牌，但前提是大眾有極為清晰的品牌運(yùn)作思路。每個(gè)品牌有各自獨(dú)立的消費(fèi)者定位，以?shī)W迪和保時(shí)捷為例，很多車型的平臺(tái)和基礎(chǔ)技術(shù)都一樣，但因消費(fèi)群的屬性不同，其外觀內(nèi)飾等等細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)都完全區(qū)隔化，奧迪保守沉穩(wěn)，保時(shí)捷時(shí)尚出位。

而對(duì)比美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)，幾乎完全重疊的品牌屬性，針對(duì)消費(fèi)者群體幾乎一模一樣，所以說，美團(tuán)幾乎沒有區(qū)隔點(diǎn)評(píng)的操作可能性，或許從美團(tuán)的角度，也完全沒有在O2O市場(chǎng)保留大眾點(diǎn)評(píng)品牌的必要，美團(tuán)棄用點(diǎn)評(píng)或成必然。

失去點(diǎn)評(píng)，新美大尚能飯否？

內(nèi)憂：品牌認(rèn)同被淡化

隨著張濤等眾多創(chuàng)始元老們的出局，大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)始精神注定會(huì)被美團(tuán)文化取代。最為殘酷的是，大眾點(diǎn)評(píng)12年的品牌隨著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的邊緣化和出走，成為一棵還沒完全成材就已被截?cái)喔档臉洹?/p>

品牌為什么重要？ 是因?yàn)槠放剖瞧髽I(yè)的代名詞，具有超物質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)值。大眾點(diǎn)評(píng)經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)12年的積累，雖然還處于虧損，但直到2015年上半年，以29.5%的團(tuán)購(gòu)交易份額居于第二位，這說明消費(fèi)者對(duì)該品牌的認(rèn)同還是有一定積累的。

然而，現(xiàn)在新美大的狀況如同在前文列舉的諸多公司合并整合的案例，整合的新公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)上必然只能運(yùn)用同一個(gè)名稱和品牌去做原來兩個(gè)品牌在做的事情，所以更有可能的是，偏向某一個(gè)品牌，另一品牌還會(huì)延續(xù)一段時(shí)間，直到管理層認(rèn)為沒有必要。

全球著名的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在其品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中曾提到：品牌的資產(chǎn)主要體現(xiàn)在品牌的核心價(jià)值上，或者說品牌核心價(jià)值也是品牌精髓所在。大量品牌合并失敗的實(shí)例告訴我們，品牌作為一種無(wú)形資產(chǎn)之所以有價(jià)值，不僅在于品牌形成與發(fā)展過程中蘊(yùn)涵的沉淀成本，而且在于是否能為其創(chuàng)造主體帶來更高的溢價(jià)以及未來穩(wěn)定的收益，是否能滿足使用主體一系列情感和功能效用。

對(duì)于新美大來說，多年的品牌積累才是最重要的資產(chǎn)，尤其是積累12年的 “大眾點(diǎn)評(píng)”老招牌，其內(nèi)涵價(jià)值其實(shí)比年輕的 “美團(tuán)”要多。然而才幾日，原 “大眾點(diǎn)評(píng)”品牌的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就大部分出局，這對(duì)該品牌的延續(xù)和發(fā)展極為不利，同時(shí)對(duì)原大眾點(diǎn)評(píng)的人心和士氣也有挫傷。

其實(shí)，大家都看得到別家合并的真實(shí)案例，最終也會(huì)想想自己的命運(yùn)。想必原大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的員工這兩天看到由騰訊并入京東的拍拍網(wǎng)最終被撤裁的下場(chǎng)，無(wú)論合并時(shí)說得如何天花亂墜，在他們內(nèi)心深處還是會(huì)心存疑竇；而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)紛紛離開或者邊緣化，更加證實(shí)了這種猜忌。

類似的情況其實(shí)遠(yuǎn)不止新美大一家，京東收購(gòu)的易迅網(wǎng)其實(shí)也是一樣面臨雙品牌損耗困局，最終在導(dǎo)流完畢后，只可能有一個(gè)品牌存活。

外患：大牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈

而在新美大的小世界之外，O2O新戰(zhàn)場(chǎng)正硝煙四起。

百度連接人和服務(wù)200億投糯米，Q3份額如預(yù)期超過20%。今年以來，與百度完成深度整合的糯米，在資金、渠道、產(chǎn)品支撐傾斜下，打通手百、地圖、去哪兒等百度所有能利用的資源，攻城掠地在團(tuán)購(gòu)、餐飲、電影、酒店、旅游、婚慶、到家服務(wù)等方面不斷擴(kuò)大自己的地盤。隨著攜程最近新加入百度系，新美大酒店、旅游的生存發(fā)展空間進(jìn)一步被壓縮，且百度的品牌影響力，也為糯米在商家和用戶的心中提供了可信賴的背書。在新美大根基飄搖之際，正在快速推進(jìn)的百度糯米絕對(duì)是一個(gè)不容小覷的實(shí)力派對(duì)手。

此外，美團(tuán)身后原本站著的阿里今年再起爐灶復(fù)活了口碑，虎視眈眈勢(shì)要在O2O領(lǐng)域分一杯羹，這更讓美團(tuán)尷尬，甚至有市場(chǎng)人士認(rèn)為，與大眾點(diǎn)評(píng)合并的美團(tuán)或面臨阿里撤離套現(xiàn)。更甭提O2O領(lǐng)域還有很多正在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的默默潛伏者，指不定某一天就冒出來顛覆和攪局了這個(gè)大市場(chǎng)。

點(diǎn)評(píng)品牌的萎縮、出局，多年積累的口碑和用戶積累的弱化和喪失，新美大業(yè)務(wù)整合的困難、人員出走、團(tuán)隊(duì)文化的削弱，這些是擺在王興面前的難題。這些處理不當(dāng)，或者說在資方的壓力下，王興短期內(nèi)收拾不了局面，都可能導(dǎo)致新美大未來的戰(zhàn)略迷失，而這些，恰恰又給正滿血待戰(zhàn)的糯米們留下了機(jī)會(huì)。

今后，去點(diǎn)評(píng)化的美團(tuán)新公司會(huì)有哪個(gè)品牌最終存活？那么消逝的那個(gè)品牌，其多年積累的口碑與用戶忠誠(chéng)，最終可能雪化成泥，可惜。而新公司又是否能駕馭原本迥異的企業(yè)文化，這也成為美團(tuán)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。