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第五期執惠公開課圓滿落幕，本期執惠旅游邀請到皇包車CEO潘飛作為嘉賓進行分享。此次公開課實時轉播2500人的規模再次刷新了執惠旅游線上課程的分享紀錄，下面是執惠旅游整理的潘飛探討目的地小交通的一站式旅游解決方案的分享內容：

大家好，我是潘飛。感謝執惠旅游今天晚上能提供這樣的平臺，讓我有機會和大家一起進行討論和分享。我先介紹一下皇包車，皇包車是用共享經濟的方式整合全球的華人司機導游，為中國的出境游客提供中文的包車服務。我是皇包車的CEO潘飛。

一、對目的地碎片化的理解

由于我在上一份工作攜程旅行網的時候，就是在全面負責攜程的當地玩樂活動，當地玩樂業務是攜程一個新的獨立業務，致力于打造目的地碎片化產品，所以我對目的地的碎片化有一些我自己的理解。

首先我把整個在線旅游分成了三個大的品類：住宿，大交通，目的地碎片化產品。其他所有類型的旅游商品，其實都是由這三大品類的旅游產品重新打包或者重新組織而來的。包括自由行、團隊游這些類型的商品，其實我覺得都沒有跳脫剛才我提到的住宿大交通和目的地這三大品類。

我個人對目的地碎片化商品的定義是：游客在旅游目的地除了住宿之外的所有消費。基于此定義，目的地商品有三大特征：

特征一：品類繁多

目的地碎片化商品跟住宿和大交通不同。大交通的品類其實比較少，主要是機票、鐵路這兩種大的方式。住宿品類現在分為了標準化住宿或者叫酒店住宿以及非標準化住宿。而目的地的品類是非常非常多的，可能包括餐飲、購物、小交通、門票、演出、賽事、一日游、探險活動、WIFI等，甚至在一些品類下面還會有子品類。這是我認為的目的地產品一個特征，就是品類繁多。

特征二：目的地整個供應鏈供應鏈效率低

如人工計調，人工派單，包括境外景點電子化程度低，很多環節還大量需要紙質確認單等電子化程度低的產品，導致供應鏈效率特別低。

特征三：市場大

從剛才提到的目的地碎片化的兩個特征，可以看出整個目的地的市場非常大，整個旅游消費里面在目的地的消費占到了超過百分之五十多，只有百分四十多是花在機票和酒店上，所以目的地碎片化市場要做的難度也非常大。

隨著創業公司以及OTA的進入，整個市場和供應鏈經過一年多到兩年的梳理，我認為這一個巨大的市場現在才真正開始正式啟動，正式開始獲取用戶、獲取更大的增長的大幕才剛剛拉開。

這就是我對現在的目的地市場商品的一些粗淺的理解。

二、內部創業和自主創業的區別在哪？

關于第二個話題，因為我在擔任皇包車CEO的工作之前在攜程內部也是在負責一個內部創業的項目。所以在做內部創業和自主創業對比之前，鑒于大家可能對攜程內部的創業制度很好奇，我今天給大家介紹一下其中的情況。

據我了解，現在大多數大的互聯網公司都在進行內部創業孵化或者事業部化，但攜程在這方面走的是比較徹底的，這個徹底主要來自三個方面：

第一個方面，攜程內部所有內部事業部職能非常獨立、全面。

也就是說，每一個事業部創業單元配置是非常齊全，像行政、人事、財務、技術、商務等所有重要崗位都有，就像一個獨立公司一樣。

第二個方面，攜程內部創業制度的徹底。

因為事業部之間或者創業項目之間非常市場化，即使是跟母公司之間的項目合作也是非常市場化。

舉幾個例子說明一下這市場化程度，比如：用戶在香港酒店預訂頁面預定了酒店，在這個訂單完成的頁面會給用戶推薦一個迪斯尼門票，這個門票是屬于當地玩樂事業部的，如果用戶通過這個頁面鏈接點擊預定了這張門票，那么當地玩樂事業部在內部是要支付一定的流量費用給到酒店事業部。

甚至辦公費用都要根據不同部門員工的人數分攤，服務器費用要根據業務情況分攤，攜程集團開個年會，費用也要分攤各個創業單元。

第三個方面，來自攜程的激勵體系。

攜程的激勵體系是非常核心的部分，每個創業部核心成員的收入來自該事業部估值體系中的估值的收入，這意味著收入跟事業部估值是直接相關的，所以攜程的創業體系在市場化方面走的是非常徹底。

對比攜程內部創業，我現在離開攜程加入到一個成長很快的創業公司去，有什么區別，我想可能來自一下幾個方面。

1、內部創業的優勢：

第一個方面，內部創業和外部創業在體制的健全程度上的差異，體制越健全，瑣碎的事情越少，比如在攜程做跨境結算，內部創業公司不需要考慮，而外部的創業者在初期可能就需要費很大精力去解決這件事。

第二個區別，內部創業與外部創業來說，內部創業有一個好的品牌背書，是個不小的優勢，尤其對于采購地位，比如攜程內部的創業一個助理拿著名片可能都要比一個外部創業者更高職位的人更好談。第二個價值是帶來好的人才吸引力強。第三個價值是用戶的信任門檻較低，因為內部創業擁有大公司較好的品牌背書，新的業務對于用戶的吸引也比較大，更容易使用戶信任。

第三個比較大的差異，是流量差異，內部創業公司上游流量天生就比較大，那么內部創業公司就會有大的成功機會。

2、外部創業的優勢：

上面說到內部創業優勢，其實在外部創業當然也有一些獨立的優勢，

比如，外部創業公司的企業文化、氛圍可以自由塑造，而大的集團已經形成了固定的文化氛圍，不可能會為了一個小的創業公司而改變。

第二個優勢，外部創業的合規的要求不會那么高，內部創業合規要求高，很多時候它合規的要求會帶來一些效率的降低?？赡莒`活度也會受到影響，舉個例子，比如皇包車這個項目，假設是內部創業，如果我要在全球招募一些海外當地華人，留學生做兼職做私導，內部創業很難通過一個合規方式把工資打到海外這些做兼職的人卡里。

但是像皇包車這些創業公司和外部創業公司，給海外兼職人員發工資，這是一個很簡單的事情，而這些大的公司因為合規的原因，可能連錢都不容易拿出來。那么，大的集團公司要跟當地的勞務代理機構簽訂代理業務，光走流程可能就要三五個月。

最后

其實我認為是一個根本事情，外部創業和內部創業只是程度不同。創業風險高，那未來的可預期收入也更高，外部創業自我實現的感覺更好，更高，對于創業人員的成長速度比內部創業團隊成長速度更快，因為外部創業他面臨的情況更加復雜。

三、海外游的市場到底有多大

關于這個問題，我的回答可能會比較簡單，因為說宏觀數據或者統計數據可能沒有太多的意義，我只說整個海外出境旅游的三個趨勢。

第一，國人的旅游消費正在從國內旅游轉向出境旅游的這個趨勢是非常非?？斓?。整個出境旅游現在每年的增速都在兩位數以上，這是第一個大的趨勢。

第二，出境游正從團隊游轉向自由行，這個趨勢也會帶來整體消費的提升。

第三，整個出境旅游的消費升級的趨勢。因為隨著大家出境旅游的頻次越來越多，以及有過出境旅游經驗的人越來越多，大家越來越知道性價比或者是一分價錢一分貨這個理念。那么其實也知道該怎樣通過花更多的錢獲得更好的享受。所以整個出境消費在升級的趨勢是非常非常的明顯了。但皇包車現在也是在迎合這樣的出境消費升級的趨勢，在做這個價格比較高的中文的包車相關的一些產品和服務的提供。

所以海外旅游市場很大其實大家都知道，而且基于剛才的三個趨勢，這個市場會變得更大，變大的速度也會越來越快。這是我對第三個問題的理解。

四、境外出行的機會點在哪

我還是想把整個行業從剛才提到的三個品類來看：住宿、大交通、目的地市場。

第一，從酒店市場而言：

比較大的機會來自共享經濟下非標準住宿的崛起，比如Airbnb，大魚旅行網，住百家等出境非標準酒店的創業公司正在崛起，我認為這是第一個出境旅游的一個大的機會。

第二，從大交通品類來看：

我認為在一些細分領域可能機會有一些，但是不會很大。因為現在大交通的商品信息，OTA已經做得很全了，而大交通的履約，是航空公司在做，鐵道部在做，做商品信息和做履約是最大的市場，但我們不可能創業去開一個航空公司。因此大交通領域，大的機會可能不會有了，但在價值鏈上還有一些小的機會，能出一些小而美的公司。

第三，碎片化產品方面：

我認為存在最大最多機會的領域是碎片化產品方面，目的地市場蘊藏的機會最多，第一是因為，目的地市場足夠大，這幾年創業公司和大的OTA不斷把線下的產品搬到線上以便能提供在線的支付交易，這一塊會迎來一波非常大的爆發。

同時，在這個市場的底層的商品供應商方面，比如米其林餐廳，迪斯尼以及地接社他們在整個高速發展的過程中，也會存在一些機會，比如皇包車現在就在供給方面，創造一些機會和價值，那么我們知道供給的部分供應鏈方面其實效率是很低的。而皇包車正在通過共享經濟方式在優化供應鏈的效率，不管提前預訂期有多短，自動化程度有多高，身份驗證的電子化，其實是在對供給端的一個供應鏈優化，提高供應鏈效率，我認為這是目的地市場另外一個機會。

目的地市場還會有些機會，從用戶場景來說，行中預定，邊走邊預定，邊走邊消費，這個場景有很大機會。另外隨著移動互聯網的普及發展，基于用戶的位置，進行信息精準推送，包括消費方面的引導，我認為在行中消費會有一些新的場景新的機會。

最后，從商業模式來說，在目的地市場會有一些機會，比如海外比較熱的Magic,人工智能在旅游領域也開始出現，一些目的地旅游即時問答的平臺開始出現，即時服務平臺是一個新的模式，還有就是皇包車正在做的基于共享經濟的模式，我們認為從這個模式上從目的地也是可以考慮一些機會的。

這些是我認為在線旅游的未來可能存在的機會，就境外目的地市場的分析，我認為未來可能在一些比較細分的市場存在一些機會，而那些大的機會可能來自非標住宿和共享經濟領域。

五、打價格戰真的是一個聰明的選擇嗎？

我認為其實打價格戰只是一個選擇，還談不上聰明或者不聰明，關鍵還是要看價格戰背后的策略細節。

因為價格戰一定能夠快速的提升用戶規模。也就是說如果要打價格戰，一定要考慮規模上去之后，規模經濟這條路是不是行得通，是不是能走得下去。

因為我們知道價格戰一定能快速提升用戶規模。但是其實用戶規模不能作為價格戰的最終目的或者是唯一目的。如果規模是唯一目的，那價格戰結束以后這個規模就會消失，那這個價格戰就打的沒有任何意義。

如果發起價格戰，要看發起之后用戶是否能留下來。如果用戶不能留下來，或者說一旦別人也打價格戰，用戶就跑了，那這個價格戰就不是聰明的價格戰。

還要看價格戰使規模上去之后，成本能不能降下來。簡單來說就是這個道理，成本降下來之后價格戰才能持久地打下去。

當然，價格戰還可以通過很多其他的維度去思考。看是不是能通過價格戰快速的提升規模和增長，能帶來其他額外的競爭壁壘。我覺得要是通過價格戰實現的其他的競爭壁壘，才是價格戰最終的目的，而不是規模。

規模一定不是價格戰的最終目的，否則價格戰的藥不能停，永遠都沒有辦法建立一個健康的商業模型。以上就是我的一些粗淺的想法。

六、問答環節

問：對于皇包車做同行業務您有什么打算？您是否支持做同行業務呢？

答：我們其實現在就設有專門的同行商務拓展的崗位，當然我們也希望偶更多的機會開展同行的業務。

問：目前皇包車在海外布局了多少處分枝機構， 這么分部遵循的規律是什么？

答：皇包車目前在海外目前在東京，泰國，巴黎都建有落地的運營中心服務，將來也會有更多的運營中心在快速擴展中，世界各地。至于規律，其實沒有太多規律可言，主要在于我們對市場的看好程度，它市場本身的體量，以及未來我們的發展速度來定的。

問：皇包車，蜜柚，唐人接，差異化在哪里？

答：我覺得現在皇包車現在和同行之間從用戶端還看不出太大的差異，但我們現在的覆蓋暫時領先一些。我只能說希望通過時間的積累，皇包車在不同方面的策略投入，從用戶端，能看到更大的差異，我們在服務體系的搭建上會投入很多。

問：對于非標準住宿產品有什么看法，如何連鎖化，有沒有機會做大，遍布全國？

答：因為我對住宿沒有深入的研究，所以我說一點自己的看法。我覺得非標準住宿因為他的非標準，所以沒法復制。因為只有標準才能復制，所以對于非標準從供給方來說，想要做大難度應該是非常大的。

問：請問對于目前基于信息的高度透明，而利潤鏈不足以長到可以再分給同行的情況下，您是否會做B端？如果會，將如何入手？

答：第一我們確定我們想要做B端，但是B端能不能跑的通，其實坦白說皇包車也處于試錯階段，我們有設立同行分銷的商務合作崗位。但目前我們在大量大范圍的試錯，我們在嘗試找到一種比較高效和同行合作的方式，但是還在摸索當中。

問：潘總可以談談旅游B2B的看法嗎？

答：個人認為，隨著互聯網的推進，中間的環節理論上會越來越少，B是很典型的中間環節。但是B2B在一些特有的特征領域會有很大價值，比如B2B的后端B在提供產品，和提供服務，如果碎片化程度非常大，整合難度非常大，可能B2B在這一個環節的能提供的價值會非常大。比如目的地碎片化產品，因為供應鏈太復雜，太分散，也許B2B的方向會是一個不錯的環節。

問：可以談談皇包車如何看待法律風險的問題？

答：我覺得法律風險可以從兩方面來講。第一皇包車是有正規出境服務資質的旅游公司，在用戶方面不存在問題，其次皇包車可以非常負責任的講，給所有用戶都有保險，在用戶的安全上其實是有一定的保障的。

對于供給方的資質問題，我認為全球的共享經濟都面對資質問題，包括Uber，滴滴。所有的共享經濟都面對供應端的資質這一個問題，但是隨著非常快速的發展壯大，現在整個市場的政策也越來越寬松，皇包車目前也在海外非常多重要的城市都拿到了合法的運營資質，目前也在更快的推行，擴大范疇。