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關(guān)于復(fù)星昆仲資本

復(fù)星昆仲資本是復(fù)星旗下的高科技風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專注于投資中國和美國（人民幣和美元）的早期及成長期創(chuàng)新企業(yè)，在中國北京、上海和深圳以及美國硅谷設(shè)有辦公室。主要關(guān)注的投資領(lǐng)域包括與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的金融、醫(yī)療、O2O、在線旅游、在線教育和中小企業(yè)服務(wù)等。

企業(yè)服務(wù)是一個(gè)非常大的概念，在其中我們著重關(guān)注三個(gè)點(diǎn)：

第一是SaaS企業(yè)服務(wù)，我們投的和創(chuàng)科技剛剛上市，是CRM領(lǐng)域非常領(lǐng)先的廠商，同時(shí)還布局了dayHR理才網(wǎng)，一家專注于SaaS HRM領(lǐng)域的公司，在傳統(tǒng)軟件SaaS化這條跑道上的布局已初具規(guī)模；

第二是B2B Market Place，我們布局了百年建筑，摩貝，天平派等一些列公司；

第三是為企業(yè)提供大數(shù)據(jù)服務(wù)的公司，譬如我們投的，極光推送、孔明和量化派等等。

需要大家一起思考的問題

一、廣義上的藍(lán)海和狹義上的紅海，企業(yè)服務(wù)是一個(gè)非常大的概念，每個(gè)細(xì)分市場其實(shí)都變得非常分散，在這個(gè)市場里面占多大？我們需要去抓住哪塊細(xì)分市場？這塊市場是否能支撐公司未來高速發(fā)展？

二、功能驅(qū)動(dòng)和成本驅(qū)動(dòng)，我們做的很多功能很好用，但是企業(yè)會不會買單？企業(yè)是所謂的理性人，產(chǎn)品依靠功能、體驗(yàn)還是節(jié)約成本來抓住企業(yè)的注意力，是大家要深入考慮的。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)是成本驅(qū)動(dòng)，只要帶來的價(jià)值小于成本就會使用。但是很多中國企業(yè)經(jīng)營沒有那么細(xì)致，只能算大賬，所以當(dāng)你的產(chǎn)品帶來的價(jià)值不明顯的時(shí)候，留給你變現(xiàn)的margin就很小。很多創(chuàng)業(yè)者說自己有多少多少用戶，增長率多模塊，但其實(shí)產(chǎn)品是免費(fèi)的，在最后你收費(fèi)的時(shí)候，這個(gè)商業(yè)鏈條是否還能跑通，是有待考證的。

三、競爭壁壘，這個(gè)我自己也沒完全想清楚，但我認(rèn)為企業(yè)服務(wù)的技術(shù)壁壘和規(guī)模壁壘好像都不太明顯。更多的還是對于企業(yè)管理理念的理解，以及銷售能力。企業(yè)是有決策成本的，企業(yè)用戶的lockup效應(yīng)也很明顯，先用了你的服務(wù)，只要?jiǎng)e太差，應(yīng)該都不會輕易丟棄。

四、壓強(qiáng)理論和壁壘理論，在企業(yè)服務(wù)里面你是不是只要抓住了一個(gè)需求，產(chǎn)品就可以把企業(yè)服務(wù)好。這個(gè)可能與C端產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)區(qū)別，在這個(gè)過程中我們聽到了不同的聲音。譬如500強(qiáng)的HR，他們想要的產(chǎn)品不是只有一個(gè)功能，他們想要更全面的功能。你的系統(tǒng)怎么去把企業(yè)里面的這個(gè)人服務(wù)好，讓他在工作中離不開你的系統(tǒng)，以角色來定義企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品功能的集合，可能是一個(gè)更加合理的定位方式。

五、初期要不要高調(diào)，這個(gè)問題很tricky，一方面要保持一定的曝光度，給你的客戶，給你的員工，甚至是投資人以信心。但另外一方面你也不想太高調(diào)，把大家都引入這個(gè)市場，展開惡性競爭。所以很這門功課是創(chuàng)業(yè)者和投資人需要再一起討論學(xué)習(xí)的。

投資人如何衡量一家企業(yè)服務(wù)公司？

一、目標(biāo)客戶，這決定了一個(gè)生意的本質(zhì)，你的產(chǎn)品是服務(wù)了哪一類企業(yè)？什么規(guī)模？服務(wù)的是企業(yè)里面具體哪些角色？以及你的產(chǎn)品如何去抓住你的潛在客戶？等等，這些問題決定了一個(gè)企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。

二、銷售模型，其實(shí)我們看到所有企業(yè)服務(wù)方面的巨頭，最大的特點(diǎn)是他們都擁有非常強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，完善的銷售體系。一個(gè)公司需要迅速總結(jié)出來適合自己所屬行業(yè)的一套系統(tǒng)的打法，獲客，簽單，交付，回款，在未來公司高速發(fā)展的時(shí)刻，你的銷售能力，銷售團(tuán)隊(duì)可以快速的scale up。

三、商業(yè)模式，商業(yè)模式是個(gè)很復(fù)雜的概念，具體舉一個(gè)變現(xiàn)模式的例子來跟大家分享。譬如Zenefits的創(chuàng)新，雖然現(xiàn)在他估值打了對折，但是他的模式創(chuàng)新給大家?guī)砹司薮蟮南胂罂臻g。咱們來看看金蝶用友的報(bào)表，看看他們在各個(gè)細(xì)分行業(yè)的銷售，利潤率。如果你要只是要簡單的SaaS化他們的一部分系統(tǒng)，就跑出來賣，是不會有太大的前途的。

四、數(shù)據(jù)，很多企業(yè)服務(wù)不太具備爆發(fā)性，我們要通過多維度的數(shù)據(jù)來預(yù)測公司的運(yùn)營能力，未來的增長性，以及盈利能力，所以2B服務(wù)，一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)，精確而有知道意義的數(shù)據(jù)梳理是至關(guān)重要的。

五、產(chǎn)品，當(dāng)然產(chǎn)品是最核心的東西，但是當(dāng)前如果還不完美的話問題不大，只要團(tuán)隊(duì)具備不斷迭代，不斷創(chuàng)新的潛力，我們相信他未來有持續(xù)進(jìn)步和發(fā)展的能力，這個(gè)產(chǎn)品未來的爆發(fā)是指日可待的。

投資人如何考量一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？

一、道德和動(dòng)機(jī)，這是一條底線，也是一條紅線，是所有生意成功的根本，不用展開講了。

二、銷售能力，這個(gè)銷售能力不是說你有個(gè)很強(qiáng)的銷售VP，或者有一票很有經(jīng)驗(yàn)的銷售總監(jiān)，而是你的公司是否具備銷售的DNA，譬如華為就是一家擁有很強(qiáng)銷售基因的公司，公司不斷強(qiáng)調(diào)，我們不是科學(xué)家，我們是工程商人，以客戶需求為導(dǎo)向，領(lǐng)先對手半步。這種穩(wěn)健而實(shí)用的打法一步步奠定了華為的領(lǐng)導(dǎo)地位。

三、執(zhí)行力，100個(gè)好ideal比不過1個(gè)好執(zhí)行力，投資人會從各個(gè)方向，各種細(xì)節(jié)去考量企業(yè)的執(zhí)行力。在長期而持續(xù)的競爭中，執(zhí)行力強(qiáng)大的公司，在每個(gè)步驟領(lǐng)先對手半個(gè)身位，最終累計(jì)下來的優(yōu)勢是非常巨大的。

四、懂行業(yè)，企業(yè)服務(wù)首先行業(yè)屬性，你的產(chǎn)品本質(zhì)是要提高這個(gè)行業(yè)里的player們的效率，協(xié)助客戶成功的。所以對于客戶所在的行業(yè)的理解深度，直接決定了你是否能服務(wù)好這個(gè)行業(yè)里的公司。

潛在的機(jī)會

我不太想具體講行業(yè)，如果我自己那么確定的話，我早就去創(chuàng)業(yè)了，不站在這里廢話了。但是我想定性的探討一下符合哪種氣質(zhì)的企業(yè)比較容易成功。

一、有競爭壁壘的項(xiàng)目，不能只靠燒錢，在2B市場的競爭更加直接和慘烈，我們希望這個(gè)公司有獨(dú)特的能力去構(gòu)建自己的壁壘。

二、離錢近的項(xiàng)目，企業(yè)跟個(gè)人不一樣，如果你服務(wù)好它是很愿意支付你錢的。所以做2B市場如果一兩年不盈利，很可能是最核心的商業(yè)模式跑不通。

三、能抓住C端用戶的項(xiàng)目，我們看很多做2 Developer服務(wù)的公司，如果能通過D端去抓住C端用戶，無論你做CRM也好，HRM也好，在這個(gè)過程中如果能抓住C端的話，價(jià)值是很大的。

四、新奇酷的項(xiàng)目，我個(gè)人比較喜歡找一些很新奇的東西，如果你告訴我你山寨了美國的一個(gè)什么模式，那么可能你未來發(fā)展的途徑已經(jīng)非常清晰了。尤其是當(dāng)這個(gè)模式在美國長時(shí)間都沒有做好，搬回中國來很有可能更加困難重重。所以真正基于你自己對這個(gè)行業(yè)的理解，發(fā)現(xiàn)的行業(yè)痛點(diǎn)或需求，集中力量來解決這個(gè)問題，成功的可能性更大一些。