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企業服務從來就不是一個時髦的概念，但是2015年前后，由于具備互聯網的天然屬性，加上新三板對概念的熱炒，這個領域成為了創投追逐的熱點方向。大批的2B青年2B項目如雨后春筍一般讓人應接不暇。近期，國務院辦公廳還專門發布了《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》，明確提出鼓勵撮合、自營等B2B平臺交易模式，優化供應鏈。

但是，是不是每個人都真正理解了其中的商業邏輯，包括2B領域中兩大主流模式：撮合交易平臺和SaaS模式的真正的商業價值？以及在各個細分市場中在撮合交易基礎上的自營，直營，聯營等不同的商業形式呢？

需要說明的是，本文所談論的對象主要是B2B領域，也就是產業互聯網方向，重點分析B2B撮合交易模式。其中一些商業規律的思考和判斷皆是基于企業交易主體，并不能簡單的類比到個人消費領域。

(一)為什么企業服務創新模式只能出現在垂直細分領域？

顧名思義，企業服務模式的對象一定是企業，進而是產業，不是個人消費者，也不是個人所形成的社區社群。就像個人這個主體在未來一定會被虛擬現實人工智能等技術重新定義一樣，企業主體作為一種組織形式，在未來一定會被重新解構和顛覆。但那是未來。當下的企業服務領域，所面對的也還是企業這類具備人財物產供銷等職能的的或大或小的有機組織。在只想當先驅而不想當先烈的情況下，我們必須面對當下。

回到我們的問題，為什么當下的企業服務的創新模式，只能出現在細分領域？

眾所周知，阿里巴巴其實最早就是做企業服務起家的，在阿里巴巴做信息推廣平臺的時候，并沒有遇到垂直細分領域的問題，原因是在互聯網的拓荒期，無論什么行業什么領域，信息不對稱的問題都是客觀存在的，信息推廣平臺解決信息不對稱的問題，賺信息不對稱的錢(推廣費)，是沒有行業界限的。但是一旦切入交易環節，問題就來了，每一個由人財物產供銷所組成的組織行為的不同，使得信息推廣平臺的玩法完全無法施展拳腳。因為，企業服務市場的線下場景具有鮮明的行業切割和職能切割。善于打太極拳的阿里，于是將戰略重心從企業服務市場轉向個人消費市場，才有了淘寶和后面的故事。而在企業服務領域，無論是用哪種模式切入，都需要要么選擇一個行業，例如鋼鐵，塑料，化工等，要么選擇一個職能，例如人力資源，財稅管理，知識產權等。

有意思的是，阿里的很多小弟并沒有放棄用信息推廣平臺的模式在垂直領域進行精耕細作，出現了很多細分領域的信息平臺，例如慧聰網，中國化工網等體量較小的上市公司。但是依然無法切入交易環節，這里面有很多需要思考的地方。我覺得有兩個因素是最為關鍵的，一是付費推廣這樣一種收入模式所帶來的路徑依賴，二是團隊互聯網基因并未和線下交易基因有效嫁接(這方面問題在很多SaaS模式上也存在)。因此，在交易平臺成為新的趨勢時，我們會發現很多傳統信息平臺離職創業的員工，找到一個線下流通領域的合伙人，基因重組加上輕裝上陣，卻搞出了一些不錯的交易平臺。而因循著付費推廣模式的信息平臺，卻在舊范式下繼續著老游戲，直至消亡。環境已經變化了，互聯網拓荒時代的企業痛點，信息不對稱已經被搞成了信息過載，完全沒有意識到當前的企業痛點已經轉向信息清洗需求和交易服務需求了。這種主流市場的過度創新在商業模式的演進史中被一再印證。

(二)撮合交易平臺和SaaS模式的異同

當然，外在表現形式來看，這兩種模式具有非常大的差異點，一種以服務平臺的方式切入，屬于運營導向型模式；一種是以軟件工具服務的方式切入，屬于產品導向型模式。但是本質都是在重構B2B交易的鏈接方式。最終的目的都是為了平臺化。

兩種模式本身沒有孰優孰劣之分，完全取決于所處產業的現狀。這是產業互聯網化的兩道暗門。打開這兩道門，通向平臺的路徑有如下不同：

撮合交易平臺：

優點：距離交易很近，能快速見到GMV，雖然不一定馬上看到毛利收入，用戶規模增長比較快。

缺點：通常只能以規模作為唯一的護城河。

SaaS模式：

優點：客戶黏性高，一旦形成使用習慣，很難被替換。

缺點：距離交易比較遠，前期只能依靠有限的軟件服務費用(很多是免費推廣)，用戶規模增長比較慢，面臨傳統軟件巨頭的戰略擠壓。

(三)撮合交易平臺的切入點和勢能匯聚

一般而言，撮合交易都是從找叉叉開始入手的，為什么這是一個切入點？這個切入點是否適合所有的行業領域？

我們從關系鏈的角度來回答這些問題。抽象來看，交易是一種關系鏈，這種關系鏈和微信所鏈接的人與人，百度鏈接的人與信息并沒有本質區別。但是B2B的交易鏈條由于兼具信息流，物流和資金流三層屬性，需要更加全面地去理解。在上述三層關系鏈中，信息鏈條是最輕也是最具有流動性的，物流和資金流的鏈接本質上是建立在信息流的基礎之上的，信息鏈沉淀下來是數據，流動起來是交易。

但凡是關系鏈，均有強弱之分，即強關系和弱關系這兩個相對的概念。何謂強關系和弱關系？概括而言，但凡是在時間，空間，規模，品類等維度上相對離散或頻繁變動的關系鏈可以被稱為弱關系，反之則為強關系。體現在B2B交易環節，但凡是在時間，空間，規模，品類等維度上供需關系相對離散或頻繁變動的可以被成為弱關系，反之是強關系。

回到B2B撮合交易平臺的本質：重構B2B交易的鏈接方式。我們就可以明白，重構鏈接的過程，只有選擇弱關系作為切入點，才能快速見到成效，這本質上是一個順勢而為的邏輯。目前市場的現狀和發展趨勢，也非常明確的驗證了這種邏輯。例如找鋼網，實際上是從分散的鋼鐵消費商戶的需求點切入的，相對于鋼廠和一級代理商之間的強關系，散客和線下鋼材批發商之間的鏈接，在規模，時間和區域這三個維度下是弱關系；例如科通芯城，從分散的電子元器件品類入手，選擇的是品類和規模這兩個維度上的弱關系。類比在2C類模式中，滴滴快滴所切入的打車場景中，交易關系具有時間，地點和規模這三種弱屬性(理解了這一點，也就能明白為什么這種模式只有在移動互聯時代才會出現，因為技術基礎設施的完善已經使得平臺具備了全時空整合能力)。換句話說，也就是碎片化的供需才會成為入口。這也是很多對B2B市場具備專業判斷能力的投資機構，會將上下游是否分散作為交易平臺邏輯能否成立的關鍵依據。而分散的含義并不能簡單的理解為規模的分散，應該至少綜合考慮上述四個分析維度。

基于上述邏輯，我們再來深入分析以找鋼網為例的大宗商品市場。找鋼網的很多投資人曾經得出結論說，大宗商品的撮合交易平臺邏輯成立的前提之一是上游產能過剩，其實這不是問題的本質。一個理想的撮合交易平臺，上下游的分散才是最關鍵的，這樣才便于形成平臺的勢能。而找鋼所面對的市場顯然不是，雖然找鋼網的下游用戶極其分散，但鋼材行業最上游卻是非常集中的(雖然批發層級比較多)。因此如果是在產能稀缺的時代，找鋼網這樣的平臺是相對難以誕生的，因為即便是能夠在分散的下游這一端形成規模效應，也難以獲得上游的聯動。正是由于上游雖然集中，但是卻面臨產能過剩的局面，日漸式微，才使得找鋼網模式獲得了上下游的聯動效應，有了生存和發展的土壤。而以此來得出判斷，B2B撮合交易平臺必須是在一個產能過剩的行業出現，顯然是不全面的。

客觀的來講，找鋼網模式開創了一個時代，引領了創投領域對B2B撮合交易模式的關注和思考。風潮來臨，泥沙俱下。一些對行業邏輯理解不深但是卻很懂創投邏輯的團隊果斷開啟了2VC的模式，包裝豪華團隊，刷來海量流水，炒作時髦概念。一方面并未深刻理解找鋼網模式誕生和發展的根本邏輯，另一方面選擇性失明，完全忽視行業現狀是否可以簡單類比鋼材領域。殊不知，在企業服務領域，缺乏深刻的行業理解和踏實的用戶服務思維，僅僅善于利用概念炒作來包裝自己，完全無視基本商業價值規律，注定要被淘汰的。

接下來探討B2B撮合平臺如何形成勢能。我們知道，任何撮合入口背后都隱藏著一個大大的平臺夢。而所謂平臺，實際上是關系鏈的匯聚點。發生關系才能啟動，而這個起點，毫無疑問是需要從流動性最強，營運模式最輕的信息流整合開始的。需要注意的是，這里所說的信息流是指交易信息流，和信息推廣平臺時代所提供的推廣信息不是一個含義。以信息流整合作為基礎，資金流的整合才是真正的勢能起點，因為對于B2B領域來說，錢是由誰來支付，是所有交易主體最為關注和看重的。而從信息流的匯聚過渡到資金流的匯聚，需要解決最關鍵問題就是平臺的行業公信力的問題，在目前所有的B2B交易場景中，由于涉及到財稅制度的問題，并沒有出現任何大一統的支付渠道，因此，平臺自身能夠形成很好的行業公信力，就成為資金流勢能匯聚的基礎。

(四)撮合交易平臺如何做降維攻擊？

降維攻擊是《三體》中的經典描述。相關背景請腦補原著。

在B2B撮合交易模式中，很多人認為是因為免費策略才啟動了市場，更有甚者，在2VC模式下融資到帳后的某些創業團隊，效仿個人消費市場將海量的流量購買當作用戶積累的方式，用交易補貼當作核心的BD戰術。實際上是一種戰略上的無知和戰術上的膚淺。

結合上文，我們知道撮合交易模式一定要選擇弱關系作為入口，而弱關系的特征是在時間，空間，規模，品類等維度上具有較為離散或頻繁的變動性。那么首先的一個問題是，這種弱關系的線下場景中難道沒有供應主體的存在嗎？當然有，而且是“高維生物”。高維生物的含義是：線下交易場景下，這類供應主體具備時間，空間，規模，和品類等屬性標簽。例如鋼材或聚氨酯材料的小型批發商，僅僅在某一區域，某些品類，某些規模的用戶群體中，具備其獨特的價值。在例如某些小型電子元器件生產商，僅僅在某些區域，某些品類，某些細分客戶，某些技術領域具備其獨特的競爭力。也就是說，由于外部產業環境的因素，這些“高維生物”所選擇的經營模式一定是區域，品類，規模等多維度驅動型的。

而B2B撮合交易模式，在切入市場之后，所要做的第一件事情就是根據弱關系的原則來選擇目標用戶，一般是長尾用戶。然后把所有的供應維度降到只有時間一維。也就是說無論什么規模，無論什么品類，無論什么區域我都可以覆蓋。唯一的關注點就是目標用戶的需求，策略就是我來全方位滿足您的需要。這和傳統的只能供應某些品類，某些規模，某些區域的供方有著本質不同，實際上是用撮合服務這種方式接管了用戶的內外部采購職能(內部職能是用戶自身采購部，外部職能是指服務于目標用戶的貿易商環節)。我們所看到的免費策略僅僅是一個外在形式，只是為了將線下鏈接順暢地遷移到平臺上而已。其實只要所選擇的入口具備弱關系的屬性，一般而言，是根本不用對用戶進行補貼的。換一種說法，用補貼所帶來的交易量，用戶是很難留存和復購的；如果只能用補貼來起量，那說明切入點是有問題的。

上面是講如何將多維降至時間這一個維度，討論的是模式啟動的問題。下面所談的是如何從一維到零維，討論的是效率和盈利的問題。

我們知道，撮合服務這種模式，啟動時是有服務成本的，主要是撮合交易員的時間成本。這也就是撮合模式在多維降至一維，并強勢切入市場的情況下，和線下供應模式依然是在時間成本這個維度上進行著競爭。而撮合交易平臺運營的核心就是如何利用平臺模式的優勢，產生價值沉淀，提升信息流，物流和資金流的流通效率，繼而實現盈利。

(五)撮合交易平臺的價值沉淀和盈利模式

表面上看，B2B撮合交易平臺似乎就是一個信息網站加上若干撮合交易員。這就像看汽車就是兩排沙發加上四個輪子一個，并不科學。

撮合交易平臺的價值基礎在于交易系統的設計，一般而言，這個交易系統是由數據層，交易層和用戶交互層三個層級構成的。因此，撮合交易平臺的產品開發團隊，實際上是需要具備一定的SaaS模式的產品開發經驗的。

很多關注B2B領域的專業投資人，曾經提出產品相對標準化的領域才適合撮合交易平臺模式，實際上也是不完全準確的，關鍵是交易流程是否可以做標準化封裝。例如豬八戒網所在的創意服務產業，是嚴重非標的。但是為什么能夠做得成這個撮合交易平臺，關鍵是把撮合交易流程在平臺內部做了標準化的封裝。

只有完成了上述的基礎設施建設，撮合交易平臺才具備價值沉淀的條件。才能將交易信息流沉淀成為有價值的數據，才能稱之為數據驅動型的模式。根本上來講，撮合交易平臺的盈利來源于重構交易鏈條之后的效率優化。具體實現手段就是數據沉淀和數據挖據。

相對線下場景而言，撮合交易平臺由于在交易系統的搭建上采取了標準化的架構，使得交易數據可以以一種統一的數據庫被管理起來，實現交易信息，物流信息和資金流信息的有效整合和快速流動，因此可以延伸出一系列的盈利模式。

單純基于交易信息流的有效整合和快速流動，可以延伸出的盈利模式包括散客拼單做團購，爆款挖掘做直營或自營等；

單純基于物流信息的有效整合，可以延伸出的盈利模式是第三方物流服務，例如找鋼網的胖貓物流；

基于資金流信息的有效整合，可以延伸出的是盈利模式包括資金沉淀，和第三方金融服務等。關于第三方金融服務，是很多撮合交易平臺在積極探索的方向。但是需要指出的是，這其中對于風控模型的設計是需要極其慎重的。原因是在很多細分領域中，存在相當多的行業陷阱，如果不是專業人士，是非常難以察覺的。一個基本的判斷是：單純基于目標用戶的交易流水記錄和企業信用報告是不足以建立風控模型的。例如在專用化學品行業，如果照搬鋼材領域，來開發供應鏈金融產品，則首先需要對供應鏈的風險進行定價。而專用化學品領域的和鋼材行業在供應鏈風險方面是有著天壤之別的。以下簡單列舉一些極富化學行業特征的風險和陷阱：

第一，化學合成成功概率的風險，即便是在實驗室階段非常成熟的反應路線，在中試和放量階段依然存在40%以上的失敗風險。哪怕是在同一量級上的重復性生產依然有將近10%的失敗概率。關鍵的問題是，這種失敗的風險概率并不是均衡分布的，背后需要考慮反應路線的穩定性，原料的管控，生產工藝，工人操作等等諸多因素。

第二，質量風險，在專用化學品領域，無論下游是醫藥工業還是其他領域，對于核心化學原料都是有專門的QC/QA體系規范的。這種規范中，產品的生產流程，成品性狀，純度，單雜等各類指標都有非常嚴格的要求。而任何小的不合規，都將帶來產品拒收，延期交貨等不可控的風險。

第三，眾所周知的，環保，安全和政策風險。

綜上，任何忽視行業風險的供應鏈金融產品，都是耍流氓。

(六)撮合交易平臺的護城河

撮合交易平臺模式在市場上確立之后，通過一系列的降維攻擊，實際上是將切入點的弱關系匯聚成了和平臺自身發生的強關系：假如平臺是從是規模和時間這兩個弱關系維度切入市場的話，那么平臺最終的呈現形態一定是離散規模的不斷匯聚和全時段服務覆蓋；假如平臺是從品類和規模這兩個弱關系維度切入市場的話，那么平臺最終的呈現形態一定是全品類的覆蓋和規模的匯聚。再類比打車場景內的滴滴快遞，由于切入點滿足時間，空間和規模三個維度的弱關系特征，因此最終呈現出來的平臺形態就是全時空的覆蓋和規模化的聚集效應。

基于上述分析，撮合交易平臺的第一層護城河實際上就是規模化優勢，核心就是用戶覆蓋率。

第二層護城河是用戶行為的重塑，適合用戶的行為交互工具將成為重要的載體，無論是用戶管理后臺，EDI數據對接，還是職能工具軟件(包括桌面端移動端)。核心指標在于用戶黏性，如活躍度和復購率等。

相對于數據沉淀和數據挖掘，用戶行為的重塑是平臺和用戶的交互效率的問題，也是提升撮合服務資源本身的投入產出率的關鍵手段。我們知道，B2B領域的用戶，在產業互聯網化剛剛起步的今天，無論從經營理念還是內部管理方式上，都處在相對落后的狀態。絕大部分的企業主，對于個人消費領域的互聯網已經相對熟悉，但是并不完全理解互聯網的本質；而絕大部分的小微企業內部信息管理和外部信息交互還是處在表格加電話的階段。正是這種現狀，使得撮合交易平臺啟動初期需要由撮合交易員和用戶之間進行一對一的溝通，而這種溝通的導向就是用戶行為的重塑。尤其是對于天然復購率就非常高的用戶而言，前期的撮合除了促成用戶產生交易之外，更加重要的是引導用戶使用平臺所提供的交互功能，自行完成操作。這一過程，需要平臺的產品開發部門和撮合部門的協同工作，不斷迭代優化交易系統的用戶交互層的設計，直至用戶使用習慣的養成。

這里重提一下撮合交易模式和SaaS模式的異曲同工之處，撮合交易模式從服務平臺的方式切入交易，最終一定是要重塑乃至固化用戶行為，會借鑒甚至使用SaaS模式；而SaaS模式從重塑用戶行為開始，最終一定是希望引導用戶進入交易流程。

第三層護城河是社區化機制的建設，在建立起用戶和平臺之間高頻穩固的鏈接之后，平臺應該著重完善適合行業用戶的基礎設施，使得用戶與用戶之間通過平臺建立交互。從用戶與平臺的雙向鏈接發展到基于平臺的多方交互網絡，通過平臺給予的營養，能夠持續生長壯大。只有這樣，才能搭建所謂生態型體系。

應該清醒的認識到，哪怕是生態型的商業模式，其護城河也并非牢不可破。唯有緊跟行業趨勢的變化，深入理解用戶行為，從更為廣闊的視角不斷審視所處行業的格局，順勢而變，才是最強大的護城河。

(七)企業服務模式的未來

互聯網將鏈接一切，一切都將互聯互通，數據將會留存流動起來，未來將是數字化驅動的時代。這并不是預言，而是實實在在發生在我們身邊的變化，而且是加速變化。

相對個人消費領域的互聯網創新如洪水漫過平原，企業服務市場的互聯網模式或產業互聯網經濟才剛剛起步。如同一股暖流漫過冰川，融冰時代剛剛開始。

正像冰川融化總是從川間冰凌開始的一樣，產業互聯網的啟動首先是從流通渠道開始，然后過渡到對傳統企業組織內部職能的重新解構。在未來，傳統企業人財物產供銷的內部循環體系，都將成為外部循環的一部分。無論是撮合交易平臺模式，SaaS模式或者兩者的融合模式，都在試圖重新定義企業的邊界。

在未來，人力資源和組織管理的方式，以及人和組織之間的關系一定會被重新定義，如同《聯盟》一書的講述；

產品生產和原創服務環節一定會被重新定義，柔性生產，柔性供應和按需定制會成為主流的生產模式，智能生產硬件的創新正在加速這個過程；政府未來將更加有動力促成產業園區的專業化，并按照行業特征，驅使線下產業園區和交易平臺形成聯動效應，部分基礎設施職能將移交到商業化平臺來承擔。技術密集型領域的去中心化和協同工作平臺將成為不可忽視的一個趨勢和潮流。

供應鏈，銷售渠道和物流體系將在產業互聯網所沉淀的大數據驅動下變得更加有效率；

在企業資源日漸開放互聯的趨勢下，政府財稅管理的制度將被倒逼創新，企業財務支付系統將成為最后一塊開放的領域。

前路漫漫，未來可期！