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人們往往將“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”視為截然相反的兩極：戰(zhàn)略，通過一系列精挑細(xì)選的行動(dòng)，追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑；創(chuàng)業(yè)，則集中體現(xiàn)了機(jī)會(huì)主義，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司根據(jù)信息變化和市場(chǎng)動(dòng)向隨時(shí)調(diào)整方向。然而，事實(shí)卻是“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”彼此需要：沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略，淪為官樣計(jì)劃；沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)，則陷于亂局。

可是，結(jié)合自下而上的“精益創(chuàng)業(yè)”與自上而下的“戰(zhàn)略管理”難于登天，該如何取二者之長(zhǎng)呢？

答案是：精益戰(zhàn)略（Lean Strategy） 。

創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)

哈佛商學(xué)院的霍華德·史蒂芬遜（Howard H. Stevenson）將“創(chuàng)業(yè)”定義為“追尋機(jī)遇，不考慮現(xiàn)有資源的限制”，可謂一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn)：所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及分銷渠道等資源匱乏的挑戰(zhàn)。

想解決這一挑戰(zhàn)，除了從外部獲取額外資源外，還須設(shè)法在內(nèi)部引導(dǎo)、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實(shí)際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者：知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個(gè)答案。

與在位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，創(chuàng)業(yè)者更需要加強(qiáng)對(duì)以下幾大基本原則的認(rèn)知：

選擇A的機(jī)會(huì)成本是無法選擇B。在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中，所有選項(xiàng)都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產(chǎn)品，就勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致該產(chǎn)品的2.0版本延期3個(gè)月上市。無論做多少實(shí)驗(yàn)，此類問題都無法避免。

每個(gè)選項(xiàng)都會(huì)形成獨(dú)特路徑，帶來不同結(jié)果和無法預(yù)見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因，因?yàn)槭邪司判蝿?shì)已大不如前：可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)推出了2.0版本，關(guān)鍵供應(yīng)商已經(jīng)和別人簽了合同，對(duì)B選項(xiàng)至關(guān)重要的員工已經(jīng)離職……選擇了一個(gè)選項(xiàng)，就勢(shì)必要放棄其他選項(xiàng)。

決定相互影響。如果市場(chǎng)部的約翰選了A，就對(duì)產(chǎn)品開發(fā)部的彼得產(chǎn)生了影響，反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時(shí)間，分配在對(duì)組織整體最關(guān)鍵的任務(wù)上，而不能僅關(guān)注一個(gè)部門。

簡(jiǎn)單的市場(chǎng)測(cè)試不總是奏效。精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測(cè)試來展現(xiàn)靈活度與適應(yīng)性。這樣做或許能實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式創(chuàng)新，并能微調(diào)產(chǎn)品，使之更適應(yīng)市場(chǎng)；然而，有些想法無法通過一系列快速廉價(jià)的實(shí)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估。很少有創(chuàng)意像聯(lián)邦快遞那樣，一次投入就一勞永逸，很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場(chǎng)帶來全新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，比如小鋼鐵廠和電動(dòng)汽車，往往需要建立完整生態(tài)圈并進(jìn)行長(zhǎng)期投資。

戰(zhàn)略能做什么？

在根據(jù)上述原則運(yùn)轉(zhuǎn)的世界中，闡明公司戰(zhàn)略是必須選項(xiàng)。戰(zhàn)略能在以下四方面引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。

選擇可行機(jī)會(huì)。審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場(chǎng)以及追逐短平快回報(bào)假象的市場(chǎng)。很多新公司因追求后者而失敗。一個(gè)典型的例子是準(zhǔn)入門檻低的公司，比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當(dāng)?shù)亓闶凵毯头?wù)供應(yīng)商的網(wǎng)上優(yōu)惠券，該創(chuàng)新很快促進(jìn)了銷量。但遺憾的是，人人都能創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站。對(duì)這種服務(wù)的需求被證明太過短暫，采取這一模式的公司沒有一家獲利。先設(shè)立“戰(zhàn)略屏障”，能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路：對(duì)少量成功產(chǎn)品的市場(chǎng)測(cè)試或許證明此路可行，長(zhǎng)期來看卻難以為繼。

集中火力。缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多，攤子鋪得太大，無法集中現(xiàn)有資源，因此它們?cè)谌魏侮P(guān)鍵市場(chǎng)都難以取勝。如今，一些新創(chuàng)業(yè)公司迫于變現(xiàn)支付工資的壓力，通常不放過每一單銷售，哪怕客戶并不在目標(biāo)之列。

聯(lián)動(dòng)全組織。在小型初創(chuàng)公司中，通過日常人與人接觸就可以協(xié)調(diào)各類事項(xiàng)；而在大型初創(chuàng)公司中，需要項(xiàng)目管理或管理機(jī)構(gòu)起到協(xié)調(diào)作用，但唯有“戰(zhàn)略”能讓領(lǐng)導(dǎo)者賦予所有員工權(quán)力，同時(shí)避免重復(fù)工作和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個(gè)方面（員工聘用、薪酬系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和IT系統(tǒng)等）全部為組織獨(dú)特的價(jià)值主張服務(wù)。

作出必要的承諾。決定了該從哪些方面追求機(jī)會(huì)后，公司就必須進(jìn)行投資。顯然，為了最小化每筆投資的風(fēng)險(xiǎn)和最大化其價(jià)值，有必要進(jìn)行測(cè)試。但如前討論，有時(shí)在決定某些投資時(shí)，諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等，并不能保證回報(bào)，也無法分階段對(duì)其能力進(jìn)行檢驗(yàn)。在此類情況下，在項(xiàng)目開始前進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析就至關(guān)重要，而且無庸置疑的是，投資必須與戰(zhàn)略契合。

如何制定戰(zhàn)略？

如果戰(zhàn)略的目的是應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn)，就必須支持創(chuàng)業(yè)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)精神賦權(quán)當(dāng)?shù)貙?shí)踐，讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對(duì)其改進(jìn)，來更好地適應(yīng)市場(chǎng)——無論公司的規(guī)模如何，處于哪個(gè)行業(yè)，都概莫能外。以下是如何將“創(chuàng)業(yè)”與“戰(zhàn)略”有效結(jié)合的關(guān)鍵步驟：

1、遠(yuǎn)大理想初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢(shì)

精益戰(zhàn)略流程的第一步，可能是整個(gè)戰(zhàn)略中唯一不變的方面，就是確定組織的遠(yuǎn)大理想或終極目標(biāo)——即組織存在的理由。遠(yuǎn)大理想應(yīng)具有吸引力、能鼓舞人心，可以飽含雄心甚至無法實(shí)現(xiàn)。例如，微軟的最初理想是“讓每一臺(tái)書桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦”，Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”。

2、“深思熟慮型”戰(zhàn)略初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢(shì)

為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想，高管應(yīng)就“深思熟慮型”戰(zhàn)略達(dá)成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定，要對(duì)公司目前的優(yōu)劣勢(shì)、內(nèi)部資源和能力、外部機(jī)遇和威脅進(jìn)行詳盡評(píng)估?！吧钏际鞈]型”戰(zhàn)略能發(fā)現(xiàn)廣闊市場(chǎng)，讓公司在其中利用獨(dú)特能力滿足客戶需要，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能與之匹敵。

我認(rèn)為，戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標(biāo)、范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。讓我們簡(jiǎn)要分析一下這3個(gè)概念如何應(yīng)用于初創(chuàng)公司。

目標(biāo)。目標(biāo)指創(chuàng)業(yè)者定義成功的近期目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)可能是3年內(nèi)公司上市，或是創(chuàng)辦5年后依然掌控的可持續(xù)企業(yè)，或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手，其所帶來的影響截然不同。對(duì)每個(gè)目標(biāo)而言，戰(zhàn)略必須還要建立準(zhǔn)繩，讓公司在目標(biāo)達(dá)成時(shí)，最大化市場(chǎng)價(jià)值。以目標(biāo)是IPO為例，準(zhǔn)繩可能包括新客戶具體達(dá)幾百萬，網(wǎng)上零售占到多少百分比，以及多少名關(guān)鍵客戶安裝了3.0版本等等。

范圍。范圍可能是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略導(dǎo)軌，界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為，有所不為”設(shè)定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的范圍內(nèi)制定了獨(dú)家低價(jià)航空戰(zhàn)略。西南航空決定，不與大機(jī)場(chǎng)的主要航空公司，或飛行時(shí)間超過兩三個(gè)小時(shí)的航線競(jìng)爭(zhēng)。西南航空聚焦于二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途航線的網(wǎng)絡(luò)布局。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。任何創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)對(duì)如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產(chǎn)品，而非其他對(duì)手公司的產(chǎn)品。這種優(yōu)勢(shì)應(yīng)該能讓公司滿足潛在的客戶需求，更理想的是立刻解決客戶的痛點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在一系列優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專長(zhǎng)中，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不承認(rèn)技不如人。這種獨(dú)特的價(jià)值主張應(yīng)與公司的運(yùn)營(yíng)保持一致。

3、“隨機(jī)應(yīng)變型”戰(zhàn)略初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢(shì)

在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，組織中各層級(jí)的管理者每天都要做無數(shù)決策。所有這些決策的合力將逐漸轉(zhuǎn)變公司定位，并隨時(shí)間推進(jìn)決定戰(zhàn)略的具體形式，這即是戰(zhàn)略隨機(jī)應(yīng)變的一面。

很多一線決定，比如西南航空每天航班離港次數(shù)，已形成慣例，很少甚至不需要考量。但其他一些決定，比如是否要讓飛機(jī)停在登機(jī)口等待遲到的轉(zhuǎn)機(jī)乘客，就需要做出判斷，并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外，一些決定是有意識(shí)的變動(dòng)，旨在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或做法。西南航空員工就提出了“商務(wù)精選”（Business Select）這個(gè)細(xì)微的變動(dòng)——只需支付少量溢價(jià)，乘客就能得到一杯免費(fèi)飲料和登機(jī)優(yōu)先權(quán)。此舉不會(huì)影響快速的登機(jī)口周轉(zhuǎn)，所以西南航空采納了該建議。

戰(zhàn)略的篩選作用在此時(shí)凸顯了出來。在考慮進(jìn)行哪些實(shí)驗(yàn)的過程中，員工通過找出目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的誤配、差距或契機(jī)，設(shè)計(jì)并實(shí)驗(yàn)如何改進(jìn)戰(zhàn)略定位。因此，組織中較低層級(jí)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)并不隨意。

某一創(chuàng)新一旦施行，戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步，創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，并決定中止、繼續(xù)或修改實(shí)驗(yàn)（此決定將會(huì)產(chǎn)生持久影響）。如不進(jìn)行更全面的定位，實(shí)驗(yàn)結(jié)果或?qū)е洛e(cuò)誤結(jié)論。例如，在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中，事后分析報(bào)告標(biāo)明了納粹對(duì)回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機(jī)造成損害的部位。人們利用報(bào)告中的這些信息識(shí)別戰(zhàn)斗機(jī)最需要加強(qiáng)的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破：報(bào)告中識(shí)別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié)；而返回的戰(zhàn)斗機(jī)沒有受損的部位，反而是最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)——因?yàn)楸粨糁心切┎糠值膽?zhàn)斗機(jī)都一去不返了。

戰(zhàn)略提供了解讀市場(chǎng)反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光，組織才能夠有效地從實(shí)驗(yàn)中學(xué)到東西。如果創(chuàng)新的結(jié)果只是得出簡(jiǎn)單的“行或不行”，那么實(shí)驗(yàn)過程中的所有信息和技術(shù)就會(huì)丟失。但是，如果公司能仔細(xì)分析哪里出了問題，哪里做得不錯(cuò)——哪些假設(shè)被證明有效或無效，就能更明智地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機(jī)應(yīng)用Burbn，功能包括“讓朋友標(biāo)記所在位置，做計(jì)劃（未來的簽到功能），通過與朋友在一起掙積分，發(fā)布照片等等”。但當(dāng)用戶對(duì)這樣一款萬金油般的應(yīng)用反饋不佳時(shí)，Instagram并沒有對(duì)其全盤否認(rèn)。創(chuàng)始人們決定集中精力投入到其中一個(gè)功能上。他們發(fā)現(xiàn)用戶發(fā)布了很多照片，便花費(fèi)8周時(shí)間，開發(fā)出了一款更好的圖片分享應(yīng)用并進(jìn)行了Beta 測(cè)試。接下來的事情已眾人皆知，無需贅述了。

通過對(duì)環(huán)境變化和實(shí)驗(yàn)結(jié)果作出回應(yīng)，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內(nèi)部能力，如有必要，還會(huì)修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略，該過程周而復(fù)始。因此可以說，一家公司是由每天作出的點(diǎn)滴選擇所積累塑造而成。然而，這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實(shí)出現(xiàn)；實(shí)際上在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達(dá)成共識(shí)，哪怕戰(zhàn)略確實(shí)在變。

“精益戰(zhàn)略”能結(jié)合“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”的優(yōu)勢(shì)，讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設(shè)定邊界。明確有所為、有所不為，防止無度濫用實(shí)驗(yàn)，并在界限之內(nèi)鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)?！熬鎽?zhàn)略”能幫助公司在測(cè)試可行性之前，發(fā)現(xiàn)具有長(zhǎng)期吸引力的商業(yè)模式或市場(chǎng)空間。如此這般，所有公司都能極大提高長(zhǎng)久勝利的幾率。

注：戴維·科利斯是哈佛商學(xué)院工商管理托馬斯·亨利·卡羅爾·福特基金會(huì)副教授。　

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