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一提到戰略，公司領導人通常想到“戰略就是市場定位”即保持市場領先地位，但市場上充斥著市場地位強大但股價低迷的公司股票。比如零售業巨頭沃爾瑪。事實上，領導者面對的最棘手的戰略挑戰不是如何獲得或保持競爭優勢，而是如何找到新穎、意料之外的價值創造方式。

在做到這一點，公司需要一套“公司理論”。公司理論是為公司量身定制的，指導他們如何將公司獨特資源和能力與其他資產結合起來，去創造價值。它超越單一的戰略，不是簡單地到達某一目的地的路線圖，它是一份戰略選擇指引。迪士尼公司的成功，得益于完善的公司理論。

迪士尼公司的理論

該圖描繪了一系列娛樂業相關資產，包括書籍、漫畫書、音樂、電視、雜志、主題公園以及經銷商授權，而位居核心的是電影。該圖描繪了一種密集的協同聯系，主要是核心資產與其他資產之間的聯系。因此，就像圖中明確標注的那樣，連環畫資產提振電影，電影業為連環畫提供素材；迪士尼樂園與電影業互為補充；電視為音樂產品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。

沃特的公司理論或許可以概括為：“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，這些資產或是作為電影業的補充，或是作為其價值的延伸。迪士尼公司藉此來不斷創造價值，實現基業長青。”  

沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現得最為明顯。15年中，迪士尼的領導層似乎丟失了他當時的愿景。公司電影業務重心偏離了核心動畫制作領域，從這一刻起，價值創造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂園的門票收入增長停滯；卡通人物授權業務下滑。而每周日晚，很多美國家庭全家老小一起收看的電視節目《迪士尼的奇妙世界》也從電視網中下線。

正當迪士尼上下陷入一片混亂之際，它在1984年還遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優質地產。資本市場對此表示歡迎，迪士尼董事會不得不做出關鍵性決定：究竟是把迪士尼高價賣掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領導層。董事會選擇了后者，聘請了邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導下大舉投資動畫制作業務，推出一系列大片，包括《小人魚》、《美女與野獸》以及《獅子王》。之后的10年，迪士尼票房收入的市場份額從4%增至19%；人物角色授權業務增長了8倍；主題公園參觀人次和利潤率顯著增長；從錄影帶租賃和銷售業務中獲得的收入份額從5.5%增至21%。

艾斯納投資了新的主題公園，加大了動畫電影方面的投資，并且根據公司理論，向相關業務領域進行擴張，包括零售店、游輪、周六上午的卡通節目以及百老匯劇。實際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見天日，并基于這一理論采取大規模戰略行動。這一系列行動帶來的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺，是對動畫電影、電影人物授權和主題公園業務的補充。但是，其他戰略舉措，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1995年收購Cap Cities/ABC、以及1996年收購洛杉磯天使隊（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢，而且旗下頂級動畫師跳槽到皮克斯，艾斯納只能任憑核心業務——動畫制作再次萎縮。后來，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術，但是二者的關系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。

而他的繼任者羅伯特·艾格（Robert Iger）反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70億美元的價格一舉收購了后者。迪士尼近期還收購了漫威(Marvel)、盧卡斯影業(Lucas Film)，進一步鞏固了這一核心資產。不過，這些舉措也把公司領入一塊不熟悉的領域，漫威和《星球大戰》的班底有別于迪士尼傳統的公主王子類劇情。這些戰略試驗能否創造價值還有待觀察。不過，有一點是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增長路線圖在他身后很長時間仍在發揮著作用，這是對一種身后領導力的最好詮釋。

三種戰略視角

迪士尼的理論具備強大公司理論的所有特質。它能不斷給高級管理者一個明確的愿景，讓管理者可以利用這一工具選擇、收購和組織各種資產、活動以及資源。

那么，如何判斷一家公司是否擁有好理論呢? 答案是：要看這家公司的理論能在多大程度上提供前瞻性視角、內部視角以及交叉視角。

1. 未兆易謀的前瞻性視角

一套行之有效的公司理論能針對行業演變趨勢闡明公司的信念和預期，預測未來客戶品味或需求，預測相關技術的發展趨勢，甚至有可能預測競爭對手的行為。沃特·迪士尼的前瞻性視角是適合全家老小一起觀看的電影市場魅力無窮。

借助前瞻性視角，可以判斷哪類資產收購交易、投資或者戰略行動對預測中的世界是有價值的。它應該既相對具體又不同于普遍認識。如果它過于寬泛，將無法識別出有價值的資產。如果它廣為接受，那么公司需要為目標資產或希望獲得的能力支付高昂對價（因為存在競爭），或者令目標資產喪失獨特性（因此不能創造持續性價值）。

2. 了如指掌的內部視角

如果競爭對手擁有同樣的資產，那么他們能以類似甚至更高的能力復制你的戰略舉措，這會威脅到前瞻性視角。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對組織現有資產和活動有著深刻的理解。它給你提供了一雙慧眼，讓你能夠發現那些罕見、與眾不同且有價值的事物。

迪士尼對自己的認識是，公司在動畫片領域具有先發優勢，并且進行了大筆投資，能夠創造出經久不衰、個性鮮明的角色。而與真人演員不同的是，這些動畫人物無需經紀人。

3. 由此及彼的交叉視角

好的公司理論能發現公司有能力組合或收購的互補性資產，這類資產與公司現有資產相得益彰，共創價值。迪士尼的理論說明，一系列娛樂資產能從核心的動畫業務中汲取價值。

將這三種視角結合起來，領導者可以采取一連串的價值創造舉措。有關未來需求、技術和消費者品味的前瞻性視角，能幫助公司找到關聯價值領域。有關獨特資產的內部視角有助于獲得前瞻性和交叉視角。通過交叉視角可以找到有價值的互補業務，從而突顯出前瞻性領域。

心理學家庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）曾發表過一個著名論斷，“沒有什么比一個好的理論更實際的了。”理論對有關因果關系的預期進行定義。它們可以幫助人們進行反事實推理：如果我的理論準確地描繪了我的世界，那么當我做如下選擇時，就會出現如下結果。它們是動態的，可以基于相反的證據或信息反饋來做出更新。

正如學術理論促使科學家們實現知識上的突破一樣，公司理論是那些創造價值的戰略行動之本。它們為公司進入未知領域提供必要的遠見卓識，能在人們選擇不確定的戰略試驗時進行指導。更好的理論會帶來更好的選擇。只有為你的公司武裝上一套設計精良的公司理論，你的價值探索之旅才不會那么盲目。