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我最近到倫敦出差，卻拒絕在舉辦研討會的豪華酒店下榻，反而選擇了一間非常平凡的Airbnb 房子，令研討會的主辦單位大為驚奇。酒店當然豪華得多了。要是住 Airbnb 房子，我反而得搭地鐵或召一輛優步車，才能抵達場地。到底哪個正常人會這么選擇呢？
原來有許多人真的會這么做。據《紐約時報》報道，Airbnb 目前正在進行一輪融資，使其估值達到300億美元。此估值比起世界上的大部分主要連鎖酒店還要高。人們立馬就會指出，是顛覆活動導致了像 Airbnb 這類“后起之秀”的企業迅速崛起。不過，顛覆活動卻不能完全解釋 Airbnb 為什么那么成功。當一家企業有可能被顛覆的時候，顛覆理論能夠解釋這家企業過去的行為，也能預測它往后的行為，卻不能告訴一家初創公司，他們到底必須開發哪一種產品或服務，才能成功地顛覆一家巨頭公司。
企業若要成功進行顛覆，就必須理解哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）所謂的「待完成之工作」（Jobs to Be Done）理論。有太多公司會一直改善他們的產品，卻不去了解顧客為什么會做出某種選擇。顧客不會僅僅向公司購買產品或服務，而是會“聘請”公司來完成一項工作。這項工作不只是為了提供一個功能（找一張舒服的床來睡），而是為顧客營造一套美好的體驗。這些體驗的社會及情感層面，可能比他們的功能層面更為強大。
我之所以想要住一間 Airbnb 房子，是因為我曾經在倫敦住過，又不想要覺得自己雖然人在故鄉，卻過著游客般的日子。我想要回到我的老鄰里，光顧以前常去的糕餅店和壽司店，和朋友喝杯咖啡聚一聚，在這幾天里假裝自己還是倫敦人。這種體驗對我來說極其重要，比起游泳池或枕頭上的巧克力這種奢侈還重要得多。Airbnb 并不是為了我的生意而跟酒店競爭。它是在跟我的朋友的房間競爭。那間平凡的 Airbnb 房子還是比起我的朋友的空房間要好得多。
就算你的產品或服務比競爭者便宜，或者品質「有夠好」，不代表人們一定會偏向選擇你的公司。你必須知道顧客聘請你是為了要你執行什么樣的工作，才能指望自己能夠為他們創造完美的解決方案，使顧客放棄其他而選擇你。
Airbnb 的創始人很清楚地懂得這一點。公司在開始營業前，就先為 Airbnb 屋主（那些愿意租出他們的空房間或整個房子的人）和客人精心設計了45種不同的情感時刻，然后為這些時刻制作故事圖版。這些故事圖版結合起來，便幾乎構成了一部小型紀錄片，用人們聘請 Airbnb 來完成的工作說一個故事。
首席執行官布萊恩·切斯基（Brian Chesky）告訴 Fast Company 雜志：「當你為某件事制作故事圖版的時候，它越逼真，你所要做的決定就越多。這些屋主是男性還是女性？他們是年輕人還是老人？他們住在城市還是鄉村里？他們為什么想要招待租戶？他們是不是很緊張？客人又不是出現在房子那里。他們在房子那里出現了，帶著幾件行李？他們感覺怎么樣？他們累了嗎？到了這個時候，你就會為了那個特定情況而開始設計。」
Airbnb 全球旅館與策略主任切普·康利（Chip Conley）解釋，住在 Airbnb 房子的體驗，是 Airbnb 客戶策略的關鍵。比方說，其中一個關鍵的故事圖版時刻，就是顧客第一次在所下榻的房子報到的時候。屋主會怎樣接待客人？房子是否像網站上所描述的一樣舒適呢？也許房子應該播放著一些輕柔的音樂，或者點著一根有香氣的蠟燭。屋主是否讓客人覺得自己做對了決定？屋主是否已經表明他們將會如何處理住宿期間所發生的問題？諸如此類，不一而足。顧客聘請了 Airbnb 來執行一項工作，而顧客的體驗必須符合顧客的愿景。自 Airbnb 開辦以來，Airbnb 都在不斷調整它們的故事圖版以求改進，而這些故事圖版反映了顧客在聘請 Airbnb 時所追求的體驗有多重要。
優步的情況也是一樣的。優步的創始人意識到，城市交通服務的分配不盡理想。近年來，只有少數公司像優步那樣吸引了媒體的注意。我認為，優步之所以成功，是因為它完美地完成了一項「待完成之工作」。沒錯，雖然優步通常可以給你提供一輛車子，讓你舒服地抵達你的目的地，但是它所建立的競爭優勢不在這里。當顧客聘請優步來解決問題（例如，不帶現金也能搭車、知道你的司機將會在什么時候出現）的時候，優步所提供的體驗，比起現有的其它服務來得更好。這才是它成功的秘訣。
所以，你在開發和推出新產品的時候，在你還沒尋找一個顛覆性策略之前，你要確保自己明白你的潛在客戶想要完成什么樣的任務，也要了解你在和什么人競爭。這就是成功創新的基礎。成功的話，一切將會迎刃而解。
*卡倫·狄龍（Karen Dillon）是《哈佛商業評論》的前編輯，也是即將出版的《Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice》（哈珀柯林斯一般圖書出版集團商業分社，2016年10月）一書的合著者。
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