午夜免费电影-中文字幕丰满乱孑伦无码专区-久久久久久亚洲精品无码-国产精品天天狠天天看

1、當金融危機來臨的時候，非常考驗CEO的管理經驗與見識，如果A公司的CEO是一個新手，面臨著行業寒冬來臨時，一定會說先暫停招聘再看一個月吧；一個月不行那就說實習生就不要了，新員工也不轉正了；再看一個月，還是不行，那就用KPI做末尾淘汰吧；一點點地做減法，基本上就是形成了員工-客戶-市場對這家企業的預期，這家公司不行了 ，那接下來就是進入到了“死亡螺旋曲線”，這就是PPLive在2008年的選擇，所以就進入了死亡之列；但如果公司的CEO是位有經驗的老手，那在這個時刻會堅決地進行“大規模縮編”，一次性將人員調整、收入擴張、產品聚焦等戰略調整到位，直接進入“過冬”模式，這個時候往往還有持續發展的機會！ “慈不掌兵，義不理財！”。

2、CEO就是需要懂戰略懂市場，而不只只是懂技術：2008年的金融危機到來的時候，如果能夠有提前3個月的風險預見期，如果是在2008年奧運會之前完成融資（類似于優酷的老板就是四大背景，在2008年上半年完成的融資），那結果就完全不同，因為2008年9月之后再也融不到一分錢，即使拿到了三份TermSheet也會被一一拒絕。

3、當CEO從外部挖了的7個精英級VP進入公司，看似打造了一個精英團隊，但實際在公司面臨著重大挫折的時候，第一個離開的是這些高管，甚至還有分管HR的VP假造合同，想從公司獲取百萬的賠償；與之對應的時候，從自己創業起跟著的老伙計，在這時候反而是要自己主動從公司離開為公司節省開支，且不要公司一分的賠償，總結：隊伍是從一場場戰斗中磨練出來的，而不是依靠撒大把的金錢搭出來的！

4、當危機來臨的時候，你會做什么動作呢？

1）加強內部管理，管理能力不是一天能夠練成的，在危機來臨的時候才想著去強身健體已經晚了，內部管理很重要，但這個功夫是在平時練成的，而不是危機來了才想起來；

2）組織戰略大討論，戰略討論是需要有大量的信息輸入來支撐的，特別是對于市場&競爭&資本領域的信息，往往只有CEO才能夠了解，再加上戰略討論只適用于小部分才有全局思考與規劃的能力，建議是小范圍內完成戰略研討之后，每周開全員大會，向全員進行信息透明、宣講公司在做的每一步工作，在危機時刻進行信息同步是非常重要的；

3）研發部門大裁員：這是一個短期手段有必要，但一定會犧牲企業未來的長久競爭力；

4）加大銷售激勵：這是在危機時刻最需要做的事情，只有這樣才能夠快速讓公司的現金流狀況得到改善，讓員工看到收入才看到公司持續經營的信心；

5）強化市場品牌：這也是非常有必要的開源手段，在沒有資本支持的情況下如何完成市場&品牌工作，這個時候更能夠激發出團隊的創造力與戰斗力，同時也能夠真正形成“鐵桿粉絲群體”，而不是買回來的流量與“僵尸粉”！

5、CEO在艱難過冬的幾大關鍵舉措：

1）戰略思考：真正關起門來去想下一步真的要去干 什么，過去經常受限于自己的技術視角影響，容易依據在技術上的能力進行戰略游離，所以就需要從戰略上要有“定力”，真正只做好“媒體平臺”，而不是一個技術平臺！

2）在技術&產品上開設“秘密小分隊”，設定了3個人的小團隊做移動技術研究，在iPad一出來之后就立即上線產品，實現了3年時間在移動領域的領先；

3）在內部管理上，認識到自己作為CEO的不足，從微軟挖了高管陶闖做CEO，讓他的股份和自己一樣多，同時還停止招收其它高管，大力培養自己的中層團隊，形成了CEO一人對15位專業部門負責人，再也沒有VP等中間崗位；

4）在資金層面是最為重要的一個環節，開源節流，接受 down-round的內部融資，接受自己的股份大量稀釋轉而支撐公司持續活下來；同時自己需要學習財務知識，推進精細化運營，真正做到“一分錢掰成八份花！”

6、假如能夠回到2008年的上半年，還有6–12個月的現金流的時候，如果面臨著那個不確定的未來，那會如何做決策，這需要從終極問題開始思考：

1）你提供的產品和服務是否真正的剛需？在資本市場好的時候，什么事情感覺都可以做，都有機會；但在資本冬天來臨的時候，能夠剩下的就只是剛需型的產品&服務。

2）你公司的商業模式（贏利模式）是否真正可行？當你的產品已經有上億用戶的時候，你只要把用戶做好就行了，1個用戶1個月收1塊錢，似乎很簡單的吧。因為這是看起來很自然而然的事情，但PPLive真正是花了七年的時候才做到這個收費的標準。

7、商業模式成功的兩道門檻-”價值網絡”與“盈利模式”：我們從發現痛點到解決方案，這是產品從0到1的過程中需要解決的問題；但創業進入到了從1到10的進程中，就需要識別自己的價值網絡與盈利模式，你是處在什么樣的價值網絡？你又是處在哪一個環節，在這個生態系統中，你又如何進行用戶價值捕獲進行商業價值創造，從何實現盈利呢？

8、創始人需要不斷向投資人、團隊講解自己的創業愿景，講故事講多了就以為是真的了，忘記了實現這個故事的必要條件。不要讓創始人的現實扭曲力場誤導了自己！你不是為了講故事融錢才創業的！當創始人要說在資本冬天里堅持下去的時候，也有一個前提，那就是在一個可行的正確道路上，而不是在一條死胡同里狂奔，這也只是熬著死還是狂奔著死的區分而已！

9、雖然PPTV有犯了這么多的錯誤，但最終還是挺過來了，有一個非常重要的因素就是“用戶價值兌現”，因為PPLive把這個環節做起來了，形成了一個非常好的“網絡效應”，從用戶-口碑-收入的這個鏈條還是暢通的。

10、企業在不同的階段投資者，因為高科技 行業是需要大量的前期投資的，如果我們做創業 公司就需要研究一下中國的投資人市場與格局是怎么樣的。我們都知道投資是從天使投資-》風險投資-》私募基金一步步走過來直至資金退出的。我們看中國的天使投資數據，2014年大量的資本進入到了天使領域，這就導致了原本不應該拿到錢的項目拿到了投資，但一旦進入到B輪或是C輪的時候，突然發現沒有人能夠跟進來投錢了，自然 就會有大量的創業公司死掉了。在行業好的時候就是這個規律，但如果在資本進入寒冬的時候更是如此！

11、如果是在資本寒冬還想做“賭一把”的話，那意味著這家公司還想和市場掰手腕，這類公司往往會死掉的！當紅的獨角獸級公司估值會大幅下滑，如果想再進一步融資的話，前提是自己能夠實現盈虧平衡！

12、CEO親自負責的四張“公司經營表”：

1）損益表（P/L）：清楚你的商業模式，也知道你的業務是否良性；

2）現金流量表（Cashflow）：你能活多久的表，讓你了解你的現金狀況；

3）股分結構表（Captable）：你的股權結構如何，你還有多少空間去融資；

4）員工期權池（ESOP）：將公司分成三類人：

A、創始人：愿景人、方向；用的是股權來實現共同目標的設計；

B、合伙人：參與戰略討論&目標，用的是股權與期權，也有可能是未來分拆新公司的CEO；

C、高管：戰術具體執行&承諾兌現，用KPI，用的是工資、獎金和期權來激勵；

13、作為CEO，在冬天需要進行保守評估你的資金，作為CEO在這里一定要用“Plan B”來做收益評估，要按照最保守的經營目標和對應的合理支出計算，因為只有這樣才能保障自己的預測是建立在相對“客觀”的基礎上的，而不會讓財務數據迷惑自己的眼睛。

一旦經過方案B測算之后 ，再看自己的現金流狀況，有18個月的現金流暫時是安全的，但也要盡量減少擴張，保守過冬；如果是12個月，就需要快速啟動融資，并每個月Review現金支出；如果是6個月，那立刻采取B方案，砍掉一切不必要支出，盡快盈虧平衡！

14、作為CEO來說，冬天的時候談“開源節流”是把“節流”放在第一位的，因為開源具有太多的不可控性，只有節流才是自己可控的！

1）有營收的企業需要評估自己的賬期，最好能夠做成“正向現金流”，即業務還沒有開展或正在開展的時候就已經拿到錢了，否則業務做的越大現金缺口就越大，這個生意就做的越痛苦！

2）創業公司搬家是一個非常高風險的選擇，在金融危機前搬家往往是房價最高的時候，再 有就是裝修要三年攤銷，還有就是需要有押金，同時也容易出現地方大了就擴團隊的情況，慎之慎之！

3）建立運營體系，用數字化決策驅動精細化運營：CEO中只有20%的人是知道自己的現金流量表是怎么來的，是一項一項的摳過明細的，創業公司的財務模型及數據分析工作是CEO的職責！

15、對每個部門進行壓力測試，必須找到每個部門在生存壓力下的“寒冬式生存”！以人事部為例，我們隨時需要找一個200人團隊在火星上重建團隊，你是否有這樣的一個人員備選？對于產品團隊一定要問：哪些功能是當前生存最為必要的？

16、公司的開源有哪些方法，對于另類收入中就有運維這一部分。案例：除了自己的運維工作要做好，還要將帶寬與專業團隊打包賣給第三方公司，每年也可以實現1000多萬的收入，如果要有意愿的話，還可以將這個團隊作為一個獨立業務存在的！快速行動、快速掙錢，這是死亡邊緣的企業CEO要做的事情！

*本文轉載自獵云網