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在中國的互聯網英雄中，王興不是最出名的成功者。相反，他經常被看作是最出名的失敗者之一。

以下事實經常被拿來作為證明：

在嘗試了差不多十個項目，且統統流產后，2005年王興創辦的“校內網”成為中國最早的社交網絡之一，登錄校園網的所有人都是實名的，通過真實人際關系的連接不斷擴大每個人的社交圈。從清華校園起步很好，但因為沒有錢進行市場開拓，“校內網”賣給了陳一舟，更名“人人網”。后來，“人人網”從孫正義那里融資4.3億美元，2011年在納斯達克上市，市值一度超過70億美元，被海外投資者看作中國的Facebook。

2007年，王興創立“飯否網”，這是中國最早的社交媒體。但因為2009年7月一次用戶傳送內容的不合時宜，被暫停服務505天。2009年新浪微博成立，2014年上市，被海外投資者看作中國的Twitter。

看到內容很難碰，王興在2010年以Groupon為藍本，創辦了團購網站美團網，幾年拼搏，終于在千團大戰中勝出。2015年10月美團網和大眾點評合并，成為市場交易規模最大的生活服務電商。突然地，這個曾經要做“中國的Facebook”、“中國的Twitter”的創業者，發現現在全世界都找不到對標物了。

他只能，也必須做中國的美團點評，世界的美團點評。但在阿里口碑網、百度外賣和糯米網、餓了么、攜程等強手環伺的背景下，他依然頻頻被質疑：這次能不能走到勝利的終點？

移動互聯網的興起讓互聯網在很大程度上變成了真實經濟的一部分，而不是像以前更多處于比特形態，比如游戲、搜索、信息、音樂。今天的互聯網應用，一部分是比特，一部分是生活。

誰是這個時代的大贏家呢？我看到的層次有四個：

基礎應用：微信、QQ、搜索、瀏覽器和輸入法，其中微信和QQ有強大粘性，可以說是“基礎之基礎”。

超級應用：阿里電商，支付寶，安全軟件，內容（如游戲、視頻、新聞）等等。快速成長的滴滴出行也已在此。

細分應用：攜程、58同城、陌陌等等。

一般應用：在某個區域、人群、行業的應用。

這四個層次都會產生贏家，贏多大，最終取決于市場規模和市場占有率。比如輸入法是基礎應用，但遠遠趕不上很多超級應用和細分應用的市場規模。

互聯網的本質是社交和連接，是網絡效應，即網絡的價值等于聯網用戶數的平方。這是微信、QQ最強大的地方。而阿里了不起的是，硬把商務需求（早期俗稱“搬東西”）做成了超級應用，還把服務商務需求的工具也做成了超級應用（支付寶）。和阿里相比，騰訊更加互聯網化，而且最大化掌握了個人數據；阿里通過強大的運營能力，成就了獨特的生態，最大化掌握了中小企業的數據。

來看美團點評的位置。它無疑是超級應用，但它的“超級”是由很多細分應用相加而成的類似“航母群”app。不像支付寶，是工具化的超級應用，很難離開；不像攜程，是垂直領域精耕十多年的應用；更不是微信那樣的“應用之基，流量之源”。換言之，如果沒有美團點評，美團點評目前提供的應用服務可以通過其他的細分應用來解決。

那么，美團點評的機會在哪里呢？在于它有希望成為真正不可動搖的超級應用，實現類似“商品電商看阿里，生活電商看美團點評”那樣的愿景。

這種可能性何在？客觀上，是中國有海量的消費人群規模，而且他們有一站式服務需要。規模會讓那些便利的服務比如快遞，變得可行、能支付。在消費領域，綜合性、一站式服務平臺的優勢是毋庸置疑的。天貓、京東都是這方面的代表。如果美團點評能夠在最接近“剛需高頻”的餐飲、零售以及本地生活服務上都做到領先，就能成就一個新的超級平臺。生活消費場景越多，用戶數據越多，就越能進行用戶的交叉分析，比如喜歡看動畫電影的用戶還喜歡吃什么、喝什么、做什么美容、住什么酒店、到哪里旅行。當用戶從一個點變成了一個面和一個立體，不僅可以為用戶精準化推薦服務和節省時間成本，還能為商家精準化提供流量。基于商家的信用數據和用戶的消費數據，供應鏈金融、消費金融都容易成功。

怎樣才能把可能性變成現實？首先，美團點評有6億用戶，“超級應用”形成的“航母群”app的流量優勢非常明顯，獲客成本變低。現在很多垂直app都遭遇到流量瓶頸，獲取新用戶成本太高，用戶留存率低，利潤抵不上獲客成本，就很難規模化擴張。

其次，美團點評在產品體驗、線下運營已經經過了多個市場的考驗，很有爆發力。一旦美團點評進入某個市場，總是能很快地炸響，取得高市占率。規模優勢的好處是明顯的，它會增強在供給端的談判能力，從而建立壁壘；還能產生在需求端的衍生服務機會。

但顯然，競爭壓力也將一直存在。美團點評要在不同的細分應用市場，而且是一個城市加一個城市的市場取得領先，對手也都很強大，這是意志的戰爭，也是資本的戰爭，但最重要的，還是能力的戰爭。

王興已經意識到能力需要不斷更新的重要性。他在最近提出“互聯網進入下半場”的概念，希望未來幾年美團點評從“營銷引流型”的“互聯網+”公司，轉型為“幫助生活服務領域的各個垂直行業降低成本，提高效率”的行業賦能型的“互聯網+”公司。從貓眼電影的成功，美團點評看到了用互聯網幫助垂直行業升級、轉型、提效的作用。馬化騰說過，互聯網這種“信息能源”就像蒸汽機和電力一樣，可以融入所有行業。王興接下來的嘗試，本質是用互聯網的力量改造垂直行業的作業流程、供應鏈、營銷與服務。

正如微信公眾號改變了傳統媒體的價值鏈——它扮演了組版房、印刷廠、郵局和投遞員的角色——從而讓公眾號的從業者專注于內容和互動，提高了專業化水平；美團點評改變的不止是訂單流（比如從餐飲到店演變成餐飲到場），而且是包括生產方式、營業方式、原材料供應方式在內的一系列東西，因為精準而減少浪費，因為數據而有的放矢，因為專注而專業。

美團點評在多個細分應用領域參與競爭，這是一種很大的挑戰，好在不少領域所需的能力是相通的。盡管如此，我仍然覺得這是一種“吸星大法”的較量。美團點評、口碑、百度、攜程，都在發出千鈞之力，對商家和消費者進行吸納。他們會被誰吸走？當然是力氣最大、能力最強、給他們利益最多的公司。

垂直行業究竟需要什么能力？什么能力是和互聯網平臺“配稱”的？怎樣形成能力？怎樣輸出能力？哪些能力能夠工具化？要回答好這些問題，一向低調的王興也許需要更多地走出美團點評，加強跨行業交流，加強和IBM、埃森哲這樣的服務能力供應商的交流，才能在美團點評邁向行業賦能型的“互聯網+”的過程中，真正找到切實的答案。好幾年以前，我到廣州出差，在天河一間酒店的電梯里碰到馬云，問他在干什么，他說開會，開阿里巴巴針對客戶的營銷大會。馬云說他不懂技術，但他真的懂客戶。

近年來，美國互聯網公司和中國互聯網公司的戰略方向開始慢慢發生了變化，美國公司喜歡做細分，中國公司更多開始做集成，微信、支付寶、美團點評都是做集成公司或產品，從而取得巨大成功。

《紐約時報》不久前有一個5分鐘的視頻走紅中國，說的是微信方便的技術讓歐美公司競相“抄襲”。在生活服務電商領域，像美團點評這樣的綜合服務商也沒有先例。美國有Yelp這樣的點評網站，OpenTable這樣的網上訂餐平臺，最早在柏林成立的外賣訂餐服務商Delivery Hero，在線旅游的Priceline，旅游評價的TripAdvisor等等。美團點評做的已經包含了這些，成為生活服務領域的集大成者。

如果美團點評走到勝利的終點，會為世界創造一個源自中國的互聯網模式。而王興的夢想，也不只在中國。

1995年，中國互聯網元年。王興16歲。在福建龍巖，這個很小就喜歡動手實驗的科技愛好者，因為家境富裕是第一批擁有電腦的人，在縣城的郵電局接觸到了互聯網，用瀏覽器打開雅虎首頁，可以看到最新的NBA新聞。兩三年后，他從《數字化生存》一書中看到，互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。這個觀點深刻地影響到他后來的創業。他和BAT、王志東、張朝陽、丁磊那代人一樣，相信科技改變世界。

十幾年創業，王興還沒有嘗到過一家公司上市的喜悅。關于他的一本書的標題就是《九敗一勝》（李志剛著）。

但王興也從來沒有把上市當成事情的成功。

每一次和王興交流，都被他旺盛的求知欲和冷靜獨立的思考態度所觸動。他的創業一次又一次走在潮流最前端，本質上是因為他最早知道潮流。這只有靠學習和悟性。他讀書不斷，讀紙版也讀Kindle，他說一直想辦一個書評的刊物。他經常開幾十個瀏覽器窗口，瀏覽感興趣的新信息。最近一次，我們聊到城市化的問題，他要我推薦學者的文章，我推薦了上海的陸銘教授。等我從洗手間回來，他已經搜索了陸銘的相關文章了。

讀書使人充實（Reading make a full man），也助人正直。

互聯網加消費升級，特別是服務消費的升級，能在中國造就一個新的傳奇，促進和幫助中國商家為中國消費者提供更好、更便捷、更全面的生活嗎？一定的。而這也是美團點評的努力目標。

柏拉圖說：“只有死者才能看到戰爭的終結。”王興引用過這句話，以表達“只要活著就要戰斗”的決心。

而我想說的是，所有虔誠的付出都不會有失敗。創造價值、創新價值的努力本身，就是在讓自己更美好，讓周圍更美好。從這個意義上說，明天美團點評更美，明天王興必興。

*本文轉載自秦朔朋友圈。

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