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“讓迪士尼二十年內無法盈利”，是王健林不久前說的，現在他們好像在想辦法實現這句話。

據外媒消息，10月16日，原香港迪士尼樂園度假區CEO金民豪，加盟大連萬達集團，出任萬達文化產業副總裁兼萬達主題娛樂有限公司總裁，負責萬達城等主題公園的業務管理。目前，該項人事任命已經在集團內部宣布。

金民豪不僅是香港迪士尼歷史上第一位華人總裁，也是實現香港迪士尼扭虧為盈的功臣。

迪士尼的海外樂園經營模式大致分為兩種，一是由迪士尼總部直接運營，比如巴黎的迪士尼樂園，二是特許經營模式，迪士尼參與投資并授權，比如東京迪士尼樂園。前者賠了將近25年，后者是迪士尼海外樂園唯一盈利項目。

而香港迪士尼樂園的經營模式，采取政府合資和特許經營二合一，2005年成立，虧轉盈，盈轉虧，它都經歷過。

2008年，正值金融海嘯，香港迪士尼虧損10億元。此前，香港迪士尼都是由老外擔任總裁，管理、處事風格洋派，樂園與旅游業、傳媒業的關系惡劣。此時金民豪被委任為香港迪士尼樂園CEO，算是臨危受命，是樂園的第一位華人總裁。

金民豪是土生土長的香港人，在就任CEO前，有20多年內地工作經驗，1988年在太古可口可樂負責香港及中國區業務，2000年出任旅發局駐北京代表，2001年再任太古可口可樂中國市場及銷售總監，負責可口可樂14個中國區市場的業務發展。

香港迪士尼經營架構特殊，政府是大股東，金民豪由迪士尼公司聘用，因此他20多年在內地為外企工作的經驗恰好派上用場，他曾說“道理很簡單，大家同在一條船，兩個股東的目標都是一致的，我們要知道大家是唇亡齒寒的關系，漸漸減少雙方的分歧。”

所謂雙方分歧主要來自樂園新項目——擴建的落地。因為政府是大股東，擴建樂園需要立法會議員撥款，難度頗大。最后，香港迪士尼采取了股東貸款的方式，令香港政府不需注資，最后擴建計劃才得以通過。

金民豪上任后，陸續對樂園做出了如下調整：

• 開源：增加項目如巡游、街頭表演、商店等等去吸引人群；

• 節流：降低運營成本，將人工成本限制在三分之一以內，分季節雇傭員工，旺季多聘請兼職員工，最多占員工比例18%；

• 本地化：同時開始落實本地化管理，比如增加本地化特有設施，將中國文化帶入迪士尼（例如農歷新年時卡通人物會穿中國特色服裝、中秋推出迪士尼月餅）；

• 與旅游業合作：吸引內地游客，增加向內地的宣傳及門票營銷渠道；和旅行社合作，將客人安排在大長假的不同日子入園，即使在同一日，也盡量分流到上下午。

本地化服務至關重要，采用特許經營模式并持續盈利的東京迪士尼，就有大量帶有本土特點的服務，是吸引游客的重要原因。另外，將本土文化融入在西方迪士尼文化中也格外重要，金民豪認為：“我們在內地做過市場調查，好多人認為如果要看中國特色，不如留在自己家里更好。他們大部分都沒到過外國迪士尼，所以想看到的是，終于原著、保留經典文化的迪士尼樂園。”

改革后，兩年內，金民豪令香港迪士尼營收扣除利息、稅務、折舊及攤銷后，盈利由負轉正。2012年，迪士尼首次盈利1.09億港元；2013年創下48.96億港元營收，凈盈利2.42億港元；2014年營收54.66億港元，凈盈利3.32億港元，收入節節攀升。

直至今年2月，樂園公布2015年財報，香港迪士尼由于入園游客較前年減少70萬人次，營收再次由盈轉虧，凈虧損1.48億港元。當時金民豪對樂園業務仍舊看好，并寄希望與吸引東南亞客人。可是一個月后，金民豪便以個人理由，辭去香港迪士尼樂園CEO一職，由樂園度假區運營副總裁劉永基接任。

另一廂，金民豪加入的萬達集團，最近也動作頻繁，10月13日，萬達集團剛剛進行了產業結構的再次調整，由原來的商業、文化、金融三大板塊調整為商業、文化、網絡、金融四大產業集團，全面轉型現代服務業。

萬達城主題樂園是文化板塊的重要項目，王健林的目標是，4年時間在國內開設15家萬達城。萬達聘請金民豪，毫無疑問是看中了他對樂園的管理能力，不過與迪士尼樂園不同，萬達城不以文化IP為驅動力，商業地產模式是其主要盈利方法。

這樣一來，金民豪可利用迪士尼經驗為萬達城“注入”文化，但另一方面，擅長玩兒商業地產的萬達城，也許會令金民豪“水土不服”。

*本文轉載自虎嗅網，作者：提琴沒有弦。

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