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中國在線旅游企業，伴隨互聯網大潮而迅速崛起。誕生于上世紀90年代末的攜程、藝龍，2005年誕生的去哪兒經過多年相拼相殺已歸于百度攜程系版圖；2006年誕生的途牛已成為海航旅游版圖中拼圖的重要一環；2008年誕生的驢媽媽與景域集團線上線下協同并依托錦江資源也已逐漸立足；而2004年成立的同程多年來打法兇狠彪悍，擴張激進，成為OTA中的猛將，并于去年7月投奔萬達。2016年，OTA四方鼎力之勢逐漸形成。

過去幾年中，同程屢屢被人詬病戰略不清晰。進入2016年，同程戰略似乎在清晰化，尤其入局萬達版圖之后。今年6月，同程進行架構調整，將兩個核心業務分拆，并分別謀求獨立上市。同程集團開始落實“大數據+人”戰略，加速線上線下的融合勢頭；同程旅行社（集團）設立6大區域中心和超過300家直營體驗店，并大力推進中老年品質旅游品牌和幸福生活社群——百旅會。與以往OTA的打法一樣，往線下延伸時同程同樣迅速而激進。

2016年10月，同程宣布旗下同程旅行社（集團）與萬達旅業進行合并重組。同程方面表示，與萬達旅業的合并重組符合雙方目前的戰略決策，萬達旅業旗下控股的12家旅行社在業內深耕多年，在用戶服務體驗上積累了良好的口碑優勢，同程希望可以以此實現同程在線下布局的良好開端，再結合自身線上資源的流量和效率優勢，增強線上和線下的互補性，進行產業結構和服務體驗的優化升級；萬達旅業方面表示，此次旅游業務的合并重組，一方面可以看成是集團內部的資產重組，增強旗下旅游板塊線上線下的聯動效應；另一方面，作為同程的第一大股東，未來可以借此獲得更高的資本收益。

對于同程萬達旅業的合并重組和日后發展，執惠分析認為，存在三點疑問。

一是，同程旗下6大區域運營中心和全國300家直營體驗店的落地與萬達旅業的12家旅行社存在重合，二者在實際經營業務上存在直接競爭，如何能夠高效協同實現資源和組織結構優化對于同程而言困難不小。

二是，萬達旅業拋售12家旅行社是否是在甩包袱？根據萬達集團最新的財報數據披露分析，萬達旅業對于萬達集團整體營收的貢獻較小，而高額的成本投入又容易形成利潤雞肋，且存在資源分配不均和戰略重心轉移的可能性。萬達集團此次調整可能是想甩掉包袱，萬達收購大批量的旅行社主要目的是，為萬達的景區（主題公園和旅游綜合體項目）帶來客源，以及挖掘旅游產業鏈上的新價值。但旅行社經營對萬達團隊來說，并不是其擅長版塊。而這之前王健林叫板迪斯尼，要發展萬達城、樂園等業務，都證明集團更著重線下的場景、線下的樂園，而不是傳統旅行社。有評論認為，經過一段時間的摸索，萬達將“包袱”扔給同程也是合理的決定。

三是，同程要想上市獲得更高的市值和發展空間，需要萬達旅業的營收貢獻。據了解，2016年同程整體營收將突破600億元，財務營收將超200億元，而萬達旅業2016年的財務營收超120億元。

而今年六月份，同程宣布成立旅行社，垂直切入線下供應鏈，對旅行社業務的投入達到30億元，其中10億元用于設立旅行社投資基金，目前同程擁有超過300家線下體驗店。對于員工規模超過18000人的企業來說，同程需要萬達在資金方面幫助解決可能產生的問題。現在看來，二者之間的關系遠比披露的信息復雜。

而查閱吳志祥的個人訪談錄，提到最多的兩個詞是“線上與線下融合”和“服務和口碑”，這是同程所試圖打造的差異化體系的體現。吳志祥曾公開表示，對于OTA而言，在機票、酒店等標準化領域里，互聯網紅利因為巨大的流量還得以繼續存在，但在決策復雜的非標品領域，互聯網紅利已經不是特別明顯了。因此，OTA企業需要找到真正發揮線上優勢的方法，那就是與線下旅行社互相融合。

隨后的幾個月，同程便公布了與萬達旅業合并的重磅消息。同程極力推崇發展線下旅行社，并期望實現規模化和高體驗性的差異競爭。從投入成本及效果上來看，與同屬OTA的其他企業目前存在較為明顯不同——攜程通過先后并購藝龍、去哪兒，控股旅游百事通，合并去哪兒度假，穩坐OTA江山，梁建章則退居二線，專注思考推進攜程國際化、創新、技術等長遠發展；海航旅游5億元投資途牛成第一大股東，試圖打造一個O2O的閉環模式，雖然途牛也在線下布局但力度和規模都較同程放緩很多。

同程探索的線上線下的融合之道，從服務和產品體驗的角度出發，高成本投入線下旅行社是為完善線上部分缺失的升級體驗，二者的高效協同可以實現完整的核心競爭力。2016年對同程來說是關鍵的一年，OTA間的競爭格局加劇虧損，各方都在探索戰略升級，追求創新體系。如今，旅游市場大局仍未定，留下的機會與挑戰并存。同程構建的五大戰略是否能夠以此順勢鞏固其位置？分拆后的同程又該如何搏殺？

一．同程探索的線上線下融合之道

隨著人均GDP開始邁向1萬美元，休閑度假旅游市場開始迎來爆發階段，旅游企業競相涌入，希望在消費升級的過程中分一杯羹。作為在線旅游服務商，2016年6月，同程旅游宣布拆分為兩大業務板塊：同程網絡和同程旅行社(集團)，分別聚焦機票、酒店、火車票等標品為主要業務和以休閑度假游及景區目的地為核心的業務板塊。

2015年底，同程提出落地戰略，設立了“蘇州總部+6大區域中心”的輻射網絡，通過同程大數據支持形成“大數據+人”的戰略發展模式。據了解，同程網絡已實規模化盈利，且保持較為穩定的增長。而休閑度假游市場持續高漲還未形成絕對性壟斷，所需要的服務和體驗在不斷升級，線上部分已經很難滿足游客需求，這時候線下資源的積累優勢就較為明顯，所以從大環境上判斷同程還有巨大的機會獲得成功。但線下資源的布局分散，小規模化發展容易形成天花板，對于靠門票和線上業務發家的同程而言，大規模擴張容易造成管理及人才成本的增加，如果不能很好地實現協同，即使擁有增量的市場也很難發揮其規模化優勢，加上融合萬達旅業這樣大體量的公司對于線上基因濃厚的同程而言依舊是較大的挑戰。

從非標準產品市場的需求分析，線上交易流量優勢和線下旅行社專業的旅游服務能力和用戶體驗結合可形成競爭優勢。同程為了在休閑度假市場構建差異化體系，通過瘋狂的投資收購和開店來搶先攻占重點目標市場。2016年以來，同程先后投資并購多家線下旅行社，并在全國開設超300家直營體驗店。10月，同程國際旅行社與萬達旅業的合并重組被看成是同程深耕線下旅行社業務的關鍵性事件。2016年，同程旅游整個集團交易額預計將超過600億元，財報營收將達到200億元，服務人次將超過3億。根據《目的地“互聯網+旅游”發展研究報告》數據顯示，對同程旅游2016年1至10月份熱門目的地推廣活動形式進行的抽樣統計表明，在已完成的推廣活動中，同程線上推廣占37.5%，線下活動占16.1%，線上線下結合推廣比例高達46.4%。

在目的地方面，同程圍繞旅游目的地營銷不斷進行探索，通過與各旅游目的地深化戰略合作促進全域旅游發展。在對客源地精準營銷的具體實施方式上，通過線下直營體驗店大力宣傳線上線下融合協作的高效體系，現已基本完成了一二線城市全覆蓋，并開始向三四線城市延伸。同程在線上線下的融合探索上目前采取了更多積極的動作，希望可以為消費者提供更為全面優質的落地服務，并形成一定規模化效應的口碑。

二．同程深耕休閑度假市場的具體表現

1.立足中老年旅游市場，成立百旅會：《中國中老年人旅業消費行為研究報告2016》有關數據顯示，目前81.2%的中老年人有旅游意愿。其中，51.1%的中老年人參加過郵輪旅游，參加過出境游的中老年人比例為68.7%。同程旅游成立“百旅會”這一中老年旅游服務品牌，發力中老年旅游市場，從政策上解讀擁有較為樂觀的機遇。為此，同程百旅會在中老年產品的形式和內容上進行不斷創新，通過線下體驗店聚攏中老年，試圖打造”服務+體驗+交易”的閉環。據執惠了解，為了促進中老年人群進行旅游消費，作為其中的一種措施，同程開始銷售推廣百旅會會員卡，招聘大量業務員，設立KPI指標進行銷售考核，把售價1999元/張的會員卡高強度的推送給中老年人，一度引起了消費者的詬病。

2.現階段，同程在面對中老年市場的戰略思路顯得過于模糊化，雖然銷售會員卡直接產生的交易可以很好的補充現金流，解決同程流動資金問題，但從結果看，初衷提升用戶體驗部分面臨打折風險。

3.加碼布局郵輪業務：5月，同程郵輪順利完成天津首航，這是同程旅游華北區域第一次包船航行。意味著同程郵輪駛入3.0時代。郵輪是移動目的地，也是移動的休閑度假中心，郵輪相關的度假產品，如海島游、郵輪旅行慢慢受到消費者喜愛。郵輪市場是真實存在且有發展潛力的。

但前瞻產業研究院指出，目前郵輪在中國的互聯網滲透率不到0.02%，意味著在我國經營郵輪面臨著兩大風險。一是中國游客對于郵輪產品的認知還處于初級階段，郵輪旅游的頻次還非常低，而中國郵輪目前的包船模式需要大筆資金直接投入，成本壓力和營收風險都顯得過大，；二是郵輪是高度非標準化產品，郵輪產品SKU豐富，也較為復雜。同程布局郵輪業務目前還發揮不了規模優勢，目前我國郵輪產品的相關企業還處在打價格戰的階段。

4.布局大交通，獲取機票流量入口：我們知道大交通很早就是消費市場的剛性需求產品和流量入口，而大交通人群也是旅游的第一流量入口。7月，同程旅游與奧凱航空簽署微信機票戰略合作協議，這對于同程而言這一步是對的，可以從兩方面分析：一.機票是標準化產品，對于同程擴張起到很大推動作用，可以幫助產品形成更大的規模。就像攜程收購天巡，就是看中了天巡在大交通方面的整合能力，能夠幫助攜程快速實現國際業務的增長。二.機票客單價較高，而且屬于相對高頻的產品，對提升現金流狀況有利。

三．同程國際化布局面臨的機遇與挑戰

2016年為中國出境旅游年，中國旅游研究院發布的《2016年中國出境游年度發展報告》數據顯示，2015年中國出境游人次達1.2億，出境游消費達1045億美元，同比增長超16.6%，人均消費893美元（約合6000元人民幣）。隨著出游環境的持續優化，中國公民出境旅游需求得到了進一步釋放，越來越多旅游企業看好中國出境客源市場。出境旅游產業鏈條的優化空間進一步擴展,資本和技術助推出境旅游新模式的出現。對于同程而言，政策及旅游市場走向的利好和出境游市場的火爆加速了同程的國際化布局。

2016年2月，同程與玩美假期達成戰略合作，雙方在泰國成立合資公司，致力于當地旅游資源的采購和中國人赴泰游的接待；6月，同程與瑞典旅游局戰略合作，雙方旨在進一步提升同程旅游專線服務水平，同時亦開創瑞典旅游局全新的旅游專家選拔模式；7月，同程旅游日本大阪支店兼關西地區游客服務中心正式開業。這是同程旅游與日本最大上市旅行社集團HIS成立合資公司后，在日本的第一家地區級分支機構，也是第一家具有服務中心性質的支店。

無論是國內旅游企業，還是國際巨頭，在海外碎片化資源（非標）的整合速度相對緩慢。非標產品如果要結合互聯網，結合線上部分，必然要求滲透率高，把目的地的產品搬到線上，目前業內缺乏類似于機票、酒店這樣的碎片化GDS分銷系統。而Yelp，Open Table也都被證明并不適合中國出境游客。而國內的新美大用系統通過人海戰略和強制地推的方式整合了這些碎片化資源，但其倡導的“互聯網+生活方式”理念和具體業務并未對在線旅游企業形成威脅。

同程的國際化布局將面臨以下幾個挑戰：

一是，游客出國后在碎片化資源的需求上，包括更高毛利的產品的整合上難以做到規模與效率的共同提高；

二是，國際巨頭的競爭，Priceline、Expedia和TripAdvisor等國際化旅游企業是同程首先需要面對的。國內OTA的老大攜程近兩年來，先后進行幾次國際市場投資并購，國際化布局加快，最近收購了元搜索天巡，綜合來看，攜程國際化布局還處于初級階段，而梁建章的二度隱退被看成是攜程加速國際化布局的開始；

三是，國際化布局面臨人才及管理的挑戰；同程啟動全球招聘計劃，將2016年定為出境旅游年，并推出在國內設立六大運營中心等十項新舉措。在業內人士看來，此次全球招聘的啟動正是同程旅游戰略落地的舉措之一，但中國企業國際化能力普遍比較弱，鮮少有成功者，同程旅游能否走出自己的國際化之路？

四．同程旅游在金融方面的創新體系

從旅游對社會經濟的影響來看，旅游對國民經濟和就業的綜合貢獻均超過了10%，意味著旅游對包括金融在內的國民經濟各個領域、各個行業的創業創新都是戰略機遇。而旅游+互聯網+金融的融合創新是OTA未來的方向，相對于房子車子，旅游相對高頻，相對于餐飲，旅游客單價較高，日常交易會產生大量的資金沉淀，加上OTA信息化程度高，最適合與金融相結合，順應了互聯網金融的發展趨勢。同程目前在“旅游+金融”方面的布局是較早且較為全面的。

2015年底，成立同程金服公司，各類理財和旅游分期產品隨即上線；2016年初在廣州成立螢火蟲小貸公司，成為國內首批拿到互聯網小貸牌照的在線旅游企業之一；6月，同程宣布與天安財產保險股份有限公司、中國太平洋財產保險股份有限公司、中國人民財產保險股份有限公司三家保險公司組成“商旅綜合保險”共保體，聯合推出集金融理財、風險保障、商旅服務為一體的綜合金融產品。同程總裁馬和平表示，未來將投資15億元，打造整合金融資源、創新金融服務的統一平臺。

而除了同程，如攜程、途牛等多家知名OTA都在加緊金融產業的布局：2015年下半年，途牛旗下為金融服務專門成立的途牛金融服務便推出了自營消費分期產品，通過首付出發、免息分期還款等措施；攜程在2014年推出預付卡理財產品，成立了攜程金融事業部，顯露出其進軍金融業務的野心。以美國運通公司為例，創立于1850年的美國運通公司是國際上最大的旅游服務及綜合性財務、金融投資及信息處理的環球公司。盡管現在這家公司也在拓展面向機構的金融服務，但是直接面向國內國際旅行者的金融服務收入仍然占全部營業額的67.8%。這說明以旅游為特色的金融服務是能夠成為獨立的業務板塊，也能夠支撐世界級企業的戰略成長。”在中國，未來有可能出現類似美國運通商業模式的行金融服務企業，”一些涉足金融領域的旅游企業也確實早已將美國運通公司設定為自己的發展目標，早在2007年，攜程高管便曾公開透露：將努力追趕美國運通。

五．同程品牌化戰略

無論是國際旅游巨頭Expedia，還是國內幾大旅游集團，品牌營銷的高額費用都成為各家不可避免的成本預算，在線旅游企業間持續的價格戰爭一度成為各家公司利潤的軟肋。近年來，中國娛樂真人秀節目的火爆吸引了包括旅企在內的高度青睞，節目聚集的大量用戶和高度密集的品牌曝光度成為各家爭搶的標準，因此花費巨額的資金進行冠名屢見不鮮。此外，旅游IP、旅游+直播、旅游春晚、旅游+音頻等傳播形式成為同程進行品牌化戰略新的創新，在這方面的投入可謂是高調不止。

小結

當前，主要幾家OTA中，多數仍處于虧損階段，展示盈利能力、提升自身價值成了在線旅游企業最為緊迫的事情。在途牛十周年大會上，創始人兼CEO于敦德表示途牛要爭取首先實現盈利，同程拆分后，亦希望2017年實現盈虧平衡。同程旅游創始人兼CEO吳志祥在接受采訪時表示，在線旅游行業將越來越理性，價格戰等燒錢行為將逐步減少，盈利是最主要的問題。

通過復盤，我們發現在線旅游企業會面臨一些共同的困難，如獲客成本和營銷成本高企，部分業務線虧損嚴重等，各家的解決方法各不相同。攜程通過收購藝龍、去哪兒成為標品市場的龍頭企業，而后起之秀途牛、同程、驢媽媽三家紛紛選擇背靠大樹，途牛進入海航版圖，同程選擇萬達集團成為其第一股東，錦江集團把驢媽媽并入擴張版圖。各家依托股東的強大資源，開始了新一輪的爭奪。面對競爭和盈利的壓力，同程似乎已經胸有成竹，此前，吳志祥在接受媒體采訪時表示，同程旅游預計2017將盈利，2018年營收超過500億元，凈利潤超過20億元。

努力實現盈利，2017年將是精彩的一年。

* 同程旅游創始人兼CEO吳志祥確認出席《2016中國旅游大消費年度峰會暨頒獎盛典》。

*本文作者：陳駒（個人微信：cham_ch），執惠記者，歡迎關注交流！

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