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如家酒店集團（以下簡稱“如家”）在11月22日正式對外發布新品牌——如家小鎮。這是被北京首旅酒店（集團）股份有限公司（600258）（以下簡稱“首旅酒店”）收購后如家在休閑度假領域的第二個動作。成立14年來，如家幾乎見證了中國連鎖酒店的興盛、發展與遭遇瓶頸全過程，是中國連鎖酒店發展的見證者，一直深耕于經濟便捷和商旅群體多年的如家在進入在2015年底被首旅收購后開始大舉進軍休閑度假和非標住宿市場，這背后顯現的是首旅酒店在整個行業的布局。

面對市場需求的變化，原首旅酒店面臨著轉型的壓力，同樣的面臨消費升級，近兩年經濟型酒店經營陷入困境。但是如家在市場上的占有率、首旅酒店在資源的掌控上都具有其他企業不可比擬的優勢。客源市場的全方位覆蓋為首旅酒店帶來了良好的業績表現。首旅酒店從 2016 年 4 月將如家酒店集團納入合并報表范圍，2016年第三季度財報顯示，新首旅酒店的營業收入同比增長361.51%，如家在營業收入中占比85.15%，在總利潤中占比50.53%。

一直定位于中高端市場的原首旅酒店自2014年開始頻繁收購（相對首旅酒店2014年的穩定發展來說）酒店企業，并開始加速由內而外的改革。12月6日，其母公司首旅集團總裁劉毅在2016中國旅游發展論壇表示，首旅集團將以轉型發展為目標實現業務創新，作為首旅集團中重要的一員，首旅酒店似乎成了這場變革中的中堅力量。

2015年12月首旅酒店合并如家，如家在2006年10月在納斯達克上市，此后于2016年3月退市，完成私有化。2016年10月18日首旅酒店發布公告稱，已合計持有如家酒店集團100%的股權。

今年9月8日新首旅酒店發布了新的管理層人事任命名單，如家原總經理孫堅先生為新首旅酒店的總經理，原如家CFO李向榮女士為新首旅酒店的副總經理兼財務總監，原如家COO宗翔新任副總經理。

管理層的變化一方面會更有利于雙方的深入融合，另一方面也為新首旅酒店未來的市場化競爭帶來更多的可能性。

業務和管理雙向引入民營基因的做法，可以看出新首旅酒店加入市場化競爭的決心并非敷于表面，新管理層的構建，在未來，讓首旅酒店圍繞市場化運作、市場需求為導向的布局可能越來越多。

原首旅酒店以中高端酒店為主，從酒店選址、特色上都具有典型的國有企業特色，但是隨著供給側改革的推進，在面對中國消費升級，大眾消費成為主流，消費需求呈現多樣化、碎片化，國有企業繼續的因循守舊就很難再保持以前的優勢，以市場化提升創新力、競爭力，迎合中國消費變化的變化是首旅酒店集團在時代發展面前做出的有利選擇。通過自上而下的改革調整創新模式、決策和運行體制，為國有企業注入新的動力。

作為“資深”的國有企業，新首旅酒店在合并如家后能否真的順利走上市場化還面臨著較大的挑戰。目前來看，管理系統和內部制度、運行機制能否有效轉變和提升，真正實現市場化運作是對首旅酒店和孫堅的挑戰。同時市場化改革是否會觸固有的利益群體，進而受到阻撓導致市場化的中斷也未可知。還好，首旅酒店在加入市場化運作做足了準備。

目前新首旅酒店主要的酒店公司中，只有首旅建國、首旅京倫、欣燕都是原有公司，其余四個公司均是2014年收購得來，隨著各公司的加入，首旅酒店在酒店業務上的布局范圍不斷擴大。截至2016上半年，首旅酒店擁有3186家酒店，近37萬間客房，其中如家酒店數量和客房數占比分別93%和89%，合并如家后的新首旅酒店也一躍成為世界上規模最大的酒店集團之一，實現高端、中端、低端、非標酒店等業務的全覆蓋。并且在地域覆蓋上，收購首旅南苑之前，首旅酒店旗下酒店主要集中在北京，業務覆蓋地區相對狹窄，依托于收購整合，新首旅酒店在地域上實現全覆蓋，弱化“政治中心”的單一影響力，以地域的多元化為未來提供更多可能性。

實質上，首旅酒店頻繁的收購不僅僅是簡單粗暴地為實現營收增長，更多地充當首旅集團休閑度假生態建設的布陣先鋒角色。

伴隨首旅酒店不斷收購的是業務的不斷出售。新首旅酒店在2016年4月發布公告稱，擬將持有的首汽集團18.2775%股權中的8.2775%轉讓給控股股東首旅集團，轉讓后，新首旅酒店仍持有首汽集團10% 股權，為其第二大股東。2015年12月向華龍旅游出售北京神舟國際旅行社集團有限公司（以下簡稱“神舟國旅”）51%股權。業務出售為原首旅酒店的收購動作帶來了部分的資金支持，但是從整體來看，非酒店業務板塊的剝離更多的是在于新首旅酒店內部業務結構的優化。

①從新首旅酒店內部來看，有利于優化資源配置能力，集中力量打造核心競爭力。消費升級下用戶需求的個性化、體驗化表現越來越明顯，在一定情況下實現業務的廣泛覆蓋進而形成一個內部的生態系統對企業來說無疑是一個好的選擇，但是對于首旅酒店來說，其核心業務在于酒店，但是從其近幾年業績表現來看，盈利水平在下降，在核心競爭力被削弱的情況下，剝離部分業務，可提升其資源配置能力、品牌提升能力。

②與首旅集團的整體戰略調整相襯。首旅集團業務覆蓋“食、宿、行、游、購、娛”六大業務，涵蓋餐飲、酒店、交通、旅行社、景區等業務，隨著各業務的發展，各板塊間多有重疊業務，首旅集團內部通過進行企業重組和資源整合，加大集約化和資源共享，以各板塊的核心優勢提升促進集團內部整個業務鏈條關系的強化，將新首旅酒店中非酒店業務整合會更利于集團多板塊的提升。

③改變關聯業務連接方式，橫向合作整合以住宿為核心的相關資源。以出行為例，2016年8月11日，首汽集團與如家酒店集團宣布結成戰略聯盟，共同打造移動時代“快樂出行+”的場景組合式交通解決方案。住宿與交通尤其是小交通具有很強的關聯性，新首旅酒店同時持有兩者可以實現有效的業務對接，但是對近年來業績持續下滑的新首旅酒店來說，這種業務連接方式導致資產過重，而將首汽集團的業務剝離后，再以如家和首汽合作的方式仍可實現業務連接，業務連接方式更加靈活。除此之外，新首旅酒店還曾和阿里旅行、石基信息在酒店智能化方面不斷推進合作，這種以業務的橫向合作來拓展以住宿為核心的業務鏈條的形式，未來可能會越來越多的出現在新首旅酒店的業務中。

經過內部業務的轉移和剝離，以及前期業務的收購，首旅酒店逐漸形成了以酒店運營、酒店管理為核心的更清晰的業務布局，并在此基礎上開始拓寬以“住宿”為核心的產品品類，但是新首旅酒店目前的資源整合度還尚欠缺，未來相關業務的鏈接還需不斷開拓和深化，不過背靠首旅集團這棵大樹，相信之后新首旅酒店在資源整合平臺的搭建上會不斷加速。

新首旅酒店加入市場化競爭、調整業務結構等一系列內部動作的最終目的在于迎合市場需求變化，適應消費升級帶來的變化，贏得大眾市場。而對需求端來說，最終的產品形態及特色是否能滿足需求才是能否贏得市場的關鍵，任何內部的調整和并購都是為最終的產品輸出做準備。新首旅酒店在終端產品上開始逐步發力，在產品的個性化、體驗化和智能化上不斷升級和尋求突破。

“運營+管理”雙線展開，進入休閑度假市場。根據中國社科院發布的2016年《中國鄉村旅游發展指數報告》顯示，去年我國鄉村旅游人次達13.6億，平均全國每人一次，是增長最快的領域，新首旅酒店以鄉村旅游為重點開始布局休閑度假市場，如家小鎮成為新首旅酒店打開休閑度假市場的入口，11月22日，如家酒店集團正式對外發布新品牌——如家小鎮，正式宣布進入自駕游和自由行的旅行住宿市場。“如家小鎮”是以住宿為入口，因地制宜延伸周邊配套產品，而打造的休閑度假目的地，小鎮涵蓋了住宿、餐飲、游樂、農貿、便利店、泊車、電動車租賃等綜合服務設施。如家魔盒也與如家小鎮一同亮相，其包含了鄉野度假住宿的系列定制客房，涵蓋裝配式模塊化的集裝箱、木屋、房車、帳篷的系列住宿產品品牌。

按照首旅酒店一貫的模式，未來在休閑度假領域也可能以“運營+管理”雙線開展。目前新首旅酒店處于休閑度假產品升級開發階段，更多的精力放在與產品的打造和運營上，在品牌的建立上，但是隨著產品的成熟和市場認可度的提升，采取多模式發展，以更輕的資本狀態進行發展可能是首旅酒店未來更可能選擇的方案。而在管理部分，目前似乎只有首旅寒舍是針對鄉村旅游住宿的管理者。

首旅酒店一直以酒店運營和酒店管理雙線開展，從目前的盈利上來看，酒店管理的業績表現更為突出，而且相對來說管理模式、資產模式更輕，如果新的產品品牌能很好的建立，并依托于如家在標品上的經驗，尋求品牌的連鎖化發展可能成為首旅酒店未來的重點。 

以橫向合作形式提升產品的智能化，為用戶提供更便捷的產品和服務。3月31日，新首旅酒店與阿里旅行（現在的“飛豬”）宣布、石基信息成立合資公司“浙江未來酒店網絡技術有限公司”，這是繼未來酒店1.0時代合作大型連鎖酒店集團及高端酒店品牌之后的又一次升級嘗試。同時，如家小鎮也加入了很多智能化產品，比如帶有時尚科技感的72變太空艙智能客房等。

隨著互聯的普及、科技的發展以及消費升級下用戶對便捷性和時間成本的重視，智能化已經成為各個領域看重的一塊兒，例如飛豬的未來酒店計劃、攜程在酒店業務板塊率先推出“空氣清新房”，酒店房間在空氣質量不達標的情況下會發出預警；喜達屋從14年就已經開始嘗試的智能入住等，酒店智能化成為各家搶占住宿領域的砝碼之一，智能化帶來技術戰也會越來越激烈。

消費升級帶動酒店行業對自身從硬件到軟件、從服務到的全面審視，技術的發展為酒店智能化提供更多可能。未來智能酒店將以用戶的便捷性、舒適度、體驗性等各方面全方位展開，從各家的布局不難看出，越來酒店的智能化水平會在競爭中發揮越來越大的作用。酒店智能化未來對酒店本身的技術、人力資源、管理、服務、效率提升甚至成本結構等內在因素產生重大影響。

對于新首旅酒店來說，2016年只是一個開始，隨著內部管理層融合、業務調整的深化，在市場化進程、休閑度假領域的布局會逐步加快步伐，以住宿為核心的資源整合平臺也會依托于首旅集團的強大的資源逐步完善，但是首旅酒店依然面臨著嚴峻的挑戰，從內部的業務整合、管理與文化的融合壓力，到外部的市場反應能力及應對競爭對手的壓力等。

1. 內部壓力

新首旅酒店管理層的變動剛剛過去3個多月，內部原首旅酒店和原如家的管理模式、企業文化等等各方面的融合以及融合方式、融合程度都對新首旅酒店的管理層提出了挑戰，考慮到原首旅酒店和原如家的業務體量及發展年限，或許在前期降低融合程度，以相對獨立的形式開展業務布局可能更有利于平和的度過融合期。

其次，新首旅酒店的基因基本均屬于傳統酒店領域，之前更多的是布局在商旅上，要拓展休閑度假領域，布局民宿等非標住宿業務，內部的適應性及對目前市場需求把握的準確度都是新首旅酒店需要面對的問題。

此外，隨著消費升級，各家酒店集團都在積極布局中高端領域，如如家在此之前就已經開始向中高端酒店發力，推出了如家精選、和頤等品牌，但是目前這部分的占比較小，能否在面對需求短的壓力，未來如何對龐大的經濟連鎖酒店進行升級，并在諸多玩家中贏得一席之地，可能對新首旅來說壓力不可謂不大。

2. 外部壓力

2016年時酒店業的并購年，據相關統計，截至11月30日共有包括首旅酒店并購如家在內的15起酒店并購案，其中錦江收購鉑濤后成為國內最大的酒店集團，覆蓋全球55個國家或地區，加之海航對希爾頓的收購、萬豪酒店在迎合中國人的喜好上不斷探索等等，國外品牌的不斷進入使得中國酒店業的競爭越來越激烈。

非標住宿行業的崛起對酒店行業正形成越來越大的壓力。在休閑度假領域，途家、小豬等國內分享經濟住宿企業的崛起以及民宿等其他非標住宿企業的崛起，對需求多樣化、個性化、注重體驗的千禧一代正產生越來越大的吸引力，而這些企業對用戶心理的洞察力和把控能力也不能小覷，如果新首旅酒店想要在休閑度假領域占得一席之地，在創新性、差異性上還需持續發力。

此外，如家和原首旅酒店一直深耕國內，相比錦江等在地域性上更為單一，在全球化以及行業相互滲透加深的情況下，這種單一性對新首旅酒店在應對未來風 險、提升市場份額以及行業的話語權的時候，可能會產生較大的影響。但是不管是原首旅酒店還是新首旅酒店，在國際化方面處于經驗缺失的狀態，未來想要打開國際化布局的突破口，實現更多元化的發展還面臨著不小的挑戰。

*本文作者：執惠分析師_王惠（WeChat：wanghui-zhi）