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剛剛過去的2016年，對酒店業來說熱鬧非凡，并購、融資、轉型輪番上演，而在歲末年初，12月27日青島尚美生活集團有限公司（原尚客優酒店集團，以下簡稱“尚美生活”）發布“尚美A計劃”同時宣布獲得1.4億人民幣的B輪融資。

尚美生活成立于2009年，截止目前，在全國791座城市擁有超過2088家連鎖門店，成為繼錦江鉑濤、首旅如家、華住之后的第四大酒店連鎖巨頭。

目前尚美旗下有尚客優、尚客優精選、駿怡、花美時、蘭歐、假日美地、優悅 7 個酒店品牌，加上2016年推出的LIPPO公社、珠穆朗瑪探索公園，尚美生活的業務從當初的經濟型酒店為主，逐漸擴張到中高端酒店、白領公寓、探索公園等諸多產業中。

大住宿時代來臨，共享經濟住宿崛起，傳統酒店業主動進軍非標領域，跨界零售、餐飲、文化、藝術等等，這不僅是市場趨利的結果，也是酒店業自身定位的自我顛覆。

這種酒店業轉型、業務擴張策略并不僅僅出現在尚美生活的布局中，錦江鉑濤、首旅如家、華住都在紛紛布局旅游大消費領域，不管是酒店的個性化、特色化還是進軍非標住宿、休閑度假也好，各家都在尋求新的消費升級后的大眾市場的砝碼，從成立之初就被稱為酒店業的“攪局者”、“黑馬”的尚美生活，未來會以怎樣的姿態加入這場消費升級后的市場競爭？答案也許從近兩年尚美生活的頻繁動作中窺見一斑。

成為酒店第四強，打造生活服務圈，尚美開啟業務多元化之路

8月13日，尚客優集團在2016年公司年中大會上，正式對外啟用全新集團名稱為尚美生活集團，集團不再單純做酒店，而是要打造生活服務圈。其實尚美生活在更名前就已經從細微處著手圍繞“生活服務”開始嘗試和布局，并逐步擴大布局的廣度和深度。

1.酒店服務上的“生活化”、多元化。

中檔酒店成為近兩年來酒店企業爭奪的主戰場，據悉，2015年及2016年上半年中檔酒店簽約占比58%以上。尚美生活的品牌在中檔酒店中有尚客優精選、駿怡，加上新品牌花美時、蘭歐等，中檔品牌合計超過約400家，可以說在這場中高端競爭中，尚美生活走得更為快速和平穩。

尚美生活圍繞客戶的最基本體驗出發，在酒店服務上不設限，在內容上頻頻跨界創新，在理念上更貼近消費者生活。比如尚客優連鎖推出的“美美睡”；尚客優精選嘗試“買家居免費住酒店”；花美時做出“酒店+攝影“的跨界等等，都彰顯著尚美生活的創新性和多元化。尚美生活的董事長馬英堯曾提到，尚美生活設計的中端酒店品牌，不以價格區間和裝修檔次作為界定的標準，而是從中端消費者多元化、個性化的需求點出發，設置不同的供應點。這種理念不僅重新定義了中高端酒店，也為尚美生活從設計之初就離用戶更近，為贏得用戶增添了更多的砝碼。

2.“酒店+旅游”的業務布局

尚美生活提出了以“住宿+旅游”為服務核心，建立一系列連鎖化品牌為用戶提供更時尚、更具性價比的消費體驗的理念，從2014年逐步拓寬了品牌和業務范圍，開始向業務多元化、服務生活化轉移，這種布局在2016年推出LIPPO公社、珠穆朗瑪探索公園后更為明顯。

馬英堯曾談到，尚美生活的跨界運作經歷了三個階段：第一階段是以酒店為流量入口，利用在線支付打造場景化營銷；第二階段是跨界做連鎖公社等新業態；第三階段是跨界做IP（知識產權）連鎖。

隨著消費升級，旅游變成了一種生活方式異地化的活動，囊括的內容越來越多。對于未來，馬英堯指出，除了以連鎖加盟的方式擴大“生活圈”，在住宿領域外也會尋求與其他企業的合作。

創新連鎖加盟模式，撬動線下分散資源

對于投資尚美生活，投資方之一洪泰基金的副總裁黃龍海指出，中國人口結構復雜，在三、四線的城市需求未得到滿足，尚美生活能填補這部分需求；其次，目前中國連鎖酒店占比不到10%，相對歐美來說還有很大的發展空間，整合單體酒店的存量市場具有很大的想象空間；此外，目前大部分單體酒店因其自身競爭力弱，即使是在OTA平臺上也難以獲得流量，尚美生活能提升這些酒店的競爭力。

匹配需求結構，以三、四線城市需求缺口為起點，彌補供應漏洞

酒店業在消費升級的催促下紛紛轉型、推出特色化、個性化產品以滿足需求的變化，但是這些動作更多集中于一、二線城市，從中國酒店的整體供需結構上來看，三、四線甚至更偏遠城市的需求卻有被忽視的趨勢，這種現象不僅僅存在于酒店業，在旅游業內的很多環節都有體現：一是產品供應量不足，二是產品質量欠缺，眾多單體酒店環境、服務、管理都有漏洞，產品太過于粗放。隨著互聯網的發展、中國城鎮化的推進以及整體經濟的發展都促使了三、四線城市的消費需求增長，尚美生活早在成立之初，就看到這塊市場的前景，以三、四線城市為起點，用他們自己的話說是農村包圍城市的戰略。

尚美生活集團旗下的尚客優品牌，在三四線城市以連鎖加盟的方式合作單體酒店，通過品牌化、標準化快速提升酒店的綜合質量，為消費者帶來連鎖酒店的體驗，就是憑著“洗好澡、睡好覺、上好網、干凈、衛生、舒適安全”這種看似簡單卻又直達本質的理念，加之市場相對空白的時機，通過七年的努力，尚客優已經成為三四線城市經濟型酒店規模最大的連鎖品牌。

對于未來在三、四線城市的布局，馬英堯提到，未來三、四線城市仍以尚客優連鎖為主，AA Room會主要定位于一、二線城市。如果說時機+需求+品牌推動了尚美生活在三、四線城市的勝利，那么在未來互聯網式的連鎖加盟模式則為尚美生活帶來更有利的競爭砝碼。

升級連鎖加盟方式，AA Room帶來規模平臺化和設計化

目前國內單體酒店的存量在40萬左右，大部分都存在著設計不足、缺少管理意識、產品與服務落后、成本管理不足、品牌營銷缺失等問題，需求升級后，這些酒店面臨著越來越嚴峻的局面。而尚美生活要做的就是，以更加輕資本的模式，運用互聯搭建平臺為單體酒店解決品牌化問題。對此，馬英堯說到：對酒店業來說，AA Room 是一個全新物種，它比OTA多了會員體系、多了運營具體標準的制定，比連鎖酒店少了店長派遣、少了標準化硬件等。如果說美團以平臺的方式整合餐飲、酒店，OTA以平臺的方式整合了旅游產品，這些整合都是從線下到線上，解決了信息不對稱的問題，但是對于企業本身的產品和服務、品牌、管理等卻是難以觸及。而尚美生活推出的AA Room正以互聯網形式的連鎖加盟整合分散在各個角落的單體酒店，這種整合相對平臺類則復雜的多，卻比傳統的連鎖加盟成本更低、效率更高。相比傳統的加盟方式，AA Room的特點主要有以下幾個方面：

• 加盟成本降低：門店設計方面，在尚美生活的互聯網連鎖酒店體系中，基于“布草、床墊、客耗品、網絡、熱水”等硬件和云PMS軟件的統一，不會讓每家加盟店都重新裝修，通過為單體酒店提供基礎性標品升級改造的標準方案，降低業主升級成本和投資風險。而通過統一的用戶管理，為加盟店降低流量獲取成本和用戶維護成本。

  這種門店設計體系與傳統加盟店有著較大的區別，一是在尊重單體酒店原有體系上，傳統酒店更多是以按照更為嚴格的標準進行統一的改造，對于加盟店來說，各方面的成本都更為高昂；二是在個性化上，這種“軟標準”的設計體系能讓門店更具個性化和差異化，為顧客帶來更多的新鮮體驗。

• 建立平等、共享機制：單體酒店可以享受集團提供的六大支持，即免費中央預訂平臺、覆蓋全國的千萬級會員網絡、專業的管理咨詢、服務質量監控、24 小時客戶服務支持，以及行業領先的云酒店管理系統。尤其是在會員體系方面，因為平等共享機制，每個平臺上的酒店都可以通過自己的門店發展會員，會員預定自己的酒店完全免費，但在平臺上預訂其他酒店還可以獲得傭金，這為部分門店提供了額外的營收渠道。

  這種方式打通了各連鎖門店之間的界限，所有門店并不是單獨發展，而是在同一個系統中，互助循環，形成良性循環。同時這種互聯網手段帶來的是整體運營效率的提升。

• 雙線流量導入：流量之爭在前幾年上演了頭破血流的大戰，隨著OTA的一系列的并購、整合、合作，這場戰爭也逐漸冷卻。而對于單體酒店來說，除了到店直銷外，只能依靠OTA來獲取流量，但是OTA的強勢壓薄了酒店的利潤空間，單體酒店的渠道費用成為盈利的一個掣肘點。酒店都希望自己能擁有獲取流量的能力，尚美生活也不例外，AA旅行這個APP，就是一個最好的證明。馬英堯亦曾說，OTA為酒店帶來新顧客，會員體系則帶來老顧客。

  尚美生活采取OTA+自身會員的形式為加盟店導入流量，前期依靠OTA的導流帶來新顧客，尚美生活則充分發揮自身的會員體系，將普通用戶轉化成會員，導入到自身的AA旅行平臺，而通過標準化產品的提供和高質量的服務，逐步加強與客戶的粘性，形成穩定的流量導入效應。

• 為用戶帶來體驗與優惠雙價值：通過為單體酒店提供統一的品牌標識、會員體系及部分酒店設施等等，為旅行者提供舒適體驗；在價格上，每個單體酒店會被賦予AA標簽，而標簽對消費者則意味著價格優惠。

尚美生活的AA Room為自身打造了一個良性循環的機制，通過加盟成本的降低吸引眾多單體酒店，同時，平等、共享機制為單體酒店帶來運營效率的提升，通過品牌化、標注化帶來服務的提升吸引消費者，而隨著加盟酒店的增多，會員機制發揮越來越大的效應，又反向促進了單體酒店的加入。

旅游大消費下企業競爭升級，尚美生活未來面臨哪些挑戰？

尚美生活的“生活服務圈”策略正對時下的需求市場，不管是酒店業、非標住宿業還是在線旅游業都在布局線下資源，旅游大消費時代下的生活服務更像是一場線下分散資源爭奪戰，誰家掌握更多元、更優質的資源就有可能為用戶提供更多、更差異化的服務。

未來的尚美生活不管是在上游資源獲取、下游用戶爭取、自身內部整合和流程優化上都面臨著不小的挑戰。

資源爭奪戰愈演愈烈，尚美生活面對哪些壓力？

要實現尚美生活的“生活服務圈”，就必須在現有業務布局上進行不斷擴大和細化深入，而這必將與其他企業產生越來越多交集，線下資源的競爭范圍會逐步擴大。

在酒店業務上，尚美生活的目光投放在了單體酒店這個存量巨大的市場，但是看重這塊蛋糕的不只尚美生活這一家，華住等巨頭也在緊鑼密鼓的布局單體酒店，以品牌加盟的形式對單體酒店進行品牌化、升級化。

在住宿業上，民宿、在線短租、無人酒店等類型的崛起，不斷分割著旅游中“住”這一最基本要素的份額。而從假日美地、花美時品牌來看，尚美生活也開始加入了非標住宿。

在休閑度假“娛”、“游”資源上，同樣是以連鎖酒店起家的如家在并入首旅酒店集團后，于2016年11月份宣布了如家小鎮計劃，整個小鎮以住宿為核心，目標定位于周邊游、自駕游等群體，看上去似乎與珠穆朗瑪峰公園有著定位的差異性，但是對于短途、周邊旅游者來說，這只是在享受閑暇時間下生活內容的轉換，彼此之間的競爭從未中斷。更重要的是，不管是公園還是小鎮，在土地使用權都是一樣的，基礎資源的競爭不可不考慮。

尚美生活未來的生活服務圈更可能是以酒店為核心的輻射狀業務結構，那么尚美生活需要不斷整合進更多旅游要素、生活要素，這些要素的形態更復雜和多樣化。從這個角度看，AA Room計劃更像是一個尚美生活服務圈的先行者和探索者，對于未來能否將目前AA Room策略推廣到其他業務，馬英堯提到，因為各業務間都存在著差別，未來能否運用到其他領域還需要繼續摸索。

美團點評、百度糯米的在線競爭

訂單為王，美團點評、百度糯米有巨大流量和用戶規模優勢，單體酒店未來追求訂單最大化，更傾向于入駐流量大平臺，同時入駐的平臺不止一家；用戶端移動端預訂比例越來越高，同時獲客成本越來越高，尚美生活如何去吸引更多的用戶使用其APP預訂？

經濟型酒店運營利潤下滑

從經營業績來看，在過去今年，在龐大的供給壓力下，經濟型酒店的經營業績已然呈現出下滑的趨勢，特別是住宿率。，最近一年，本已低廉的平均房價也有所下降。

除了收入下降外，經濟型酒店最大的兩個成本類項，也就是租金成本與人工成本卻頻頻上漲，這明顯壓縮了酒店的利潤空間。而最近兩年頻發的加盟商與品牌公司的矛盾，其背后的根源也就是大幅縮減的利潤如何合理分配的問題。

顯然，經濟型酒店的傳統商業模型已然無以為繼，其增長乏力也已經是一個無法回避的事實。薄利時代的來臨也使得各經濟型酒店巨頭紛紛轉戰中檔市場和短租公寓市場。因此，預計中短期內經濟型酒店物業升級與改造將進入高發期。

服務監管與品牌價值、內部資源共享與分配的提升與維護

華住的加盟連鎖通過向加盟店派遣店長來統一管理標準、維持品牌價值，但是這種模式對于要實現萬家店的尚美生活來說，店長本身就存在了難以監管和掌控的問題，從成本上來說，似乎也不是那么合理。對于尚美生活來說，以互聯網手段進行加盟，那么其在規模化的基礎上，最重要的問題就是在合理的成本投入上如何實現有效管理，維護品牌價值。

隨著加盟店數量的逐步擴大，難以避免的是產生同區域、同類別的酒店內部競爭，是否能真正實現資源共享，在未來營銷推廣上如何做到平衡，也是尚美生活需要面臨的問題。

后記

在馬英堯的規劃中，傳統加盟模式下，每年有約600、700家左右的酒店簽約，而AA Room對單體酒店來說，成本更低，不需要巨大的投入，所以簽約速度會達到2倍以上，這樣算下來，“五年萬店”的目標并不是很高。

但是要真正使AA Room計劃有效運轉，尚美生活在軟件、硬件、人力、知識等各方面要提供強有力的保障，據介紹，此次融資到的1.4億元將主要用于AA Room，而對于具體內部核心資源的提升上，馬英堯談到未來會著重于軟件開發和市場推廣兩方面。

隨著酒店業的競爭加劇，諸多企業也已將目光轉向了單體酒店這個巨大的存量市場，在服務監管、品牌價值、流量導入、內部資源共享與分配上未來還有諸多挑戰，尚美生活在“收編”單體酒店的同時要一一解決。

*本文作者王惠（個人微信：wanghui-zhi），執惠分析師，歡迎關注、交流！