新用戶登錄后自動創建賬號
登錄第三方登錄
請輸入您要查詢活動名稱或日期
搜索
《執說》是執惠推出的一檔展示文旅大消費行業大咖獨特商業感悟和人生觀價值觀的高端訪談節目，旨在通過對話挖掘大咖對行業的深刻認知和實踐，展示其鮮為人知的側面。本文是《執說》第二期。
經過眾多創業者5年來的市場開拓，中國住宿分享市場由導入期進入成長期。而行業Leader途家從0開始，長成全球住宿分時租賃市場的第三大企業，估值超過10億美金。目前途家系統線上房源達70余萬套，包括公寓、別墅、民宿等，覆蓋中國內地288個目的地和海外及港臺地區353個目的地。2017年途家將繼續主攻“四大戰場”：PM模式途家自營的一級市場；RBO/RBA模式的碎片房源經營二級市場；PM模式商戶經營的三級市場和“途遠”別墅類零級市場。據羅軍透露，途家已經拿到的房源約200萬套。除了獲取對手難以匹敵的巨量房源外，途家還把持了攜程、去哪兒、58同城和螞蟻短租等流量入口。
途家彈藥充足，戰略資源豐富。至今途家已完成4輪融資，總計28億元人民幣。其中D+輪融資額為3億美金，由All-Stars Investment（全明星投資基金）領投，雅詩閣有限公司及現有投資方等跟投，雅詩閣是全球最大的國際服務公寓業主和運營商，其母公司是亞洲知名房地產商凱德集團。
然而也有業內人士質疑途家并非分享經濟，業務過重，通過大資本企圖嚇退、耗死對手，以迅速取得壟斷謀取利益。此次劉照慧獨家專訪途家聯合創始人兼CEO羅軍，他首次回應以上質疑，回答了以下問題：1、分享經濟、共享經濟是水火不容，還是共融共生？2、途家業務如何做到厚而不重？3、途家如何高速成長，并保持組織持續創新力？
途家聯合創始人兼CEO羅軍
分享經濟、共享經濟是水火不容，還是共融共生？
劉照慧：近日我在讀《零邊際成本社會》，作者杰里米·里夫金在分享經濟中提到“產銷者”概念，以前生產者和銷售者既包括上游資源方、產品加工方，又包含分銷渠道方，這與您獨創的四級市場理論是不是有相似的匹配性？
羅軍：是的，所有產業都包含供需兩端，但如果簡單機械地只看供需兩端，就會孤立。事實上這個世界是復雜而多元的，在匹配過程中就要求“for match”。房地產業本身就是分層的，或者說房產擁有者的狀態就分為多個層面，在每個階段里都有房源空出來；而消費者也會分類型，分場景。這個世界不僅僅是分享經濟，因為商業模型不是只為了分享經濟。雖然分享經濟、共享經濟都叫Sharing economic，但二者本質上有大區別，共享經濟比較多的是擁有者與使用者分離。比如：摩拜單車的擁有者是北京摩拜科技有限公司，但并不是公司所有者自己騎每輛自行車，而是給用戶騎。如果你簡單去分析共享經濟模型，會發現它本質是租賃經濟。
劉照慧：是的，共享經濟是規模化，公司統一起資產來，然后再租賃出去。
羅軍：業內叫“共享給別人”。而分享經濟不同，分享經濟則是擁有者和使用者是同一個人。比如：你在三亞買了一套房子，其實每年就住幾天，剩余時間讓別人來住。再如：順風車，車是自己的，自己也用，而客人只是搭順風車，來用資產的空余空間或時間。后來大家討論這兩個商業模型，有的以為共享經濟是錯誤的，其實共享經濟、分享經濟二者共存，只是結構模型不同。
共享經濟本質是租賃經濟，以分享住宿產業為例，我們大部分房源都是小B商業模型，房子并不屬于個人，而是由小B來經營。經營者把這房子租過來，暫時擁有，租給別人住，自己不住，這是共享經濟。
中國社會發展到現在這一階段，共享經濟占據大部分甚至絕大部分。但分享經濟才是未來的大方向，雖然目前是極少部分。真的自己住一間，剩下的分享給房客，多不多？不多。未來可能會很多。共享經濟和分享經濟在推動過程中的商業邏輯不同，共享經濟靠的是大能量資本，大規模的流量和交易，這一本質我們要看清楚。
劉照慧：只有強有力的組織者，才有可能推動共享經濟模型。
羅軍：自去年年初途家開始大量并購，并購螞蟻短租，攜程和去哪兒的民宿業務，我們要的是什么？是流量。流量支撐的是什么？這些流量不僅僅支撐C2C分享，更是支撐共享的B2C。這些小B需要訂單，能夠養活租來的房子，到今天來看途家B2C策略是對的。
劉照慧：現在途家變成了一個強有力的組織者，線上組織了強大的流量資源，線下組織了強大的房源和經營者，中間途家搭建一個專業運營平臺。
羅軍：是的，途家組織了大量的房源和經營者。組織包括兩部分，一部分是共享經濟邏輯。你已經是小B商戶，你的房子成了途家房源，你管理好品質，讓別人來住。但小B商戶需要流量，沒有流量他們不會服從途家品質管理。另一部分我們組織的是目前途家力推的產品，RBO（房東自營Run By Owner）和RBA（代理經營Run By Agency），這是分享經濟。這部分并不是已經存在的，我們要孵化它，培育它，激勵它。這兩部分其實是兩條腿同時走路，方向一致，但節奏不同。我們并不是簡單地說情懷。如果聊情懷，我只要講分享經濟，但它并不是主流。
劉照慧：置身于現階段的中國，分享經濟在社會認可度上尚處早期階段。
羅軍：還有許多要解決的瓶頸，品質、質量、安全、衛生等方面，尤其是經營者專業化。如果市場供應的是不成熟產品，結果只會傷害市場，消費者住過一次再也不住。原來大家住短租，因為品質太差，住完后再也不住。但有了途家后，滿意度提升許多。你知道途家在這方面花了多少精力嗎？如何管理品質，如何實拍，怎么確保衛生。這個模型大家稱之為B2B2C，第一個B是誰？是小B。第二個B則是專業平臺運營方，因為途家運營更專業，所以入住體驗會比純粹的C2C要好。
2012-17年中國在線度假租賃市場交易規模
劉照慧：作為專業的平臺運營方，途家首先要保證的是消費者服務體驗的完整性和標準化；其次，在中國信用體系不夠健全的社會環境下，途家做好信任背書；第三，把剩余的社會資產強有力地通過線上流量和線下綜合運營聚合在一起。
羅軍：以淘寶為例，如果沒有支付寶、信用體系和商戶管理，上面的小B你不敢用吧。B2B2C，途家是中間的B，因為這個B使得大容量交易規模上得去。
但互聯網越往后走，碎片化就越明顯，自然出現C2C。然而C2C碎片化越明顯，其管理和制約難度越高，不僅是意愿上愿不愿意接待別人，還包括有沒能力接待別人。比如：C打掃房間，衛生是其一，但客人可能需要消毒，接待流程、安全都是問題。C2C我們途家五年來一直不斷推進，既有早幾年的上海老洋房，也有近年旅游目的地的C2C。作為行業Leader，途家就是要對整個產業負責任，我們不能輕易地把規模推得非常大，途家要讓市場逐步的成熟。
劉照慧：剛剛您提到經營者包括房東和業主，他們的專業化服務能力和運營管理能力，一方面依賴自身素質，關乎過往職業經歷；另一方面取決于途家對其提供的培訓，包括業務梳理和標準化體系宣導等。考慮到中國信用體系不健全，安全隱患較多，以及國民綜合文明素質待提升等大環境，與國外的HomeAway 、Airbnb等公司相比，在現階段的中國，是否B2B2C才是最佳路徑？
羅軍：天要下雨，娘要出嫁，有很多事有不可抗力。所謂不可抗力，指社會大眾成長需要一個過程，但成長過程并不代表我們不能做這件事情。在這種情況下，我們要去抓的不是教育市場，也不是規范消費者市場，而是在既有的房源供應端做好工作。
大家一直將現有房源供應端叫做“非標”，我一直認為“非標”這個詞不對。“小明，今天天氣晴朗，你出個反義詞。非晴朗，肯定不對。如今酒店追求的也是非標準，有特色。這個行業本質是民宿，并不是非標，而是民間住宿。民宿確實有很多不標準的地方，因為它個性更強，此時該怎么辦。其實在非標過程中有幾件事情可以標準化。房地產開發商行業里叫“甲供三材”，“甲方供應三種材料”，鋼筋、水泥、木材都由開發商供應，施工方供應其他。為什么這樣做？控制最關鍵的核心部分。那么我們現在的路子是什么？一樣，小B這么多，房源上百萬套，你不可能規范所有。只能規范關鍵部分：首先安全門鎖；第二衛生，毛巾我們統一塑封；第三阿姨我們集中配套，第四方便到達。
如此以來，我們就把安全、衛生、所見既所得、方便到達這個行業最大的四個重點問題解決了，至于小B接待流程SOP是不是科學化，人性化，我們不去規范。
劉照慧：一方面把關鍵的核心部分進行標準化，另一方面留給小B運營者和C端充分的自由化選擇空間，這一過程并不容易。
羅軍：既抓核心又留白。
劉照慧：核心的標準化和中間留白部分之間有一個balance，這個balance將決定途家的成本和投入產出比。
羅軍：對，但我們抓的關鍵部分很少，而大部分都給小B和C端留白，比如：房間設計、裝修風格定調等。途家只是把消費者最關心的四個問題進行標準化，這就有了消費者滿意基礎。但消費者尖叫部分，就靠經營者自己，房間布置得美，性價比高，還配餐食，還有接送，還有故事，還有活動等等這些都是非標準化的部分。
途家辦公室全景
劉照慧：您曾表示，途家之所以能在中國領跑是因為做得厚而不重，這種厚即是指業務寬度，既做線上，也做線下；既做高端，也做中端低端；綜合產業發力，左手不動產，右手旅行，兩者結合；既自營，又做平臺。實際上厚了以后可能就很容易偏到重的那塊，中間如何平衡？如何既控制核心的部分，又確保組織能夠持續開放和創新？
羅軍：這就是管理團隊的一個拿捏尺寸。厚和重，首先取決于是和什么行業相比較，同樣是線下機構，企業如果自己造房子，或自己裝修，那就是重，但途家只是把經營權拿過來，甚至說是用分成的方式來經營，所以它是標準的厚但不重。什么是薄呢？途家線下自己都不參與經營了，但缺點是其控制力度，各方面品質無法保證。而途家口碑恰恰來自線下運營品質。
其次，厚和重還涉及到“core／non-core”，就是核心和非核心。雖然我們做得厚，但厚中又有層次，哪些是把握重點？以途家線上為例，核心就是交易系統，包括流量管理系統、用戶滿意度系統，這些是途家最重的core，在這里我們人員和資源放得最多。而途家提供的布草、洗滌、阿姨、門鎖則是延伸，但不是核心交易部分。可是如果它們不夠重，就會嚴重影響到途家核心交易部分的滿意度，以及企業的長期發展。
劉照慧：尤其是用戶體驗部分。
羅軍：對，就像我們平時常說的，思考是灰白的，決策是黑白的，一模一樣的道理。在延伸過程中，你是灰白的，邊界模糊。但在決策或者執行過程中它是黑白的，干脆而明確的。
劉照慧：途家房間評分標準平均在4.6分，這個體系實際還是酒店的評分標準，如果讓您重新設定該標準中的組成部分，，您會如何設定？
羅軍：我們認為相對合理，酒店或者不是酒店，住宿評分標準很明確。交通方便與否，配套好不好，服務怎樣，衛生安全等。這種評分有點怪，不完全平等。像我們4.6分，有的4.8分，而超五星酒店也只是4.8分。我們二者是不是一樣呢？不是。這在很大程度上取決于性價比，旺季三亞許多星級酒店分數不如我們高，原因是什么？性價比，這指你的付出和你的滿意的比率，也就是你的付出和收獲的比率，即滿意度。我們的滿意度超高，消費者用腳投票，選擇了我們這種住宿模式。
劉照慧：我們再看市場，途家供應的是一種獨特產品，既非純個性化的客棧或單體酒店，也不同于全球標準化的五星級酒店。
羅軍：他們的用戶畫像不同。
劉照慧：它是一種新的產品形態。
羅軍：對，我們叫新物種，它其實是一種新業態，與消費者畫像極其有關。首先，多人，酒店沒有很大的房間，如果10個人住在一棟別墅，折算到每個人就是100元，性價比很高，這么多人聚在一起，旅行中的意義也就出來了。其次，多天，時間住得更長，有洗衣機，能夠做飯等；第三個性化，因為我們的房子是民居，那么個性化這塊非常有特點。因為房子是每個人個人的經營，他把自己的愛好興趣和自己喜歡的東西放在房子里。第四高覆蓋，我們的民居，其實每一間都可以作為一個住宿的供應者，北京有一萬兩千個小區，每個小區都有幾套房子可以拿出來經營，這是分享住宿和傳統酒店的一個很大的區別，你想在哪兒住的時候都可以找到房間，而且想象空間巨大。總結來看，分享住宿行業走了一個與酒店行業不同的用戶畫像，所以才有其生存空間。
劉照慧：新產品形態的市場定位，決定了途家既要線上流量，也要線下運營平臺。去年10月，您宣布成立平臺運營公司、線下運營公司等兩大公司及多項人事任命，任命楊昌樂先生為平臺運營公司首席運營官，負責平臺運營公司的整體業務及日常管理；任命丁小亮先生為線下運營公司總裁。您怎么評估這一決策的運營效果？
羅軍：挺好，物盡其用，人盡其才。公司發展到一定階段，它的分工負責就非常重要。線上線下分拆成兩家公司，分別由不同DNA的人來運營。你看過這兩位的背景，一位是president（總裁／總經理），一位是CEO，他們都是在各自相關屬性的領域里有很長時間的經驗。另外這兩家企業有很好的化學反應，他們本身也可以很好的協同，所以這是非常棒的舉措。
當然這也配合了我們非常多的大流量獲取措施，包括公司并購，線下大量物業的聚合，走到今天，是順理成章，是順風順水的。
途家高管從左到右：
線下運營公司總裁丁小亮、羅軍、控股管理機構總裁莊海、平臺運營公司首席運營官楊昌樂
劉照慧：其實這個過程對途家管理團隊的成熟度要求非常高。之前您有IT、互聯網、房地產行業經驗，現在又有旅游行業經驗，在過往較長職業經驗中，哪些幫了您，哪些讓您不太適應現在的角色？
羅軍：首先不是我一個人，一個人沒有用，我們是整個團隊；其次途家現在是一個規模較大的企業，一開始企業靠初始人，做到大規模蠻有大挑戰。好在我此前創辦過一家公司，逐步將公司從40人做到近萬人，其中經歷了無數的各種各樣的管理挑戰。到今天做途家，對我來說是駕輕就熟，這也是資本相信途家的一個原因。
第二以前地產和互聯網背景比較強，進入到不熟悉的旅游和大住宿行業，我的策略就是善于運用對這些領域熟悉的人才，讓他們充分發揮才干。在團隊搭建初期，途家就用合伙人聯合一起做，他們本身經驗豐富。無論是創始團隊，還是現在的團隊，我們都會聘請有經驗之前吃過虧，但年紀不太大，創新力十足。同時團隊分工合作，揚長避短。要建成一家大企業，你至少要曾經歷練過才能夠被信任。
劉照慧：員工過5000的途家已經是一個大企業，在持續推進組織創新上，您覺得還有哪些挑戰？
羅軍：其實途家一直面臨挑戰，不是接下來面臨挑戰。我們很早就開始做了一系列動作。第一我們將業務單元切開，切小，以防止大企業病，全部捏一起，分工不清晰。切開以后，它就會有活力。很多大企業現在才做切分。我們其實從一開始就分成小分支隊伍，包括產品切分，和業務切分。
第二我們分了很多碎的部門，各部門自己來做。
第三，從公司成立第一天開始，我們將時間劃短，以季度作為年來核算，包括財務、人事等，就像小孩子一樣，他們心跳快，成長也快，新陳代謝就快。我們認為不容易評估衡量的事情，不容易進步。
第四為避免創新壓力，我們采用平等管理制度，到我們公司你可能看得見，我們沒有什么總裁室，我們也彼此不能稱總。我們將公司扁平化、平等化，這樣一來創新就不會有壓力。公司里最忌諱有所謂的權威，某某總他是權威，這就難以創新，就是挑戰權威，所以我們把權威打破，所以途家沒有權威。
劉照慧：這樣是否會面臨決策難題？
羅軍：誰擔當誰決策。很多事情，我們都可以切開。每個人對自己的事情負責。這個事情雖然你是owner，但每個人都可以挑戰。可能你也不是權威，他是權威，相反你是owner，你是決策者，你來拍板。而且我們都在會議現場拍板，不回去再議。
劉照慧：這對執行力要求非常高，包括縮短考核周期，是不是也是基于這樣的考慮？
羅軍：對，因為第一天開始就是這樣，直到今天也是這樣，如果今天把它變成這樣就很難。
劉照慧：其實以往大企業的運作方式很多是集團軍事的，上行下達，現在您的方式是特種兵的碎片化式，這是為了更好的適應互聯網和地產兩個產業的融合？
羅軍：互聯網、地產、旅游都是碎片化行業，地產公司雖然是大地產集團，但其實是由分成項目的公司分開來管理；旅游本來就是碎片化的；互聯網已經徹底碎片化。所以途家組織機構也是碎片化的，員工分布在全國各地，北京相對集中，因為是總部。
劉照慧：您個人之前是非常成功的職業經理人，也做過很好的Founder，從您身上既看到了實干家精神，也看到夢想家的情懷。以前我們常常通過PE、利潤、用戶下載量等各類指標來給創業公司估值，但我們發現其實不少估值很離譜。很多人說我們應該從社會學和社會組織層面來重新評估公司價值，您覺得途家在社會價值層面最讓您心動的是什么？
羅軍：最讓我心動的是讓大量控制的資源，能夠找到它的使用者，讓整個社會的集約效應得到提升。當然我們還有一個社會價值就是，深度旅行和旅行目的逐步在提煉。以前是跟團游，但現在社會進步了，升級到自駕自由行。自駕自由行并不是旅行的根本目的。旅行的根本目的是找一個旅游目的地，去體驗自己人生的不同的地方，不同的時間。舉個例子，你去住一個民宿，可能帶著孩子學習。父和子，父和女、你和太太兩個星期間的切換，可能變成近代史學習中的一個人。整個家庭通過寓教于樂的方式學習了中國近代史，家庭前進了一步。也讓孩子有一個對未來中國社會的責任和擔當，并且通過讀歷史預見明天。在這個過程中，途家賦予他更多能量，而不僅僅是給他一個住宿環境，也超過剛才所說的把空余資源得到充分利用。前面愿景更多的是社會經濟價值，后面一個更具社會價值。當然我們也要客觀認識到，情懷和現實之間的平衡和發展階段。
劉照慧：以前我對市場的認知是二元論，要么政府要么市場，傳統的經濟學理論幾百年來都是這樣去認知市場。但現在發現可能另外一大半來自非盈利組織，包括教會、學校、慈善機構等，他們創造的社會GDP價值，幾乎是整個市場一半社會價值，就是我們通常所說的情懷／非盈利部分。再結合我們最開始聊的分享經濟，就變成三元結構。現在途家還處于B2B階段，是市場價值體現，到了B2B2C，未來C2C階段時，途家將真正變成一個非常有價值的企業。
羅軍：其實也不是說只有一個節點的蛻變，我認為其實企業在每一個階段的過程中，都同時產生雙向效應。我認為一個優秀的頂級商業模型，它不僅具有商業價值，還具有社會價值，這非常重要。
劉照慧：去年年底途家已經開啟國際化，您怎么看待包括愛彼迎、HomeAway在內的國際競爭對手，他們身上有哪些值得您學習，哪些是他們應該向途家學習的？
羅軍：其實任何走過的路，喝過的水，都有其價值。他們比我們做得早，他們身上有很多值得我們尊敬和學習之處，我們一直在互相推敲和學習。當然，因為所處區域有巨大差距，畢竟我們深耕中國，domestic（本國的）一定是我們最重要的部分。
中國游客在大量往海外走，這都在賦予我們能量。我們更懂得我們的客群，更懂得我們的經營者，我相信我們自己更懂市場和消費者。
繼續往前走，我認為商業模型沒有定論，沒有絕對式，這要靠我們彼此的持續摸索。從本質來說，我認為我們最大的競爭對手是我們的用戶和客戶，我競爭過他們，跑贏他們的需求，我就獲得了市場。而不是我們周邊的關聯企業，其實我們本質上并不看他們。
劉照慧：下一個5年，您對途家的期望是什么？
羅軍：往虛里說，我其實很希望它的包容性和產業極限性能更強。往實里說就是我希望更多的消費者通過途家平臺，實現統一的服務策略，一致的客戶體驗。
什么是統一的服務策略和一致的客戶體驗？消費者只需要很少的學習，就很容易與分享住宿產品打交道，因為我們把它進行了統一化和標準化。消費者知道我今天住這個民宿，明天住那個民宿，不是在撞大運，而是大多數時候自己期望的和得到的基本一致。那么在這種情況下，用戶滿意度會趨于更好，整個產業消費者滿意度趨于更高，產業進步就會更快。
除了消費者滿意以外，也要讓經營者有錢可掙，能夠生存下來。如果消費者都滿意了，經營者死掉了不行。所以我們要平衡，讓經營者能夠有尊嚴的去經營，所謂尊嚴就是收益和個人感知。在兩端我們還有很多事情要做。
企業最大的競爭對手是誰？通常我們會認為是同行企業，但企業競爭的根本卻是用更好的產品和服務贏得更多用戶的青睞，你左右不了對手企業的行動，但可以更加努力去提高用戶滿意度，跑贏他們的需求預期，從而獲得市場。因此，企業的發展沒有必要緊盯著對手企業，而應該是用戶和客戶。下一步分享住宿如何創新旅游產品與服務？6月13-14日，來第二屆文旅大消費創新峰會，羅軍將現場分享途家產品和服務創新的要訣。
*本文由執惠記者洪麗萍根據采訪錄音整理而成。編輯：石夢瑤 【號外】想要捕捉文旅大消費行業風向標？想要了解最前沿的文旅跨界創新？想要學習行業大佬最新的干貨分享？想要與行業精英現場互動深入交流？來“2017中國文旅大消費創新峰會”吧！6月13-14日，北京·國際會議中心，文旅大消費頂級內容盛宴等你來！了解會議詳情&報名請戳：我要報名！（提前報名有優惠）
版權聲明
執惠本著「干貨、深度、角度、客觀」的原則發布行業深度文章。如果您想第一時間獲取旅游大消費行業重量級文章或與執惠互動，請在微信公眾號中搜索「執惠」并添加關注。歡迎投稿，共同推動中國旅游大消費產業鏈升級。投稿或尋求報道請發郵件至執惠編輯部郵箱zjz@tripvivid.com，審閱通過后文章將以最快速度發布并會附上您的姓名及單位。執惠發布的文章僅代表作者個人看法，不代表執惠觀點。關于投融資信息，執惠旅游會盡量核實，不為投融資行為做任何背書。執惠尊重行業規范，轉載都注明作者和來源，特別提醒，如果文章轉載涉及版權問題，請您及時和我們聯系刪除。執惠的原創文章亦歡迎轉載，但請務必注明作者和「來源：執惠」，任何不尊重原創的行為都將受到嚴厲追責。
本文來源執惠，版權歸原作者所有。
發表評論
登錄后發表評論
