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內容來源：2017年12月24日，盛景網聯集團舉辦的《變革成長——盛景創新匯企業家社群年度峰會》上，盛景網聯董事長彭志強主講《2018年企業經營6個關鍵詞》。
閱讀前先思考：
線上流量被壟斷，如何奪取線下流量？
如何解決線下經營的痛點？
如何盤活企業資源，打造賦能型組織？
2018年，是穩中求進的一年，是十九大開局的第一年，也是中國改革開放40周年。對于企業家來講，最關心的肯定還是產業格局，包括市場層面、客戶層面、競爭層面會有哪些新的機遇或挑戰？
從經營環境或格局的角度來講，最重要的3個關鍵詞是：線下反轉、五新加速和品質升級。
一、“線下反轉”——得線下者得未來
第一，線上“戰爭”已經結束。
從過去的十年來看，中國互聯網對于整個社會生活的方方面面，尤其是產業的競爭格局，產生了翻天覆地的沖擊和影響。
互聯網發展到今天，互聯網人提出了一個概念，叫互聯網進入“下半場”，“下半場”的核心詞就是線下反轉。即線下的關注度重新成為了主旋律。
我們過去一直談互聯網時代、移動互聯網時代、“大、智、移、云、物”（大數據、智能硬件、移動互聯、云計算、物聯網）的時代。其實，誰掌握了話語權，誰就贏得了競爭的主動權。
線下反轉這件事情，是互聯網公司提的，而不是線下公司提的。互聯網公司告訴我們說線下的時代來了，因為他們掌握著話語權。
不是因為線上沒有流量價值了，而是因為線上的仗打完了。BAT、京東、小米等等這些互聯網公司，已經壟斷了線上流量。
第二，奪取線下要靠“技術”。
過去我們想成為互聯網公司，想做一個互聯網產品，要去互聯網上賣東西。而現在，線下流量現在反而變成了兵家必爭之地。
從整個社會零售商品總額來講，整個GDP的構成，線下業務一直占到80%，線上只占了20%。
現在線上那20%的人把線上壟斷了，說對不起，你那線下的80%挺好，我也得下來分杯羹，我也得再把你干掉。
所以說，得線下流量者得未來。
這就是為什么阿里、京東、小米這些公司紛紛殺到線下，甚至巨資收購大潤發、銀泰等各種各樣的線下門店，甚至亞馬遜也收購了全食等。
這對于大家來講就是一個新的機會，但是線下也是一門經營技術。
什么是衡量經營技術的標準？歸根到底還是效率成本之爭。回到商業的本質，你的效率夠不夠高，你的成本夠不夠低。歸根到底，是你會不會算賬，會算賬，你就有競爭力。
就像我們投資的匯通達，按照100億估值，新股加老股融資7個億。這是當年五星電器汪建國創辦的一家新企業，他不僅創辦了匯通達，還創辦了孩子王、好享家，他用同樣的商業邏輯在短短的五年內創辦了三家獨角獸企業。
他說了一句讓我印象非常深刻的話，他說：“當年我們做五星電器，做家電零售連鎖，不是被所謂的互聯網打敗了，是被互聯網背后的新技術打敗了。”
他認為：“互聯網背后的新技術帶來了效率的提升、成本的降低，而我們傳統的線下模式沒有采用新技術，所以我們在效率、成本上輸了。今天我作為一家線下公司，如果我也用新技術，那么誰贏誰輸可就不一定了。”
汪建國所創辦的孩子王，以線下為主要獲客方式，線下獲客的綜合成本大概只有二三十塊錢。那么較之于現在互聯網上動輒幾百塊幾千塊的獲客成本，應該說是僅僅用了十分之一的成本就獲得了龐大的流量，這就是線下公司運用新技術，提升效率降低成本的典型案例。
不是線下公司一定輸給線上公司，不是門店一定輸給互聯網，而是看誰用新技術能帶來效率的提升和成本的降低。今天的線下有巨大的新技術的改善空間，當然這＂技術＂是一個廣義的概念。
前一段時間我們劉燕老師分享了7-Eleven的線下經營技術，這個話題大家關注度很高，就在于其提出了“線下經營技術”這個概念和定義，給線下公司指引了新的方向。
方向真的比努力更重要，如何運用“線下經營技術”思考和重構線下業務，這會變成一個巨大的機會。
二、“五新”加速——創新的主流
第一，“五新”加速，是線上對線下的改造。
在這樣一個大的機會的背后是第二個關鍵詞的出現——“五新加速”。馬云在2016年四季度提出了五新的概念：新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。當時馬云說這是20年以后才可能會來臨的一個社會格局的重大改變。
但是就在2017年這一年，新零售已經成為市場的主流狀態，根本不用等到十年二十年以后。新制造也已經在蓬勃醞釀之中，三五年以后，制造業就會和今天的新零售一樣，變成市場的主流狀態。
“五新”不是十年、二十年以后的事情，而是今天就已經開始提速，甚至是加速。在未來的兩三年就會成為市場的一種主流的新模式、新狀態。
“五新加速”的背后是對傳統產業發起全面的沖擊，就是那20%的互聯網力量，開始沖擊80%的線下力量。
如果說過去的互聯網更多的還僅僅是在天上打你，影響你、干擾你、騷擾你，那現在他就是天降神兵，直接降到地面跟你一起干了，直接跟你拼刺刀。
像阿里、騰訊、京東，對于線下零售的收購、整改、改造，力度是非常大的，這樣一種改造和整改，就是“五新加速”。
第二，解決線下的痛點是關鍵。
過去我們在線下是有很多痛點的，這些痛點過去的門店經營者常年以來是不在意的。
比方說我去周圍的超市購物，我是很愿意去的。因為能看見，能摸一摸、比一比，順便還做個市場調查，還能鍛煉一會兒身體，我不太愿意在網上購物。
但是去超市購物有一個特別大的痛點，就是老排長隊，尤其是放假的時間。有個叫“火星盒子”的企業，就可以讓你用一種掃碼購物的方法，輕易解決排隊的問題。
當這些問題解決以后，用戶就會發現，其實未必一定要在網上買東西，在門店買就可以了。未來門店和網上同價的時候，線下的競爭力就會極大的增強。
“線下反轉”和“五新加速”其實是一個硬幣的兩面。這樣一個邏輯背后，就要求傳統產業要么重生、重構，要么就完蛋。
如果以前我們的傳統產業，更多的是焦慮，不知未來在哪里。那么現在要思考的是：如何融入到“五新”的大框架格局里面。如果不能，這個事跟你就沒有關系了，這是一個非常巨大的挑戰。
當然這也是非常巨大的機遇，因為真正到了線下，有很多的問題純互聯網公司根本搞不定。關鍵是你能不能用“線下經營技術”真正滿足用戶體驗，解決用戶痛點，這些問題就擺在了我們面前。
這是“五新加速”，從過去大家可能認為十年、二十年的一個展望，變成了當下的一個創新的主流。
三、“品質升級”——下一波紅利
十九大報告里面，再一次強調了未來增長的模型要從高增長轉向高質量發展，深化供給側改革。供給側改革的核心就是“品質升級”。
這里的“品質”是一個廣義的概念，不僅僅是體現在我們的產品質量（Quality）方面，同時還體現在更便利、同樣品質的產品性價比更好、用戶參與感更強、用戶體驗更好等幾個方面。
這是一個廣義“品質”的解讀，在這樣的解讀背后，就是以人民日益增長的美好生活需求作為我們發展的驅動力。
我們要去看大勢，中國過去的經濟的增長，第一波是靠人口紅利。什么叫人口紅利？打比方講，就是年輕人吃的是草，擠出來的是特侖蘇，就叫人口紅利，你稀里糊涂就把錢賺了。
隨后外貿的紅利，接著房地產的紅利，這一波一波的紅利來了，你就是稀里糊涂把錢掙了，這是看大勢。
未來中國的發展，下一波的紅利就是“品質升級”的紅利，你的產品是否更好用、用戶體驗更好，顏值更高等等。這就是人們對于美好生活需求增長的要求，這一點，要在你的產品上體現出來。
我也經常打比方，未來你的公司產品，應該是高鐵還是綠皮車？如果你還是過去的綠皮車就歇菜了，如果你是高鐵的話，未來的增長是非常強勁的。以上是我們2008年的三個關鍵詞，即“線下反轉”、“五新加速”、“品質升級”。但是把這三個關鍵詞掛在墻上，可能沒有任何用，關鍵是要把它們作為企業戰略決策的一個根本性的前提條件。
我們在做戰略判斷的時候，要把這三個關鍵詞拿出來談一談，無論你是做ToC還是做ToB。
在這里提醒一下大家，凡是做ToB的，必須要以C端的用戶來“反構”，反向重構整個產業鏈和價值鏈。不要只看眼前直接購買商品的買家，那是冷冰冰的，是沒有附加價值的一種短期視角。
我們要“以終為始”，要從最終消費者的競爭格局來反向重構整個價值鏈和產業鏈。因此，任何一家ToB的公司，都要關心C端，這樣才能形成一種正確的商業思維。
如今，經營環境發生變化，我們中小企業到底怎么來應對？我想再給大家三個關鍵詞，“精益”、“共享”、“賦能”。
四、“精益”——將“低成本”進行到底
第一，精益就是要消除浪費。
“精益”這個概念來自日本豐田的精益制造，日本當年依靠精益制造成為了全球電子產業的龍頭。在最近的七八年里面，美國硅谷通過精益創新、精益創業，重新回到世界之顛。
“精益”的核心就是沒有浪費，就是我們講的低成本，叫消除一切浪費。
任何一個企業只要經營超過三五年，你仔細分析它的業務流程、人員構成以及整個企業的經營戰略，你會發現有大量的浪費，這是非常普遍的。
每家公司都是如此，甚至那些很好的公司，在這方面都有巨大的改善空間，更何況那些還在發展道路上的企業，改善空間就更大了。
基本上每個企業有三分之一的人干的都是沒有價值的事情，或者都是低效率的事情。你砍掉三分之一的人，你的企業運行會更高效。
我們要形成一種消除一切浪費的價值觀。
第二，將精益進行到底，具體怎么干？
一個維度是“原有業務持續改善”。這里有無窮無盡的改善的空間，只要你真的用這種精益的思想去看待，消除一切浪費的思想去看待，還有很多的改善空間。
一個維度是“小分隊嘗試創新”。大家除了關心原有業務以外，肯定也在想我們要創新，在創新的方法里面最核心的一條，就是“小分隊嘗試創新”。我們鼓勵快速失敗，創新的內涵就是九敗一勝，甚至是九十九敗一勝，你想搞創新，就要享受失敗、寬容失敗。
為什么能夠享受失敗和寬容失敗？因為是小分隊在嘗試，虧得少。因此，要用類似泡泡型的組織、小分隊去嘗試，不要一上來大部隊全押上去。
大部隊還是做原來的業務，做持續改善、精益求精、精耕細作。對于創新有感覺有激情的小分隊，花小錢去嘗試、去迭代。
實力強的企業在創新方面投幾千萬，實力一般的企業，投個幾百萬甚至幾十萬。用這樣的一種思路和思想去做創新時，就不怕失敗，這是創新應有的一種運作模型。
如果有了這樣的價值觀和理念，就能夠享受創新的過程。創新就是九敗一勝，否則就不叫創新，創新一定有很多問題和風險，我們不能盲目樂觀，所以就要用小分隊去快速試錯。
五、“共享”——將“盤活資源”進行到底
共享的價值觀，是對過去經營思想的根本性改變。過去我們習慣自營，什么事都是自己干的，什么東西都要攥在自己手里，這種思想和共享是格格不入的。
要想共享就要外部共享和內部共享并舉。
每個企業最大的浪費就是客戶資源浪費，現在開發客戶、維護客戶的成本都是巨高的，如果說你的客戶只是為你公司的產品、商品所用，你的利潤可能是非常有限的，甚至基本賺不到錢。
因為在你的商業范圍里面去開發客戶、服務客戶以后，你的利潤就變得很薄了。所以你的客戶資源能不能共享給別人？你的渠道資源能不能共享給別人？反過來說你能不能和別人共享渠道和客戶資源來減少你開發新客戶的成本和難度？
這是做外部共享時，需要大家時時刻刻去思考的。
凡是別人有的，就別自己干了，凡是自己有的，能不能開放給別人。這要變成我們的一種價值觀，變成我們商業的底層邏輯。
這里的共享也是廣義解讀的共享。非常重要的是，要和你的合作伙伴，和你的員工共享企業的發展空間，用發展空間來換時間。
與此同時，我們應推進“內部共享”。
我們這么多年發展下來，基本上各個部門都是條條框框的豎井效應，各干各的。尤其我們專業化發展以后，這種條條框框更加明顯。
我們應該鼓勵把一個人要當好幾個人用，即“復用”。內部的人員要共享，內部的核心能力要共享，在內部形成合力。
更重要的是，我們要強調內部部門要一致服務外部客戶。比如客戶服務部是服務于客戶的，它就變成了一個單點，公司的人力資源、財務等各個部門過去只是服務于內部團隊，其實這個是一個極大的資源浪費。
核心就是怎樣能夠把大量閑置的資源盤活。我們的人力資源能不能直接服務于我們學員的人力資源部？我們的財務部能不能直接服務我們學員的財務部？我們的董秘能不能直接服務于我們學員的證券部？
這樣一來，閑置資源不就盤活了。
所以我們對內要形成一個共享的平臺，所有部門都要去服務客戶的對應的部門，我們的人力資源、財務、董秘等，如果能夠讓他們服務到我們的學員和會員，這是多么大的隊伍和力量。
六、“賦能”——將“功力”進行到底
談賦能，全球最牛的公司是7-Eleven、丹納赫。
7-Eleven便利店，看著很普通，但財務業績卻十分驚人。全球約７萬家門店，只有8000多名員工，凈利潤大概在100億，人均凈利潤約120萬左右，幾乎跟全球最牛的電子商務公司阿里巴巴比肩。
“人均凈利潤”是線下公司對比互聯網公司最難看的一個指標，7-Eleven用現實案例告訴我們，傳統線下店用賦能的邏輯，也能獲得強勁的盈利能力。
全球賦能式企業標桿丹納赫，市值六七百億美金，股東的總回報是30年700多倍。丹納赫收購了400多家公司，每收購一家公司都會輸出一套叫DBS的管理系統，就是丹納赫業務系統，并且只會派出一個顧問給被收購企業進行賦能。
當各大公司并購失敗率居高不下的時候，為什么丹納赫的收購成功率可以超過90%？就是因為丹納赫將賦能式投資與經營做到了極致。
第一，對外賦能，要有能力。
賦能也要強調對內賦能和對外賦能。
賦能和精益、共享是有關聯的。既然要共享，讓別人干，這時候問題就來了：別人不會干怎么辦？這時候你就要“賦能”。
剛才我提到ToC和ToB的問題，對于ToC來講，C端的體驗核心就是用戶體驗，即參與感。對于ToB來講，核心就是賦能，讓客戶更成功，這就是我們做賦能的基本背景。
我要特別強調的是：任何一家公司，既要是一家ToB公司，也要是一家ToC公司。
以前我們會本能的說，我的最終客戶是ToC的，這是一家ToC的公司。有人說我是賣設備的，我的客戶是一個企業，我是一家ToB的公司。
為什么特別強調：任何一家公司都是ToC和ToB的兩種能力都要具備的公司？
首先，從一家ToB的公司來講：任何一個組織里面都有多種角色，比如決策者、使用者、施加關鍵影響者等等，這些角色背后是誰？是C端，就是個人。
雖然你看到的是一個冷冰冰的組織、一個B端來買你的設備，但是他還要有決策者、采購者、施加關鍵影響者，使用者，這些人是什么，是C端。這些人有沒有用戶體驗？有沒有很好的感受？他的喜怒哀樂，他的痛點你是不是滿足了？
這決定了你ToB的業務能不能做的好，所以一家ToB的公司，一定是一家ToC的公司，一定要有ToC的能力。
其次，我們看一家ToC的公司。你會發現，ToC的公司有代理商、加盟商、供應商、合作伙伴，各種各樣的戰略聯盟，這些是什么？都是ToB的。這些人能不能和你形成一個有共同戰斗力的聯盟？這看你賦能的能力。
所以無論你是一家什么類型的公司，請大家記住，你都需要具備ToB的賦能能力和ToC的用戶體驗的能力，這是未來的我們企業的基本要求。
既然賦能是一個基本要求，那么我們想想，你憑什么給別人賦能，你的能力夠不夠？
你必須先把自己的“武功”變的很強，在你所在的領域，必須變成非常強大的、一個能夠賦能的公司，你要給下游客戶、加盟商、代理商、經銷商，上游的供應商、合作伙伴等等賦能。
談到賦能，其實任何一家公司，都應該成為一家培訓咨詢公司。
剛才我們提到的7-Eleven、丹納赫，這些公司都是把賦能式的培訓咨詢作為賦能的載體和工具。
只要你想做賦能，你就必須有咨詢的能力，你必須有培訓的能力。因為在賦能里面，最簡單、最有效的載體和手段就是培訓和咨詢。
第二，對內賦能，要打造組織。
當我們面臨共享新模型，面臨五新提速這樣的新背景，很多游戲規則都改了，甚至很多的技巧、技能都不再有效了。這個時候，怎么建立一個對內賦能的組織，就變的非常重要了。
這就倒逼我們練基本功，只有把基本功練好，才能給別人賦能，那到底怎么賦能？
找出自己最強的一項能力，倒逼自己去和別人分享，把它開放給這個產業，開放給這個社會。這樣才能建立企業賦能的能力，打造賦能型的組織。
所以賦能型組織的核心，就是越來越多的事不是你自己干，而是別人干。但是你還得教會他怎么干，這是一種經營理念。所以賦能和精益、共享是一脈相承的，是一個問題的多個緯度，這就是我們中小企業的應對之道。
在2018年，我們面臨的是“線下反轉”、“五新加速”、“品質升級”的經營環境的變化，我給大家三個應對之道的關鍵詞，將精益、共享、賦能進行到底。
*本文來源：微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：彭志強，原標題：《年終展望：2018新經濟圈的那6個關鍵詞》。
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