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我們這個偉大的時代塑造出一代又一代新的人格，越是年輕的代際就能煥發出越大的自由想象力。作為上接40后、下接80后的60后，我能看到，在80、90后那里“天生如此”的條件，在40后、50后們的年輕時代，顯得非常遙遠和奢侈。

比如，想從機關調到企業，想辭職到另一個地方發展，想辦個公司，想出一次國，甚至只是去香港和澳門看看，那時都不容易。

40后的柳傳志舉過這樣的例子。

聯想1984年創立，1986年有了第一個自主研發出的拳頭產品聯想漢卡，物價局認為定價過高，要罰100萬元。他們認為定價就是原材料成本基礎上加20%，完全不考慮人的智慧因素。一個小公司怎么承受啊，拼命爭取，最后罰了40萬。1988年聯想首次向社會招聘人才，在《中國青年報》登了個廣告，楊元慶、郭為等58個高校畢業生就是那年來應聘的。血氣方剛的年輕人對柳傳志說：“應該開個記者會，把罰款的事告訴天下。”柳傳志說：“聽你們的話，咱們就死了。”

聯想漢卡

聯想早期生產主機板。從香港進口元器件，用卡車拉到深圳，深圳有個生產車間，生產完主機板再運回香港，賣到歐美市場。深圳車間經常被當地海關查，沒來由地罰款。聯想向海關總署認識的人反映了一下，總署到深圳調查，也沒有怎么批評海關的人。但后面就很倒楣。車輛出關要排很長的隊，海關進行抽查，但每次輪到聯想的車，就說讓你出來查一查。這合理合法，但查完要重新排隊，一排一個上午就沒了。實在熬不下去，車間搬到惠州的惠陽。柳傳志自此明白，“絕對不能告狀，告狀能解決一個問題，但下一個問題接著就來。上面的領導不可能管那么多具體的事。”

任何一種自由都可以理解為空間的自由。遷徙的空間，創業的空間，定價的空間，表達的空間，法無禁令就可自由進出的空間，只要守法就不會被打擾的空間，等等。今天的年輕人“生而自由”的空間和權利，在改革開放之初，很多都不存在，或極其狹窄，要花很多精力去爭取。改革開放的歷史，就是給人民、給企業更多發展空間的歷史。

一

而作為一個有著巨量人口、工業化城市化信息化不斷推進的市場，中國的空間又令人難以想象。

以90年代最具標志性的產品之一電腦為例，1990年中國的電腦需求只有10萬臺，當時聯想計劃銷售5000臺。1995年中國電腦銷量110萬臺，聯想占10萬臺。1997年聯想賣了43萬臺電腦，成為中國市場第一。2012年，中國以6900萬臺銷量超過美國成為世界最大個人電腦市場。

再以今天最具標志性的智能手機為例，2010年中國智能手機出貨量3550萬臺，2016年達到4.65億臺，約占全球智能機出貨量的1/3。

 90年代技術交流會

高速增長的大市場，意味著大的商機，也是孕育大公司的土壤。當然，競爭也激烈得永無休止。

現在沒有誰懷疑中國的市場能量。但從三四十年前，到仍未實現高度法治化和治理現代化的今天，始終能夠透過轉型轉軌所必然經歷的矛盾、曲折和迷霧，選擇相信中國，押注中國，在中國奮斗，在中國悲歡，并不是那么容易。在指令性、管制性經濟向充分競爭的市場經濟的過渡期，存在著很多“非市場因素”甚至“反市場因素”，它們陣發性、結構性地影響著人們的思想和行為，讓不少人覺得未來的前景并不確定。于是，望峰息心者有之，移民海外者有之，憤而沖撞者有之。

這就是中國——市場在那里，而且一定會綻放出來；體制機制觀念等方方面面的約束也在那里，它們在演進，但不可能一馬平川地順暢。

1961年高中畢業照、1984年底在深圳

作為改革開放40年最具代表性的企業家之一，在充分理解中國、相信中國的空間、盡力去撐大自己的發展空間、讓已有的空間更好地延續下去——在這些方面，柳傳志是難以企及的標桿。他不僅創造了聯想的空間，讓聯想這個平臺成為年輕人的空間，而且一直恰當地運用自己的影響力，為整個企業家群體爭取更大空間。

從宏觀看，政府也在致力擴大企業的生長空間，從1979年擴大國企自主權到今天保護企業的產權，但這個過程時有波折，特別是在具體執行環節，企業經常被折騰。柳傳志了不起的地方是，他深刻地明白，給政府空間就是給自己空間，如果不給政府和官員空間，自己也沒有空間。所以，他會向政府提建議，提意見，但首先，他堅持自己的企業要做得端行得正，要承擔責任，要對國家有所作為；其次，在和政府溝通中，講究濕潤而不是干燥的方式，以求取“最大公約數”，撐出更大空間。

二

1993、1994年，外企大舉進入中國電腦市場，國內企業潰不成軍。1990年前政府保護電腦工業，不讓外國品牌進來，結果是國產的質量差得一塌糊涂，影響到各行業信息化水平的提高。結果政府把進口電腦關稅大大減低，由200%減低到20%，取消批文，希望各行各業都能用上好電腦。

聯想做代理起家，1985年開始代理銷售IBM、AST、惠普等品牌PC，積累資金，認識市場。當時也拿不到生產自主品牌PC的批文。但柳傳志不放棄研制自有品牌PC，從做主板制造開始，堅持到1990年取得了PC生產許可證，推出聯想品牌的PC。外資品牌長驅直入時，聯想頓感壓力巨大。到底是高舉民族品牌繼續生產，還是改回去做代理？他和大家一起研究，決定改進自身的管理、架構、銷售模式，但一定要先跟外資品牌打一仗。29歲的楊元慶擔任了PC事業部總經理。柳傳志帶著高管到電子工業部，向部長胡啟立表決心，要高舉民族工業的大旗。從這時起，聯想開始制定長期戰略，并把自己的命運和整個國產電腦的命運關聯到一起。

 1994年，聯想微機事業部成立

柳傳志曾說：“我愛看足球是因為我想看中國贏球，聯想做大了，大到中國和外國較勁的時候，聯想能起到一定作用，這才是我追尋的目標。”正是基于這樣的內心，1993年國產PC業面臨危局時，聯想選擇挺身而出，而不是后退。

也正是初心不改，2009年，在全球經濟危機的大背景下，聯想集團并購IBM PC后出現嚴重虧損、國際化道路受挫，柳傳志選擇重新出山，和楊元慶一起力挽狂瀾。在2001年把聯想集團和神州數碼分別交給楊元慶和郭為后，柳傳志坐鎮聯想控股，在風險投資、私募股權投資等方面全面出擊，他為聯想控股確立的愿景是“以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司”，念念不忘的還是報國二字！

2004年12月8日，聯想集團宣布收購IBM全球PC業務

三

柳傳志不僅在企業發展上讓政府放心，在向政府提意見的時候也始終堅持建設性。他認為，空氣太干燥的話，就是好的意見別人也難以聽進去。

2008年1月，中國開始實施的新《勞動合同法》，不少企業有意見。有一次企業家聚會，請人力資源和社會保障部一位官員來講，幾個企業家發言時都憤憤不平，頗多微詞。柳傳志一開始已經發過言，這時要求再發言。他平衡兩邊的立場，“《勞動合同法》的立意是好的，方向是對的，同時也希望政府在具體操作中聽取企業的意見”。等官員離場，他臉色一沉：“大家有意見就好好提，但你不要覺得自己就怎么怎么了不起，不把政府當回事，不把官員當回事。要是以后還這么開會，我先表態，我不參加。”全場肅然，繼而稱是。

柳傳志的這種分寸感，并不只是因為他“世事洞明，人情練達”，而是基于更廣的視野所形成的價值觀。他相信這個民族內在的力量，他曾說：“中國剛改革開放的時候，誰家里有一臺日本的錄像機、錄音機就了不得了。后來就是彩電，全是日本進口的。但沒有幾年就是中國企業生產的了，而且比日本的還好，價格還便宜。去東南亞，凡是有華僑的地方，當地首富幾乎都是華人。只要給他們一個生存的地方，就能變成富裕的人。只要機制好了，只要有法治的營商環境，中國人聰明才智釋放的能量不得了。”

柳傳志早年工作照

柳傳志也抱怨，比如他說，政府的手是必要的，但不能連一碗面多少錢都管；他憤憤不平的一件事是，聯想控股在某地投資，準備建冷鏈市場，錢交完了，領導換屆，下任領導說這塊地改為綠化帶，幾千萬就白花了。“但是，”柳傳志說，“我覺得大環境上，我們要有信心。我小時候就喜歡看中國近代史的書，內心里有一股氣節。沒有改革開放，我們不可能像今天這樣有底氣，不怕跟別人競爭。例如汶川大地震時，我立即回想起1976年的唐山大地震，那時國家經濟實力不行，連北京街頭都慘不忍睹，全是地震棚，一片一片的。今天還是國家實力強，我們才說得起話。做企業得有點雄心，讓世界看到和相信我們的能力，這都是干出來的，不是喊出來、罵出來的。”

柳傳志希望看到的是，我們民族的內在力量和一個穩定的、利于激發人們積極性的環境，更好地結合，形成偉大的合力。他專心做好企業，但如果有機會，有需要，他就會發聲，朝著合力的方向去努力。

柳傳志的分寸感還和思維模式有關。多年前他就說，無論做事還是做人，總是要“退出畫面看畫”，因為太近了去看，會覺得有一片黑，離遠了看才能看出來，原來黑是為了襯托白。這是典型的柳傳志式的思維，就是看問題要更全面，更整體。

四

柳傳志1944年生于上海，1949年舉家搬遷到北京，1961年在西安上大學（現在的西安電子科技大學），1966年大學畢業，由于文革的原因，1967年才分配工作到成都國防科工委十所，1968年秋到廣東珠海農場接受解放軍再教育，1970年重新分配，到中國科學院計算技術研究所工作，14年后他從這里起步創業。

 聯想早年辦公地

柳傳志剛到計算所時住集體宿舍，6人一間，1972年前后夫妻倆才有了6平方米的單獨空間。后來計算所造了一排自行車棚，柳傳志他們把車棚分成一間間方格子，用籬笆摻著蘆葦稈填補縫隙，一面圍墻打出方洞當窗，一面墻開出缺口裝門框，這樣有了12平米的新家。1978年，女兒柳青出生，他又在門口違章搭了一個4平方米的廚房。

1978年11月的一天，天很冷，柳傳志上班先到傳達室拎了瓶熱水，然后在辦公室看《人民日報》，看到一篇如何科學養牛的文章。“以前的報紙一登就是革命、階級斗爭，養雞、種菜都是資本主義尾巴，要割掉的，現在《人民日報》竟登養牛的文章，氣候真要變了！”

1984年，聯想創業小平房（中科院計算所傳達室）

1984年底，在計算所院內一間低矮的傳達室里，柳傳志和10名科研人員開始創業。頭一年掙了幾十萬塊錢，員工有20多人，但這些月收入兩三百塊錢的人們決定，不分利潤，而是投向未來的事業。他們在1985年開辟的代理業務，后來成就了中國最大的IT分銷商神州數碼；他們在1990年推出的PC業務，十幾年后成就了全球最大的PC制造商，連當年的“老師”IBM PC也被聯想集團并購。

大學期間的柳傳志和父母

最初給IBM做代理的時候，柳傳志參加代理商會議，在長城飯店。他想應該穿件西裝，但買不起，就回父親那里拿了一套。到了長城飯店，發現水果點心擺在那兒，可以隨便吃，心想還有這么好的地方啊。那天他是坐公交車去的，快到跟前那段，才打的，顯示自己的身份。每當談到這段經歷，柳傳志就感慨萬千。

五

現在我們要切入另一個關鍵性的問題，就是聯想從小到大、把空間越做越大、而且屹立不倒的動力究竟是什么？理想是肯定需要的，但更重要的是：責權利相統一的利益分享機制。

柳傳志創辦聯想，是科學院計算所的投資，但管理層得到了人事權、經營決策權、財務權。柳傳志說，這涉及到真當家假當家的問題，真當家就得真有權力。他不止一次說過，1989年，香港聯想要買寫字樓，近千萬港幣投資，他和副總李勤用了一天就拍板決定了。再晚一個星期，同是這棟寫字樓，價格要漲上幾十萬港幣。這年底，他在香港見過一家中資企業的總經理，這家公司當時每月虧損上百萬元，但總經理臉上沒有愁容，卻對啟德機場內一條萬寶路比機場外便宜幾塊錢了如指掌，娓娓道來。柳傳志深深感到，如果企業和管理團隊之間沒有利益貼身的關系，就是靠一紙任命一份工資，那團隊絕不會上心，光靠覺悟也不可能持久。

這個問題在越來越多年輕人加入聯想，面臨結婚、買房、生小孩等現實壓力后，變得更加突出。柳傳志想到了股權的問題。當時，身邊有人建議，可以抬高經營成本，把一部分給員工的利益消化到成本里；也有人說，可以在聯想外再成立一家公司，弄個“連通管”輸送利益，“船長”搖身變“船主”。但柳傳志直接去找了當時中科院的院長周光召，坦誠地提出，聯想這樣高度依賴人力資本的企業，創辦者和經營者應該有股權，比如35%。太高了怕院里不同意，太低了團隊又不甘心。

 柳傳志與周光召院長

周光召很開明，同意這個方向，但調研之后發現，想把國家擁有的產權拿出一部分給到創始人和經營者，要經過當時的國有資產管理局的同意。中科院的折中方案是：給聯想的經營團隊35%的分紅權。這35%的分紅，柳傳志一直未動分文，一直到2001年，在高科技企業普遍開始采取股權激勵的背景下，經過國家有關部門的嚴格審核，在中科院、北京市支持下，聯想控股職工持股會用歷年積累的分紅購買了公司35%的股權，使創業者們和骨干員工成為了企業真正的主人，也使得新老管理層的交接順利進行。2009年，聯想控股成功引入新股東中國泛海，股權結構由原來的中國科學院國科控股65%、聯想控股職工持股會35%，演變為中國科學院國科控股36%、聯想控股職工持股會35%、中國泛海29%，這一混合所有制結構，注入了更強勁的發展動力。

 2009年9月8日，中國泛海入股聯想控股

在聯想的產權改革中，柳傳志是怎么“拐大彎，分步走”、時機不到絕不用強、時機到時迅速推進的，可以寫成一部教科書。在他支持下，聯想集團和神州數碼，楊元慶和郭為都是第一大個人股東。

好的機制就是最大的動力。你要想創出最大的空間，那就去創造最好的機制。

六

時間是空間的朋友。一個公司，如果不能延續其生命，并發揚光大，那它的空間是不長久的，會萎縮的。

這里的核心問題是管理與創新。

創業之初，柳傳志就下決心不走當時一度流行的搞批文、弄平價外匯、走私的路子，上世紀90年代房地產興旺、“炒地誘惑”襲來，他堅持“不賺不長本事的錢”。在處理個人和公司的關系方面，他約法三章：不把不該得的隨手歸到自己包里；不在合法的外衣下想辦法謀私利；不在公司里安排親信、親戚，搞宗派主義。

聯想為何在多個領域都能取得成功？柳傳志的經驗可以用“企業管理屋頂圖”來總結。屋頂部分代表企業運作層面的管理，具有行業和企業個性，各有不同，要做好企業得深刻研究本行業的規律；而地基部分代表企業基礎層面的管理，具有共性和普適性，是聯想基業常青的根本所在。這些“地基”包括：機制，體制，企業文化，“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理三要素。

很多人對聯想集團和神州數碼之外的聯想控股的業務并不十分了解。其實，柳傳志擔任董事長、朱立南擔任總裁的聯想控股通過“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的業務模式，已經在IT、金融服務、創新消費與服務、農業與食品、新材料五大領域，以及天使投資、風險投資和私募股權投資進行了豐富的布局，不斷制造卓越企業，比如中國最大的租車公司神州租車、中國領先的互聯網金融服務公司拉卡拉、最大民營口腔服務連鎖品牌拜博口腔、最大水果全產業鏈公司佳沃鑫榮懋等等。在財務投資領域，聯想之星是中國領先的天使投資機構，君聯資本和弘毅投資作為中國最早進入風險投資和私募股權投資領域的企業之一，都是業內頂尖基金。

2015年6月29日，聯想控股于香港聯交所主板成功上市

柳傳志在投資領域的成就，和他一貫的對于管理的重視也是分不開的。他的投資理念叫“事為先，人為重”，前者是說，要盡量選擇增值空間大的行業去投資；后者是說，人不行，好行業也做不出好企業，人如果非常出彩，中等行業也可能很出彩。聯想控股的風險投資2001年投了科大訊飛，就是看中劉慶峰天生有企業家氣質，而且又是年輕的科學家。

建立在柳傳志式的管理地基上的企業，總是會有更加可靠的成長空間。

七

在19大召開之前和之后，我和柳傳志聊過兩次。第一次，他正在看央視播出的紀錄片《將改革進行到底》，他說：“印象最深的是兩點。第一，黨要自我革新，永遠在路上；第二，片子里說‘有恒產者有恒心，無恒產者無恒心’，中國要發揮企業家的作用。”

19大之后，柳傳志說，他覺得開宗明義講初心和使命很重要，為全中國人民謀幸福，為中華民族謀復興，這個目標能激勵一切人共同奮斗。他特別激動的是，2017年底最高人民法院宣布將依法重審張文中案等三起重大涉產權案件，“‘糾正一件錯案，勝過一沓文件’，重審不能光認為是司法部門的事，而是19大在法治領域的陽光的穿透。”

柳傳志說：“保護良幣就是對企業家最好的激勵，但是別把劣幣一起保護了。對于不法奸商，特別是危害食品安全、藥品質量安全的違法行為，對上市公司披露虛假信息的行為，就不能寬容。”

我問柳傳志：“難道您就沒有什么擔心的嗎？”他回答：“也有擔心，就是怕走回頭路。我見過1956年的公私合營，在天安門舉行游行，所有資本家敲鑼打鼓，歡欣鼓舞，但回家抱頭痛哭。很多人歡呼把他們的財產收歸國有，但收歸的結果就是‘大鍋飯’，最后整個國家窮下來。”

“文革”時，一個對柳傳志非常好的中學老師被槍斃了。“我心里頭怎么也過不去這一關。那樣的慘事多了。如果后人不知道花了這么大代價才換來的血的教訓，那就非常讓人擔心。”

柳傳志說，他覺得現在是改革開放以來做得最好的時期，風氣正了，對企業家作用的認識也最積極和全面。關鍵是一步步落實，真正營造出適合企業家發揮作用的空間，真正能落實。

40年前，柳傳志從《人民日報》的一篇文章中感到了氣候的變化；40年后，柳傳志覺得“現在的溫度比任何時候都適合孵化小雞”。一個人的40年，長長的足跡，開拓出以前無法想象、未來無可限量的市場化和國際化空間。這是中國進步的明證，這是中國空間的縮影。

把自己的信念和時間，完整地融入相信空間、創造空間、延續空間的浩蕩進程中，這就是柳傳志問心無愧的改革開放40年。

*本文來源：微信公眾平臺“秦朔朋友圈”（ID：qspyq2015），作者：秦朔，原標題：《柳傳志的40年：相信空間，創造空間，延續空間 || 改革開放四十年秦朔系列訪談錄》

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